羅蛟：回到新起點

陳志強

從摩托羅拉西區(qū)總監(jiān)的位置上辭職創(chuàng)業(yè)，羅蛟說自己跳出了溫水，也跳出了井底?？瓷先ニ坪趸氐搅耸煜さ拇髷?shù)據(jù)領(lǐng)域，但這不只是一次回歸，更是一個全新的起點。

2011年，通訊行業(yè)依然享受著壟斷式利潤。

這一年，阿里巴巴、百度等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛殺入手機市場，智能手機領(lǐng)域擠滿了資本與創(chuàng)業(yè)者。

也就是在這一年，羅蛟出人意料地選擇從摩托羅拉西區(qū)總監(jiān)職位上辭職，創(chuàng)辦了九鼎瑞信。手機產(chǎn)品的高頻迭代，在通訊行業(yè)衍生出新的風口——手機回收。2014年，九鼎瑞信基于大數(shù)據(jù)和手機行業(yè)的結(jié)合，成立了樂換新電商平臺。和其他回收企業(yè)不同的是，樂換新并沒有把舊機回收僅僅當成一筆生意。

從回收到賦值

“現(xiàn)在中國智能手機普及率約40%，舊機回收還只是剛剛起步，要到2016、2017年才會真正熱起來?！焙湍切┳苑Q發(fā)現(xiàn)了下一個風口，充滿了時間焦慮癥的創(chuàng)業(yè)者相比，羅蛟的語速不快，與之對應的是，樂換新的步伐似乎也顯得有點慢。

羅蛟稱“這都是在跨國企業(yè)工作留下的習慣”，當同行忙著用高投入跑馬圈地催熟市場時，他卻埋頭于梳理業(yè)務模式、打造管理團隊、建立工作制度。我們聽過太多模式被速度打敗的故事，但中國商業(yè)同樣也不缺乏慢公司后來居上的案例。在快慢之外，前進的方向和經(jīng)由的路徑更為重要。

舊機回收是一個藍海市場。2014年，中國手機市場出貨量已經(jīng)達到了4.52億部，每年淘汰的手機也達到了3～4億部。樂換新在成都測得的數(shù)據(jù)顯示，一部舊手機的平均價值大約是800元——這是一個數(shù)千億規(guī)模的藍海。

大多數(shù)同行選在海灘上沾濕腳就滿足返航，把回收的舊手機銷售給收購商或是拆解公司后，他們的商業(yè)生意到此為止。但對樂換新而言，舊機回收才剛剛是起點，樂換新要做的，是讓新手機、手機配件、話費、保險等任何用戶能想到的東西，與二手手機實現(xiàn)價值交換。

具體說來，用戶在樂換新平臺上對舊手機進行估值，訂單成交后，馬上就可以拿到手機款。接下來，樂換新會引導用戶進入“樂換萬物”的頻道，在這里不僅可以購買新手機，還能充話費、海淘購物等。

講到這里，羅蛟漸漸興奮起來，語調(diào)也變得更高了，“我們B2C的產(chǎn)品會越來越多，用戶可以在樂換萬物上買任何的東西?！边@意味著樂換新已經(jīng)不只是一個舊機回收平臺了，因為樂換新對舊手機的評估價值，都可以在這個平臺上直接兌換為商品。樂換新的商業(yè)基礎(chǔ)不在于回收手機還是回收電腦或者其他東西，而在于怎么給回收的東西賦值，并保障這一價值的兌現(xiàn)。

解決了賦值的問題，樂換新的生意可以瞬間變得更大。

第一，可以回收物品的范圍變大了，不再僅限于手機，電視機、空調(diào)、電冰箱、洗衣機、電腦等舊電子設備，理論上甚至可以囊括一切舊物品。在樂換新平臺上，所有物品都將變身成貨幣出現(xiàn)前的貝殼，樂換新所做的，就是為貝殼標價并保障其兌換價值。

第二，物品被賦值后，所有權(quán)和使用權(quán)也能夠分離。羅蛟將其形象地比喻為當鋪模式，比如用戶新買的三星手機后玩膩了，想等著換iPhone7又擔心到時三星貶值，就可以把手機“當”給樂換新。2000元估價給到給用戶，手機所有權(quán)是樂換新的了，使用權(quán)依然是用戶的，只需要每個月給使用費就好了。

