本土HR，是時(shí)候轉(zhuǎn)型了

李祖濱

以戴維·尤里奇經(jīng)典的理論為基礎(chǔ)，以四大角色為核心，以三支柱為標(biāo)桿，結(jié)合本地化創(chuàng)新，創(chuàng)造屬于本國、本企業(yè)的HR管理模式，培育成熟的人力資源團(tuán)體，造就各層級(jí)的HR高手，將是本土HR在轉(zhuǎn)型過程中的“必修課”。

震蕩顛覆的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)元年

2014年，這個(gè)被一些人冠以“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)元年”的年度，可謂中國企業(yè)界轟轟烈烈的一年。盡管“某某元年”也很多，但“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)元年”確實(shí)不同以往，因?yàn)樗鼧?biāo)志的是近些年來少有的“工具式變革”。

上一次顛覆性工具的出現(xiàn)是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)初生的年代，距今已有十余年了。過去常見文化的變革轉(zhuǎn)型、理念的變革轉(zhuǎn)型、政策導(dǎo)致的變革轉(zhuǎn)型等，盡管轉(zhuǎn)型影響很大，但大多局限在某些行業(yè)內(nèi)，或只是改變了一小部分競(jìng)爭(zhēng)的節(jié)奏和圖景，而工具變革則讓全行業(yè)都激動(dòng)得高喊“顛覆”（盡管高喊者多是旁觀，從業(yè)者大都謹(jǐn)慎），甚至制造了“泡沫”。

在這一波大潮中，各行各業(yè)都出現(xiàn)了顛覆性的嘗試，有些獲得了成功，有些還在繼續(xù)摸索。其中，阿里巴巴的上市登上了輝煌的頂峰，它的市值超過了寶潔、通用電氣，馬云也因此成為亞洲首富。阿里巴巴的“產(chǎn)品”占據(jù)了中國人生活的大部分時(shí)間，也昭示著一個(gè)新時(shí)代的到來。

在這樣一個(gè)時(shí)代，人力資源工作者（以下簡(jiǎn)稱“HR”）很難不去反思自己的本職工作，很難想象自己的工作會(huì)與這一輝煌的轉(zhuǎn)型無關(guān)。中國的HR是時(shí)候迎來自身轉(zhuǎn)型了。

HR面臨“內(nèi)憂外患”

與業(yè)務(wù)部門相比，HR們?cè)?014年過得不那么愉快。1996年美國的斯圖爾特就提出“炸掉人力資源部”的言論，18年后另一位管理學(xué)領(lǐng)域的巨頭，《執(zhí)行》和《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書的作者——拉姆·查蘭又發(fā)出了“分拆人力資源部”的呼聲。

這一說法剛一出現(xiàn)，立刻引來了人力資源界的巨大反響。包括戴維·尤里奇在內(nèi)的諸多學(xué)術(shù)界和企業(yè)界大人物一致反對(duì)這一觀點(diǎn)。然而，此人畢竟拉姆·查蘭，HR們或失落，或憤慨，或默默反思，或直言反駁。

盡管“分拆人力資源部”的觀點(diǎn)略顯荒謬，且不談爭(zhēng)論的結(jié)果如何，但這一呼聲的出現(xiàn)，卻真實(shí)地反映出學(xué)術(shù)界要求HR轉(zhuǎn)型的強(qiáng)烈意愿。

縱觀中國企業(yè)領(lǐng)域，HR的現(xiàn)狀并不樂觀。多數(shù)企業(yè)的HR一般與行政部門為伍，屬二類或三類部門，重

要性排序遠(yuǎn)在銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門之后;多數(shù)企業(yè)人力資源部或由總經(jīng)理直管而導(dǎo)致投入精力不足，或其主管人員排位不高，通常都不是二把手。更重要的是，中國HR的工作，整體仍處于基礎(chǔ)的階段，集中在瑣碎的流程性、操作性事務(wù)上，難以體現(xiàn)出自身價(jià)值。這種情況下，再聽到“分拆人力資源部”之類的說法，怎能不憤懣難平？

身處“內(nèi)憂外患”之中，HR轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫。

HR轉(zhuǎn)型正當(dāng)其時(shí)

當(dāng)今中國HR工作轉(zhuǎn)型的內(nèi)生驅(qū)動(dòng)力十分強(qiáng)大，與20世紀(jì)90年代末美國HR開始轉(zhuǎn)型時(shí)期明顯一致。

