房多多懂用戶比懂互聯(lián)網(wǎng)重要

段毅

創(chuàng)立房多多之前，我是蘇州一家房地產(chǎn)代理公司的創(chuàng)始股東之一，做房地產(chǎn)交易十多年。2008年，我做得很痛苦，我發(fā)現(xiàn)在房地產(chǎn)交易中，各方都不滿意，沒有一方的價值得到認(rèn)可。

2011年，我把原來那個公司的股份賣了，與李建成一起創(chuàng)辦了房多多。他當(dāng)時還在騰訊擔(dān)任深圳研發(fā)中心總經(jīng)理，是做技術(shù)出身的，當(dāng)時雖然很堅(jiān)定地要跟我創(chuàng)業(yè)，但其實(shí)并不知道我們究竟要做什么。他唯一確定的是，不能做游戲，因?yàn)檎l都已經(jīng)做不過騰訊了。

2008年的時候，房價有過一次地震，很多人都應(yīng)該記得。這，讓我開始思考一個過去忽略的事情：地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)到底有什么價值？2009年的這次調(diào)整，暴露最明顯的，就是無論是代理商還是中介公司，只要市場入冬，經(jīng)紀(jì)人就變得多余，提供不了任何價值;等到市場回暖的時候，經(jīng)紀(jì)人其實(shí)也做不大，成交效率上不去，交易成本降不下來。

將阿里巴巴嵌入房地產(chǎn)行業(yè)

房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人立命之本，說白了就是信息不對稱。消費(fèi)者掌握的信息大多來自代理公司，或者中介的房源信息，基本上是房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人說怎么賣就怎么賣。但是購房是大宗交易，消費(fèi)者不滿意肯定會延長決策周期，成交率就會降低，開發(fā)商的營銷成本就會增加，成本最后又會疊加到房價上，消費(fèi)者就會更慎重。

在這條商業(yè)鏈條中，參與多方其實(shí)都不能滿意。 “黃金時代”可以等著客戶上門，但到了“白銀時代”，房子就越來越難賣了。這種情況遲早會被改變，所以我們開始做房多多。

房多多第一套系統(tǒng)上線的時候，我們什么商業(yè)模式都沒想好，只是覺得一邊把新房放上來，另一邊把經(jīng)紀(jì)人放上來，就可以提高售房效率。

移動互聯(lián)時代，人手一部智能手機(jī)，App成了對話的窗口，房地產(chǎn)銷售有了新場景。以售樓處和中介門店為核心的銷售模式弊端顯現(xiàn)。

這種情況也曾經(jīng)在貿(mào)易行業(yè)存在過，但都被阿里巴巴改造了。所以我決定，用“阿里巴巴模式”改變房地產(chǎn)，打造一個囊括“淘寶、天貓、支付寶、余額寶”等元素的“生態(tài)圈”。

我們要做的第一件事，就是找房源。后來我發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品也好、模式也好，有的時候是生長出來的，不是拍腦門想出來的，做著做著自然知道產(chǎn)品應(yīng)該往哪個方向走。房多多要做一個平臺，把眾多大中小經(jīng)紀(jì)公司聚合在平臺上，由房多多去和開發(fā)商談房源，再把房源給合作中介的經(jīng)紀(jì)人銷售，每樁交易達(dá)成后返給經(jīng)紀(jì)人傭金，也就是團(tuán)購的思路。

我一直比較確定的一點(diǎn)是，絕不賣廣告，而是做交易。房多多最早的產(chǎn)品是一個線上的“購房者俱樂部”。當(dāng)時我和曾熙都覺得，互聯(lián)網(wǎng)是個工具，而房地產(chǎn)是重度垂直的地域化行業(yè)，讓李建成弄一個系統(tǒng)，我們負(fù)責(zé)在各地建隊(duì)伍，把開發(fā)商和中介放上去就行了。

但是“購房者俱樂部”很快就被淘汰了。畢竟買房子和買其他東西不一樣，用戶不會只看看網(wǎng)上的測評就下單，最后始終需要去實(shí)地看房。

于是，到第二代產(chǎn)品時候，我們主要聚焦到了經(jīng)紀(jì)人身上。

一方面，經(jīng)紀(jì)人手上有客源。曾熙過去做過開發(fā)商賣房的“外場渠道”，他很看好這一塊業(yè)務(wù);另一方面購房最重要的體驗(yàn)環(huán)節(jié)，只能由經(jīng)紀(jì)人去完成。當(dāng)時我想如果我們提供真實(shí)的房源信息，讓經(jīng)紀(jì)人專注于服務(wù)，不就能提升成交效率嗎？

房多多App是一個“信息+交易”平臺，提供真實(shí)全面的開發(fā)商房源信息，同時幫助中介公司在上面賣房。如此一來，交易的所有環(huán)節(jié)都被搬到了房多多平臺上，如帶客看房次數(shù)、成交套數(shù)、響應(yīng)速度、服務(wù)專業(yè)度等。業(yè)主和購房者可以對經(jīng)紀(jì)人進(jìn)行評價（好評和差評，差評需說明原因），每個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生信用和積分。這跟在淘寶上開店，幾乎是一個邏輯。