舊機回收只是用戶入口端，透過這個尚未被有效滿足的痛點，羅蛟希望快速地集聚起一大批用戶，并通過高頻次的交易讓他們與平臺發(fā)生更多關(guān)系。

平臺的另一面

這個內(nèi)斂而安靜的男人圖謀的不止于此。

有朋友問羅蛟，為什么樂換新用戶端界面一直沒有更新，金融平臺需要的海量用戶數(shù)據(jù)從哪里來。羅蛟很認真地解釋道，那是因為我們的重心沒在那兒。在用戶看不到的平臺另一面，羅蛟還在布局一個產(chǎn)業(yè)鏈分銷平臺，開放給B端通訊設備給零售店使用。大量的合作零售店，將成為樂換新伸向用戶群體的觸手，成為樂換新與用戶的實體流量入口。

問題是，通訊設備零售店的老板們?yōu)槭裁匆尤霕窊Q新平臺，并幫助樂換新獲取線下用戶呢？

因為這是一個集中零散需求的平臺，憑借過去積累的資源，羅蛟把手機廠家、運營商和零售店整合到了一起。零售店老板可以通過樂換新平臺向上游集中訂貨、完成手機回收等，利潤也更高。

通過樂換新，零售店的服務和產(chǎn)品品類也得到了補充，他們還可以銷售話費、保險、海淘等“樂換萬物”平臺上的產(chǎn)品，獲得新的利潤來源?；ヂ?lián)網(wǎng)讓信息流和產(chǎn)品流可以剝離開來，零售店在這里實現(xiàn)的就是信息的聚合與銷售，產(chǎn)品流的服務則由樂換新來完成。

這也是一個提供ERP管理的服務平臺，樂換新把進銷、庫存、掃碼、商家數(shù)據(jù)、財務分析都集中到移動終端上，幫零售店老板們做管理。

這還不夠痛點，因為集合了大量零售店的數(shù)據(jù)，這個平臺還能告訴他同行的平均庫存水平、資金周轉(zhuǎn)率。當老板們看到自己的績效水平在行業(yè)平均線以下時，他們才意識到自己其實做得不夠好，賺多少錢只是絕對值，但庫存管理、資金利用不及同行，他們會想方設法提高自己的管理水平，成為紅線之上的企業(yè)。

這最終將是一個供應鏈金融的平臺，平臺上這些零售店其實是在銀行的金融服務體系之外的。但在樂換新上，他們擁有一筆寶貴但無形的抵押物——數(shù)據(jù)，零售店的訂貨數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、經(jīng)營數(shù)據(jù)都在平臺上，這就是他的信用。

“你的店面在哪里，拿了什么貨，發(fā)貨往哪里發(fā)，一年能賣多少，流通率是多少，這些數(shù)據(jù)我都知道。假設這個店一年有3000萬的流水，毛利是300萬元，凈利率是5個點，他一年能賺150萬元，那我以12%的年息貸給他50萬元一點風險都沒有。” 羅蛟的供應鏈金融，和螞蟻金服的邏輯一模一樣。不同的是，當螞蟻金服可以依靠阿里巴巴輕松獲得幾百萬中小賣家和幾千萬買家數(shù)據(jù)時，樂換新必須依靠更多的地推和服務去開拓商戶資源、用戶資源。

羅蛟很樂觀，他的腦海里似乎永遠裝滿了數(shù)字，“我們B2B平臺的合作現(xiàn)在已經(jīng)談下了7個省，明年就能有12個省，都是與當?shù)氐陌N商合作。一個省大概能貢獻2000家門店，12個省就是2萬多家門店?！?/p>

另一個讓他感到樂觀的數(shù)據(jù)是，盡管互聯(lián)網(wǎng)電商大行其道，但實際上電商在整個手機銷售市場的占比大概只有38%，也就是說有60%多的銷量還是來自于線下。

2006年，正是羅蛟個人職業(yè)巔峰的一年，他在摩托羅拉成立了一個“大數(shù)據(jù)”項目，當時還沒有大數(shù)據(jù)的概念，這個超前的項目后來成為了摩托羅拉全球產(chǎn)品，他個人也因此獲得了當年的總裁獎。

九年后，隨著樂換新平臺的逐漸成型，樂換新越來越回歸到一個“交易+數(shù)據(jù)”的大平臺。大數(shù)據(jù)+手機的樂換新，以及九鼎瑞信旗下的大數(shù)據(jù)+水務、大數(shù)據(jù)+旅游業(yè)務也在突飛猛進。

2015年末，以大數(shù)據(jù)為核心的九鼎瑞信即將登陸新三板，似乎一切早有安排，羅蛟轉(zhuǎn)了一大圈，又回到了自己最熟悉的大數(shù)據(jù)上來。這不只是一次回歸，更是一個全新的起點。