原因一：經(jīng)濟(jì)發(fā)展讓HR轉(zhuǎn)型迫在眉睫

中國經(jīng)濟(jì)總量激增。中國2013年的國內(nèi)生產(chǎn)總值總量達(dá)到了9.24萬億美元，恰與美國1999年的9.31萬億美元相當(dāng)。經(jīng)濟(jì)總量反映了國家整體經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，也就代表了身處其中的企業(yè)發(fā)展與競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，而競(jìng)爭(zhēng)越激烈，對(duì)人力資源的要求就越高。

中國企業(yè)全球化。全球化程度對(duì)于人才結(jié)構(gòu)和HR管理模式提出了新的要求。中國近年來參與全球競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)越來越明顯，中國企業(yè)跨國并購越來越頻繁，越來越多企業(yè)在國外設(shè)立研發(fā)、生產(chǎn)基地，中國已經(jīng)擁有了諸如華為、聯(lián)想等國際著名品牌。而美國20世紀(jì)90年代經(jīng)歷的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，正是以經(jīng)濟(jì)全球化為主要驅(qū)動(dòng)力的。

中國的人力成本正在提高。前幾天有報(bào)道稱，上海地區(qū)工人平均工資已遠(yuǎn)超東南亞，最高甚至達(dá)到超出近七倍的水平。而美國20世紀(jì)90年代末開展全球化的一個(gè)重要?jiǎng)恿?，正是要尋找成本不斷提高的本地勞?dòng)力的替代品。人力成本提高無疑對(duì)企業(yè)用工方式、人力資源管理模式，提出了新的要求。

原因二：信息技術(shù)成為轉(zhuǎn)型工具

如果說經(jīng)濟(jì)環(huán)境提供了轉(zhuǎn)型的迫切性，那么技術(shù)環(huán)境則提供了轉(zhuǎn)型的可能性。以“共享服務(wù)中心”為例，該模塊本身就是一個(gè)靠平臺(tái)型技術(shù)支撐的集約化的服務(wù)提供平臺(tái)。沒有一個(gè)集約化的服務(wù)平臺(tái)，要解決90后們的心理問題，要耗費(fèi)多少人力物力？沒有互聯(lián)通信、文件傳遞、信息發(fā)布甚至在線考核，要浪費(fèi)多少時(shí)間精力？廉價(jià)、易獲取的平臺(tái)型技術(shù)，是進(jìn)行此類轉(zhuǎn)型的必備條件。

巧合的是，美國的第一次互聯(lián)網(wǎng)浪潮正是肇始于20世紀(jì)90年代中期，結(jié)束于21世紀(jì)頭兩年。而中國則剛剛度過“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)元年”。這兩類技術(shù)本質(zhì)上都是信息溝通形式上的變革，是最符合HR轉(zhuǎn)型要求的平臺(tái)型技術(shù)。

原因三：新生代人才主力軍對(duì)HR管理的沖擊

人力資源轉(zhuǎn)型，繞不開“人”的變化，當(dāng)下的中國，80后已逐漸成為中堅(jiān)力量，90后已初入職場(chǎng)。70后甚至60后的HR們每每發(fā)出感慨，這些小孩的想法怎么那么多變呢？這些人怎么那么缺乏忠誠感呢？“人”的變化，提供了HR轉(zhuǎn)型的必要性。

類似的問題，20世紀(jì)90年代的美國人早已經(jīng)歷過。轉(zhuǎn)型期的美國X一代（即所謂的“垮掉的一代”）與中國80后，不僅年齡相當(dāng)（25-40歲），身處的人生階段和背負(fù)的壓力也十分相似。他們都上有老下有小。前有還沒有騰出位置的老一輩，后有新一代來勢(shì)洶洶，在就業(yè)市場(chǎng)上腹背受敵。他們都經(jīng)歷了傳統(tǒng)和現(xiàn)代的轉(zhuǎn)變，生于

電報(bào)下，長(zhǎng)在電話旁，現(xiàn)在卻手持電腦進(jìn)入職場(chǎng)打拼。他們都喜歡強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出而不是投入，要效率而不是忠誠。

90后們則與美國的Y一代十分接近（5-25歲）。他們的成長(zhǎng)環(huán)境都更寬松自由，壓力更小，更追求有趣和有意義的事物，他們都是伴隨著計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)一起成長(zhǎng)起來的一代。

文化的嬗變對(duì)HR工作的沖擊是全方位的，并不是換換思路就可以迎接挑戰(zhàn)，而是需要整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

原因四：中國HR轉(zhuǎn)型的后發(fā)優(yōu)勢(shì)

