賈昌榮
人力資源部門作為人才引進(jìn)的“入口”,如果不能正確實施履歷調(diào)查并得出客觀的結(jié)論,就難免會把一些真正的人才拒之門外。前不久,有位朋友講述了自己的求職經(jīng)歷:在求職公司人力資源部門針對她進(jìn)行履歷調(diào)查時,竟然遭到了老“東家”的惡意“抹黑”。本來這家公司非常認(rèn)可她的工作經(jīng)驗、業(yè)務(wù)能力與個人條件,卻因為幾句“小話”就讓她與新工作失之交臂。
目的一定要明確
履歷調(diào)查又稱雇前背景調(diào)查,主要針對財務(wù)、技術(shù)、營銷、采購、倉儲、人事、文秘、網(wǎng)管、內(nèi)勤等特定崗位及中高級管理人員的關(guān)鍵待聘人選而展開,最大化降低關(guān)鍵崗位潛在的用人風(fēng)險,如經(jīng)驗不足、能力不匹配、團(tuán)隊意識差等等。所以,人力資源部門一定要明確履歷調(diào)查的目的。
首先,考察員工個人誠信度。員工在原單位工作期間的履約情況,以及在離職后,是否有違反保密協(xié)議、競業(yè)限制協(xié)議等不誠信行為。
其次,考察職場經(jīng)歷的真實性。職場經(jīng)歷的真實性通??梢垣@取職業(yè)經(jīng)歷(職位、崗位、工作年限)信息,以判斷應(yīng)聘者是否滿足企業(yè)需要。
最后,匯總既往單位的客觀評價。關(guān)于個人的工作能力、合作精神、敬業(yè)精神、忠誠度及遵紀(jì)守法等情況,以前工作單位的評價等都可以作為參考。對于這些評價,一般的邏輯是不可全信,但也不可不信,尤其來自多個不同單位的近乎相同或相似的評價則更容易被采信,具有較高的參考價值。
科學(xué)地實施調(diào)查
筆者在職業(yè)生涯中就經(jīng)歷了兩次截然不同的“被調(diào)查”經(jīng)歷。
第一次,筆者在想“跳槽”時,對方竟然把電話打到了筆者的總經(jīng)理那里,咨詢筆者的個人情況。很幸運的是,當(dāng)時的總經(jīng)理非常認(rèn)可我的工作,非常大度地給出了“我這里沒有弱兵”的評價,結(jié)果跳槽成功。
第二次,我在某公司做營銷部經(jīng)理時心生去意,應(yīng)聘的另一
家公司直接把電話打給我的老板。這次,我的老板沒有給我“添彩”,而是“挖苦”了我一頓,不但最終沒能走成,還在老板那里落下一個話柄。
對于人力資源部門來說,企業(yè)是自己的老板,應(yīng)聘者就是自己的客戶。所以,既要對企業(yè)負(fù)責(zé),也要對應(yīng)聘者負(fù)責(zé)。暫且不說怎樣做是對的,先來看看調(diào)查方法不科學(xué)的錯誤會有多嚴(yán)重:產(chǎn)生偏差甚至是完全錯誤的信息。對此,我們不妨把問題信息分為五類(如表1)。
在絕大多數(shù)時候,錯誤的方法和手段無法獲取正確的結(jié)果,在履歷調(diào)查這件事情上真的并非“條條大路通羅馬”。求職者的工作經(jīng)歷各異,不能說哪種方法一定適合或者說一定是對的,但是科學(xué)的履歷調(diào)查卻具有相對完備的邏輯與方法:
第一,找對渠道。調(diào)查渠道有很多,諸如委托專業(yè)人力資源服務(wù)公司調(diào)查、委托中間人探詢、電話調(diào)查等等。哪種方法好,要看要引進(jìn)的人才有多重要,包括職位、崗位、企業(yè)預(yù)期等方面。諸如企業(yè)高管,可委托專業(yè)公司來做;如果中層或基層關(guān)鍵崗位,可以企業(yè)自己來進(jìn)行調(diào)查。不過,必須整合調(diào)查渠道,不能依賴單一調(diào)查渠道。
第二,找對人。誰的評價最權(quán)威,誰的評價最客觀,誰的評價最全面,這都是人力資源管理人員應(yīng)該時刻自省的關(guān)鍵問題。只有找對人,才能辦對事。通常的做法是找到應(yīng)聘者既往單位的直線經(jīng)理(總監(jiān)),由他來“打分”??墒菃栴}來了,“一言堂”會不會帶有個人主觀色彩,直線經(jīng)理(總監(jiān))與應(yīng)聘者是否有私人恩怨?評價是否會有失偏頗?為解決這個問題,不妨再來個“360度調(diào)查法”,請應(yīng)聘者提供既往單位的調(diào)查名單,但這份名單應(yīng)包括應(yīng)聘者的既往上級、下級、平級(業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的同事)及人力資源部門負(fù)責(zé)人??纯创蠹以趺丛u價,而不是聽一個人怎么說,這樣就可以在一定程度上規(guī)避“誤殺”或“錯殺”。
第三,找對方法。平白直敘的調(diào)查常常會使人力資源管理人員失去鑒別真?zhèn)蔚臋C(jī)會,同時也會被接受調(diào)查的人員牽著鼻子走。最好的辦法就是問問題,在征得被調(diào)查者理解的情況下,有目的性、針對性地提問,引導(dǎo)被調(diào)查人員進(jìn)行。通過不同問題,獲取不同信息,并從中加以甄別(如表2)。
