拆解“勝任力”

邢雷

勝任力模型是時下人力資源管理領(lǐng)域炙手可熱的模型之一，很多企業(yè)都已經(jīng)建立或準(zhǔn)備建立本組織的勝任力模型，幾乎所有人力資源咨詢機(jī)構(gòu)也都開展了相關(guān)業(yè)務(wù)。然而，對于“勝任力”，業(yè)界存在著很多認(rèn)識上的分歧和爭論，反映在實踐中，就體現(xiàn)在勝任力模型建模和發(fā)展上的誤讀和使用。

從源頭看勝任力模型

勝任力概念的創(chuàng)立和發(fā)展經(jīng)歷了一個長期的階段?？茖W(xué)意義上的勝任力研究，起源于20世紀(jì)初“科學(xué)管理之父”泰勒所進(jìn)行的“時間與動作研究”（后來為“管理勝任力運(yùn)動”）。泰勒認(rèn)識到優(yōu)秀工人與較差工人在完成工作時的差異，他建議管理者用時間和動作分析方法，去界定工人的勝任力由哪些成分構(gòu)成，同時采用系統(tǒng)的培訓(xùn)和發(fā)展活動去提高工人的勝任力，進(jìn)而提高組織效能。泰勒的研究思想產(chǎn)生了極其深遠(yuǎn)的影響，至今的工作分析方法可以認(rèn)為演化于“時間與動作研究”。

1958年，美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維·麥克利蘭出版了《才能與社會——人才識別的新角度》一書，闡述了人的某些個性特征與其所表現(xiàn)出來的工作取向（如工作態(tài)度、習(xí)慣）之間的聯(lián)系。1959年，羅伯特·懷特在《心理學(xué)評鑒》雜志上發(fā)表論文《再談激勵——勝任力的概念》，首次正式提到與“人才識別”和“個人特性”有相關(guān)意義的“勝任力”一詞；1963年，他的另一篇文章《人際關(guān)系勝任力》，對勝任力與社會生活之間的關(guān)系作了更深入的分析和探索。

1973年，麥克利蘭發(fā)表《測量勝任力而非能力》一文，對以往智力和能力傾向測驗進(jìn)行了批評，提出用測量勝任力來替代傳統(tǒng)智力測驗的觀點。麥克利蘭在文中指出，“我們在選拔一名警察時考察其是否能夠找出單詞間的相似之處，到底有何必要？”他認(rèn)為“如果你想測試誰有可能成為一名好警察，那么就去看看好的警察到底都在做些什么，然后以此為樣本來篩選候選人”。也就是說，真正具有鑒別性的是員工的高績效行為特征，麥克利蘭將此稱為“勝任力”。這是一篇具有里程碑式意義的文章，構(gòu)建了以“Competence（能力、技能）”而不是“Talent（與生俱來的才能）”為核心思想的體系，同時，也為后來勝任力的研究提供了理論依據(jù)。

勝任力界定在工作領(lǐng)域內(nèi)

勝任力自起源以來，就有著非常明確的界定：就是對人在工作條件下所進(jìn)行的分析，即要將工作做好所需哪些特質(zhì)。其關(guān)注的是在工作情境下哪些能力有利于工作任務(wù)的達(dá)成，而且必須與工作績效具有直接關(guān)聯(lián)。

總的來看，勝任力關(guān)注、預(yù)測的是工作績效，而非與工作無關(guān)的其他領(lǐng)域的表現(xiàn)，如學(xué)業(yè)成就、生活成功等。由此，勝任力不是描述一個人所有的人格特質(zhì)，而只是其中對于優(yōu)秀工作績效和一般工作績效有區(qū)分效度的關(guān)鍵特質(zhì)。

例如，一個人的優(yōu)點是一種優(yōu)勢，或者缺點就一定有待改進(jìn)。這種說法就一定正確嗎？有人可能有人緣而且喜歡和別人交流，而有人卻是一個糟糕的談判人員。但是，如果這些跟工作績效都沒有關(guān)聯(lián)，那應(yīng)該在何種程度上對它們加以考量呢？顯然，在某些領(lǐng)域有所專長非常重要，但它必須對工作中的績效具有積極的促進(jìn)作用才能稱之為勝任力。在使員工和組織把重點放在影響工作績效的技能、知識和個性特點方面，勝任力模型起著重要的作用。