盡管不能完全照搬照套，但我們已經(jīng)有了美國數(shù)十年的理論實(shí)踐積累，甚至已經(jīng)有了本土知名企業(yè)先一步的嘗試。對(duì)于一般的中國企業(yè)而言，已經(jīng)完全不需要摸著石頭過河，也不需要從HR的規(guī)范性工作做起，而是可以直接對(duì)接最先進(jìn)的HR管理模式。

有時(shí)從“一張白紙”起步，要比除舊立新更容易形成突破?？纯磭鴥?nèi)電信行業(yè)的發(fā)展就可以明白這一點(diǎn)。多年前，國內(nèi)電信行業(yè)與先進(jìn)國家相比，無論從基礎(chǔ)建設(shè)、普及化、市場(chǎng)化還是使用量等維度，都有非常大的差距。但至今，國內(nèi)電信業(yè)已發(fā)展成為世界級(jí)頂尖的市場(chǎng)，在某種程度上已經(jīng)超越歐美，而中國在電子商務(wù)行業(yè)已經(jīng)確信領(lǐng)先于歐美。

綜上所述，中國HR轉(zhuǎn)型具備了足夠的內(nèi)生動(dòng)力，也完成了相應(yīng)的準(zhǔn)備和鋪墊。

什么是HR真正的轉(zhuǎn)型

第一，HR要成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴。成為業(yè)務(wù)伙伴的HR具備四個(gè)新的角色：戰(zhàn)略合作伙伴（Strategic Partner）、HR效率專家（Administrative Expert）、員工支持者（Employee Champion）、變革推動(dòng)者（Change Agent）。

第二，HR要為組織創(chuàng)造價(jià)值和達(dá)成成果。企業(yè)員工潛力有沒有挖掘？組織能力有沒有提升？企業(yè)的經(jīng)營有沒有得到提升？

第三，HR轉(zhuǎn)型成功的標(biāo)準(zhǔn)是真正改變內(nèi)部客戶中心的形象定位。HR轉(zhuǎn)型的成功標(biāo)志不是HR自己做了什么，而是HR在內(nèi)部客戶（員工、直線經(jīng)理、高層管理者）心中的形象定位是不是成為了四個(gè)新的角色，內(nèi)部客戶心中形象的真正改變才是HR轉(zhuǎn)型的成功。

“四大角色”是戴維·尤里奇在《人力資源轉(zhuǎn)型》中首次提出的，而日后所謂的BP（業(yè)務(wù)伙伴）就等于四大角色的總和（見表1）。

HR的“四大角色”與“三支柱”

“HR三支柱”模型是IBM管理研究院以“四大角色”為基礎(chǔ)提出的，在歐美迅速得到了普及應(yīng)用。“三支柱”指的是HRBP（業(yè)務(wù)伙伴）、SSC（共享服務(wù)中心）和COE（領(lǐng)域?qū)＜抑行模?。?jiǎn)而言之，COE是大腦，提供智力支持，承擔(dān)設(shè)計(jì)功能;SSC是消化系統(tǒng)，提供基礎(chǔ)服務(wù)，承擔(dān)平臺(tái)功能;HRBP是神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，提供業(yè)務(wù)支持，承擔(dān)聯(lián)系功能。三個(gè)功能相互促進(jìn)，不斷循環(huán)完善。

為什么“三支柱”會(huì)成為HR轉(zhuǎn)型的通用模型呢？筆者認(rèn)為，原因有三：

首先是合理性。從圖1可以看出，相比于組織架構(gòu)從橫向職能區(qū)分進(jìn)化到縱向功能層級(jí)的區(qū)分和組合，人力資源管理體系一直局限于六大模塊的切分上，就算再怎么強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃提綱挈領(lǐng)的作用，它也只是六大模塊的一部分。而“四大角色”則相當(dāng)于在職

能上提煉出了HR體系的“信息中心、決策中心、利潤中心”等結(jié)構(gòu)。這與組織架構(gòu)的矩陣制、事業(yè)部制、扁平化等變革相匹配，而組織架構(gòu)是受到外部環(huán)境沖擊的第一塊陣地，是適應(yīng)環(huán)境變化的第一步。

其次是實(shí)用性。盡管《人力資源轉(zhuǎn)型》也提供了一系列實(shí)用工具，但它畢竟是一本理論著作，沒有提供完整的解決方案。而“三支柱”則提供了完整、可見和系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，也配套了伴隨“三支柱”而來的一系列具體轉(zhuǎn)型措施。