調(diào)查信息要過濾
通過履歷調(diào)查,人力資源部門似乎拿到了應(yīng)聘者的“第一手資料”,可是這些信息的真實性如何?其中又有多大“水分”?哪些信息是有價值的?這些問題很難給出準(zhǔn)確的答案。除此之外,很多履歷調(diào)查面對的是“一言堂”,因為大多數(shù)企業(yè)在《應(yīng)聘登記表》中只要應(yīng)聘者提供一個工作經(jīng)歷證明人,而這個人對應(yīng)聘者的好惡決定了反饋信息的真實性,并且這個人的職位和與應(yīng)聘者的工作關(guān)系或私人關(guān)系決定信息質(zhì)量。
這就需要人力資源部門如“刑事偵探”一樣,甄別信息真?zhèn)?,消除不良信息干擾,可以分“三步”對所獲取的履歷調(diào)查信息進(jìn)行過濾:
第一步:過濾掉無關(guān)信息,留下關(guān)鍵信息。凡是與調(diào)查項目有關(guān)的信息都是關(guān)
鍵信息,如教育經(jīng)歷、職場經(jīng)歷、工作業(yè)績等。在調(diào)查過程中,可能還會涉及一些其他信息,諸如一些個人隱私和社會關(guān)系,這些信息看看就好,無需太多關(guān)注。對于實在無關(guān)的信息,直接過濾掉就可以了。
第二步:過濾掉無效信息,留下有效信息。有關(guān)的信息不一定是有效信息,因為其中可能摻雜著錯誤信息、虛假信息、偏頗信息等,對于此類信息應(yīng)予以甄別并剔除,只有與調(diào)查目的直接相關(guān)的真實信息才是有效信息。
第三步:過濾非關(guān)鍵信息,留下關(guān)鍵信息。人力資源管理人員一定要清楚,究竟需要掌握哪些信息?是教育經(jīng)歷、職業(yè)經(jīng)歷、個人能力,還是個人品性?掌握這些關(guān)鍵信息至關(guān)重要,非關(guān)鍵信息看看就好,不應(yīng)具備“殺傷力”。有了這些關(guān)鍵“佐證”以后,就可以得出初步結(jié)論,判斷應(yīng)聘者是否符合聘用的基礎(chǔ)條件。
結(jié)果一定要核查
在履歷調(diào)查結(jié)果出來后,問題也就浮出水面:調(diào)查結(jié)果與應(yīng)聘登記表上的信息存在偏差甚至沖突,其實這是司空見慣的事情。據(jù)美國的一項資料顯示,曾經(jīng)有3000萬人使用偽造簡歷被錄用過。英國莫里斯研究所進(jìn)行的一項民意調(diào)查顯示,約有三成英國人求職時在履歷表上作假,在英國2530萬就業(yè)人口中,約有750萬人在與未來雇主談話時說了假話,比例達(dá)29.6%,主要涉及以下方面:求職者的個人愛好(47%)、過去工資數(shù)額(25%)、個人業(yè)務(wù)能力(19%)、其他信息(6%),還有3%的被調(diào)查者承認(rèn)在個人犯罪檔案方面也作假。在我國,隨著辦理假證的違法行為增加及非法辦學(xué)的存在,“假文憑”、“偽文憑”現(xiàn)象在一定數(shù)量上存在。除學(xué)歷作假之外,虛構(gòu)職務(wù)和工作經(jīng)歷、過分渲染工作業(yè)績和更改在職時間等現(xiàn)象也大量存在。
不過,即便履歷調(diào)查結(jié)果與事實存在差異甚至沖突,也不能把責(zé)任全部推給應(yīng)聘者,也不宜簡單地界定其人品善惡。這就要求人力資源工作者本著包容與理解之心,求大同存小異,不在非原則性問題上吹毛求疵。因此,在人力資源部門應(yīng)為此進(jìn)行一次復(fù)試,在此過程中與應(yīng)聘者進(jìn)行一次“測謊”與溝通:
第一,“測謊”。人力資源部門可當(dāng)應(yīng)聘者之面,直截了當(dāng)?shù)靥岢霾町惻c沖突之處,聽聽?wèi)?yīng)聘者作何解釋。從應(yīng)聘者的解釋中,更加深入地把握應(yīng)聘者的心態(tài)、動機(jī)與應(yīng)對提問的能力,這是對應(yīng)聘者很好的考察機(jī)會。該讓應(yīng)聘者說話,而不能僅聽被調(diào)查企業(yè)相關(guān)人員的一面之詞。試想,如果應(yīng)聘者在既往企業(yè)中由于工作過于認(rèn)真而得罪了主管,或者因員工維權(quán)而得罪了企業(yè),如果企業(yè)及相關(guān)人員持有一顆報復(fù)之心,還會得到有利于應(yīng)聘者的調(diào)查反饋嗎?
第二,“評判”。不管履歷調(diào)查的結(jié)果如何,人力資源部門都要有自己的理性判斷。這時要把握好兩個度:首先,是否要錙銖必糾,是否有必要抓住求職者的每一個“污點”及“灰色地帶”不放;其次,雇前調(diào)查結(jié)果究竟有多大的參考價值,以及人力資源部門對應(yīng)聘者考察判斷究竟應(yīng)各賦予多大的“權(quán)重”。調(diào)查結(jié)果永遠(yuǎn)只是參考,并且都是過去的事情。這一點很重要,如果“錯殺”一人,很可能會影響企業(yè)和求職者的“一生”。 責(zé)編/寇斌