勝任力與績效必須有因果關(guān)系

“特質(zhì)論”和“行為論”向來是有關(guān)勝任力爭論的焦點。持“行為論”觀點的人認(rèn)為，行為獨(dú)立于潛在特質(zhì)。筆者認(rèn)為，勝任力是通過行為來評定的。用心理測量學(xué)的術(shù)語來說，行為是名義變量，勝任力是潛變量。但是，行為不應(yīng)被狹義地理解為簡單觀測到的舉止，一個人所說、所做、所想，都是行為。甚至可以認(rèn)為，驅(qū)動這種行為的內(nèi)在原因更重要，因為內(nèi)在原因是解釋行為重復(fù)出現(xiàn)并且隨著情境發(fā)生調(diào)整的根本原因。

從特質(zhì)與行為的關(guān)系看，特質(zhì)引導(dǎo)行為，行為產(chǎn)生工作結(jié)果。整個程序是動機(jī)/特質(zhì)—行為—結(jié)果。以成就動機(jī)為例（如圖1）。

這個模式是我們理解勝任力的關(guān)鍵，也是我們在進(jìn)行勝任力觀察和評估時必須遵循的方法，即被訪者（或被測者）的行為本身不構(gòu)成獨(dú)立的評價依據(jù)，而應(yīng)探求引導(dǎo)行為的那些深層次特征。

考察勝任力必須包含意圖和行為兩方面。一方面，意圖是行為的起因和動力。意圖不僅能產(chǎn)生充沛的行動力，而且能使行為得以重復(fù)出現(xiàn)。例如，追求成功的動機(jī)，會變成引發(fā)持續(xù)學(xué)習(xí)、尋求知識的“源”動力；另一方面，行為中應(yīng)包含意圖，才能被認(rèn)為是勝任力的表現(xiàn)。例如，“參加公司組織的培訓(xùn)”這個行為，如果不知道參加培訓(xùn)的意圖，就無法考察被測者因此事展現(xiàn)的勝任力是什么，或許他只是借機(jī)逃避工作而想到培訓(xùn)課堂上放松放松。同樣，不表現(xiàn)出行為的意圖也不能構(gòu)成勝任力。比如，我們在測評中經(jīng)常會聽到被測者自我陳述非常渴求獲得成功，但卻沒有為追求成功付出過相應(yīng)的努力、表現(xiàn)出相關(guān)的行為。這樣停留在“想要、渴望、希望”的“單純”的意圖本身，也不是勝任力，“想”和“做”必須同時出現(xiàn)（如圖2）。

如何理解潛質(zhì)的穩(wěn)定性和變異性

勝任力是人員績效最重要的基本要求。盡管我們追求人人平等，但同時也要承認(rèn)，人各有別，每個人的才能各不相同，有些人在某些事情上比其他人有更多的才能。人的能力存在個體差異，主要表現(xiàn)在量、質(zhì)、發(fā)展水平三個層面：“量”體現(xiàn)了能力發(fā)展水平的差異，即同齡人之間在相同條件下，從事同類活動所表現(xiàn)出的效果差異；“質(zhì)”體現(xiàn)了能力類型的差異，即認(rèn)知過程中心理品質(zhì)的不同，在完成同一任務(wù)時，不同人的知覺、記憶、言語、思維等有所差異；發(fā)展水平體現(xiàn)了能力表現(xiàn)時間的差異，即在不同生命周期，人的潛能表現(xiàn)出來的時間差異。

勝任力的兩大模型早已為人們所熟知：冰山模型和洋蔥模型（如圖3）。除進(jìn)一步描述出勝任特征的層次關(guān)系外，兩大模型實際上并沒有本質(zhì)區(qū)別，來看看這兩個模型的幾大成分：

“動機(jī)”指個體對某種事物持續(xù)渴望，進(jìn)而付諸行動的念頭。因此，動機(jī)“驅(qū)使并引導(dǎo)我們做抉擇”，于是我們就會在眾多目標(biāo)或行動中心有所屬并且堅定不移。

“特質(zhì)”指身體或心理的特性，或者對信息或情境的持續(xù)反應(yīng)?！疤刭|(zhì)”是人格心理學(xué)的重要概念，在心理學(xué)中，特質(zhì)論心理學(xué)家主要的興趣在于測量“特質(zhì)”，即行為、思想和情緒的習(xí)慣性模式。“特質(zhì)”會影響行為，具有跨時間跨情境的相對穩(wěn)定性，并且具有個體差異性。

“自我概念”指個體關(guān)于自我的態(tài)度、價值及自我印象。自我概念一經(jīng)形成，就具有拒絕改變的傾向。例如，一個人的自我概念是“管理者”，他就會自動產(chǎn)生想要影響他人的動機(jī)，他會學(xué)習(xí)各種管理相