要有蛻掉三層皮的準(zhǔn)備

這幾年來，我自己的體驗(yàn)總結(jié)起來就是蛻了三層皮。

第一層皮，就是放棄既得利潤，要有所為有所不為。

創(chuàng)業(yè)的第一年，面臨的問題是你到底想干什么，是做交易還是做平臺。過去十幾年我做交易，公司不到一年也有幾千萬元的凈利潤。

但是做交易與做平臺是有矛盾的，好比運(yùn)動員同時想搭平臺做裁判員，其他的運(yùn)動員和我一起在這個平臺上玩。你告訴別人我絕對很公平，但你做不到，這很難。

所以，我覺得做交易還是做平臺，努力的方向不一樣。做交易一樣可以用移動互聯(lián)網(wǎng)，提高交易的效率，但與做平臺不是一個方向。當(dāng)時蛻第一層皮非常痛苦，放棄巨大既得利益，相當(dāng)于自宮。

房多多最終決定做平臺，為每個角色、每宗交易提供系統(tǒng)支持和服務(wù)，同時定義一系列規(guī)則，以保證大家都能夠在一個生態(tài)系統(tǒng)里面繁榮共生。

第二層皮是打磨產(chǎn)品。很多人，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)出來的，會自然認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)不過是工具，只要花錢去騰訊、百度、阿里巴巴挖人過來做產(chǎn)品就行了。房多多創(chuàng)業(yè)的第一年也犯了這樣的錯誤。

但是，傳統(tǒng)企業(yè)想轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)始人必須把自己變成一個產(chǎn)品經(jīng)理。這個產(chǎn)品經(jīng)理不是要你一定變成喬布斯或者馬化騰，但是你可以變成更懂用戶的產(chǎn)品經(jīng)理，或者把精力放在產(chǎn)品上，和產(chǎn)品經(jīng)理融在一起，了解用戶的真實(shí)需求。

我們做的這個行業(yè)其實(shí)跟許多重度垂直的行業(yè)一樣，大部分交易比較復(fù)雜，用戶的需求也比較多，很難讓騰訊或者百度的產(chǎn)品經(jīng)理迅速了解行業(yè)。作為創(chuàng)始人要充當(dāng)加速器的角色，讓他們更融合。

作為創(chuàng)始人，你的時間放在哪，花多少時間在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)身上，你是不是能夠成為產(chǎn)品出來之前每一個細(xì)節(jié)的體驗(yàn)師，這個特別重要。

所以，創(chuàng)業(yè)第二年我親自管產(chǎn)品，因?yàn)槲冶旧硎亲鼍€下交易出身的，接觸過很多的買家賣家，接觸過很多經(jīng)紀(jì)人，知道他們要什么，可以站在他們的角度體驗(yàn)我們的產(chǎn)品，讓我們的產(chǎn)品被他們喜歡。

第三層皮，是對人的改造，對于重度垂直O(jiān)2O這是最難的。

一方面要依賴來自傳統(tǒng)企業(yè)的精英，他們有經(jīng)驗(yàn)，對行業(yè)有深刻的理解，有行之有效的辦事習(xí)慣。但這些東西既是財(cái)富又是包袱，會阻礙企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

如果我們不去更深層次地思考我們到底應(yīng)該給用戶帶來什么，讓我們的效率提高，或者如何讓整個行業(yè)的交易成本降低，我想現(xiàn)在所有的認(rèn)知都會成為未來生存的障礙。

要改造他們、為他們植入移動互聯(lián)網(wǎng)的基因，這樣才能提高整個內(nèi)部的效率，進(jìn)而打造效率更高的平臺，讓用戶體驗(yàn)到更好的產(chǎn)品。

我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)思維就是運(yùn)營人。怎么樣用互聯(lián)網(wǎng)思維運(yùn)營人？我們做了三件事：

第一，組織架構(gòu)扁平化?，F(xiàn)在我們接近三千人，但是一千人的事業(yè)部只有三個層級，絕對不允許超過三個層級。

第二，移動網(wǎng)絡(luò)辦公。所有員工的行為都在移動互聯(lián)網(wǎng)上完成。

第三，引入“新鮮血液”。今年開始，我們從一開始就在團(tuán)隊(duì)建設(shè)上下功夫。北京是互聯(lián)網(wǎng)人才的高地，我每個月會花一星期在北京，基本上在酒店不出門，約各種人來面試，一個月面試七八十人。

其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)什么都改變不了，尤其不會改變商業(yè)的本質(zhì)。因?yàn)橐磺猩虡I(yè)終將回歸產(chǎn)品的品質(zhì)，你必須讓產(chǎn)品和服務(wù)足夠好、效率必須足夠高?；ヂ?lián)網(wǎng)也好，移動互聯(lián)網(wǎng)也好，只是加劇了每個行業(yè)回歸到這個商業(yè)本質(zhì)的過程。