最后是IBM管理研究院的影響力。不能否認(rèn)IBM當(dāng)時(shí)的知名度對(duì)于“三支柱”的推進(jìn)作用，換成是今天的IBM，也許流行起來的就不是“三支柱”，而是其他一些基于“四大角色”的模型了（如圖2）。

HR轉(zhuǎn)型在中國的成功實(shí)踐

讓中國首先感受到HR轉(zhuǎn)型的還是歐美企業(yè)在中國的分支機(jī)構(gòu)，沃爾瑪、微軟、寶潔、思科、可口可樂等等外資企業(yè)再近十年陸續(xù)轉(zhuǎn)型，最普及的轉(zhuǎn)型行動(dòng)算是HRBP崗位的設(shè)立。HRBP或是設(shè)立在人力資源部門，或是設(shè)立在經(jīng)營單元，這是HR走向?yàn)榻M織創(chuàng)造價(jià)值邁出的一大步，也是HR轉(zhuǎn)型的一個(gè)明顯標(biāo)志。

而對(duì)于中國企業(yè)來講，他山之石，可以攻玉，卻不能直接進(jìn)行使用。無論是華為、阿里巴巴還是騰訊，他們都沒有直接復(fù)制國外的“三支柱”轉(zhuǎn)型實(shí)踐。

華為將“四大角色”拆解成了HRBP的六種角色。其中“核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者”的角色體現(xiàn)了華為企業(yè)核心價(jià)值觀的高度重視。而“HR解決方案集成者”角色，更是來自于尤里奇《人力資源轉(zhuǎn)型》原著（如圖3）。

阿里巴巴將HRBP與中國文化特色結(jié)合起來，形成了獨(dú)特的“政委體系”。這讓人不禁想到，人民軍隊(duì)中的“指導(dǎo)員”、“政委”就是HRBP（如圖4）。

騰訊的模仿程度最高，騰訊的HR架構(gòu)基本上基于“三支柱”模型，但騰訊也將SSC（共享服務(wù)中心）升級(jí)成了SDC（共享交付中心），可以看到“Delivery”（交付）正是尤里奇在《人力資源轉(zhuǎn)型》中極力強(qiáng)調(diào)的概念（如圖5）。

從“四大角色”到“三支柱”的演變就能看出，“四大角色”是真正的本質(zhì)概括，而“三支柱”是在特定歷史和技術(shù)條件下的一種應(yīng)用。

培養(yǎng)各層級(jí)的HR高手

中國HR轉(zhuǎn)型中的重要任務(wù)，就是為企業(yè)打造戴維·尤里奇提出的“人力資源團(tuán)體”，這個(gè)“人力資源團(tuán)體”包括企業(yè)高管、直線經(jīng)理、HR和人力資源外包機(jī)構(gòu)。因此，中國HR轉(zhuǎn)型不僅需要HR自身的轉(zhuǎn)型，還需要讓直線經(jīng)理成為人力資源管理高手，讓企業(yè)高管成為HR高手。

讓HR成為創(chuàng)造價(jià)值和成果的人力資源管理高手。HR做事不能再沉迷于自己的專業(yè)中，不是簡(jiǎn)單地做做招聘和培訓(xùn)，發(fā)工資和做考核，而是以更多的戰(zhàn)略思維、更多的業(yè)務(wù)視角來做人力資源工作。HR是否有勇氣放下手中的權(quán)利，讓自己到經(jīng)理單元中去做HRBP，或者將自己輪崗到經(jīng)營單元，或者讓更多的經(jīng)營單元中選擇HR素質(zhì)的管理者成為人力資源管理。未來更多的HR高手將是有經(jīng)營一線工作經(jīng)歷的管理者。

讓直線經(jīng)理成為HR高手。只會(huì)管事不會(huì)管人的管理者是不合格的管理者，能夠掌握選擇、培養(yǎng)、激勵(lì)下屬的直線經(jīng)理將是企業(yè)最高效的管理者，成為人力資源管理高手的直線經(jīng)理將為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。公司中人力資源管理由誰來負(fù)主要責(zé)任？戴維·尤里奇給出的明確答案是直線經(jīng)理。

讓企業(yè)高管成為HR高手。筆者近期演講中的一句話引發(fā)了許多企業(yè)家的共鳴，也博得了HR們的喝彩，這句話是：“要成為成功的企業(yè)家，要么讓自己成為人力資源管理高手，要么讓人力資源管理高手成為企業(yè)的二把手。GE的杰克·韋爾奇絕對(duì)是人力資源管理高手，華為的任正非自己就是人力資源管理高手，而龍湖的吳亞軍自己不一定是HR高手，但她有高手房晟陶作她的二把手。”