關(guān)的知識和技能，并且在情境中表現(xiàn)出管理他人的行為，也就是說，他總會使自己表現(xiàn)得盡可能地“像”一個管理者。

“知識”指個體在特定領(lǐng)域的專業(yè)知識。例如，外科醫(yī)生擁有關(guān)于人體的神經(jīng)及肌肉的專業(yè)知識，掌握關(guān)于各種外科用藥的知識，而對其他領(lǐng)域可能并不擅長。知識具有靜態(tài)性、穩(wěn)定性特點，只能探知一個人現(xiàn)在能力所及的范圍，而無法預(yù)知未來可能達(dá)到的程度。

“技能”指個體能運(yùn)用專業(yè)知識去解決實際中具體問題的能力。例如，一位外科醫(yī)生具有完成一臺外科手術(shù)的技能。

按照冰山模型和洋蔥模型，知識和技能是看得見、表面的特性，自我概念、特質(zhì)和動機(jī)，則是較隱藏、深層且位于人格中心的能力。動機(jī)和特質(zhì)，在人格冰山的底層，難以探索與發(fā)展，自我概念介于知識與特質(zhì)之間，態(tài)度與價值觀可以借由訓(xùn)練、心理治療和正向的發(fā)展經(jīng)驗來改變，但改變的時間可能較長也較困難。

實踐中，基于這一視角下的概念界定也引發(fā)了一些認(rèn)識上的混淆，由于在勝任力實踐中的不同應(yīng)用所確定的勝任特征有所差異，例如，人員選拔中側(cè)重于動機(jī)和特質(zhì)，人員培訓(xùn)和開發(fā)中側(cè)重于知識、技能，因此，會導(dǎo)致使用勝任力的標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致性。筆者認(rèn)為，盡管一個人的內(nèi)在性格特征在很大程度上是固定不變的，但是他的行為卻可以被改變和引導(dǎo)。換句話說，讓一個缺乏同理心的人變得會體諒別人是一件很難的事，甚至是不可能的。但是，與同理心相關(guān)的行為，例如傾聽顧客的需要或者去解除他們的顧慮，則可以通過培訓(xùn)與開發(fā)來培養(yǎng)。

門檻性素質(zhì)、鑒別性素質(zhì)和變革性素質(zhì)

卓越的績效水平，而非僅是達(dá)標(biāo)的績效水平，是大多數(shù)擁有基于勝任力系統(tǒng)的組織的目標(biāo)。因此，勝任力特征在區(qū)分成就卓越者和績效達(dá)標(biāo)者時必須是有效的和可信的。按照勝任力的顯現(xiàn)程度，勝任力模型應(yīng)包含三種類型的勝任力（如圖4）：

“門檻性素質(zhì)”即取得事業(yè)成功所必須具備的最基本的勝任力；

“鑒別性素質(zhì)”即最能區(qū)分績效優(yōu)異者和普通者的勝任力；

“變革性素質(zhì)”即管理者或員工一般比較缺乏的、有待提高的勝任力。

“門檻性素質(zhì)”是完成工作所需最低限度的能力，只能區(qū)分績效合格和績效不達(dá)標(biāo)，但不能區(qū)分績效優(yōu)秀和績效一般者。例如，銷售人員的門檻性素質(zhì)包括基本的營銷知識、對產(chǎn)品的了解等；財務(wù)人員的門檻性素質(zhì)包括財務(wù)知識等。

“鑒別性素質(zhì)”是區(qū)分優(yōu)秀績效和一般績效者的關(guān)鍵性因素。例如，成就動機(jī)用以區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異和表現(xiàn)平平銷售人員的差異性素質(zhì)，成就動機(jī)高的銷售人員會制定比公司所要求的目標(biāo)還要高的行為標(biāo)準(zhǔn)，并且表現(xiàn)出相關(guān)的行為。

“變革性素質(zhì)”體現(xiàn)了企業(yè)的一種牽引性，體現(xiàn)了組織、未來、行業(yè)發(fā)展對人員的期待，著眼點在未來。

我們可以把工作的完成狀態(tài)想象成一個連續(xù)體，從“剛剛知道怎么做”到“知道如何做得更好”，而

“能夠勝任這項工作”的狀態(tài)處于這個連續(xù)體中的某一點（如圖5）。

企業(yè)文化的關(guān)鍵作用和情境的特異性

按勝任力適應(yīng)范圍可將其分為專業(yè)技術(shù)勝任力、可遷移勝任力和通用勝任力三種類別。

“專業(yè)技術(shù)勝任力”指某個特定角色和工作所需要的勝任力，是對員工完成職責(zé)在專業(yè)技能方面的要求。例如，軟件開發(fā)人員的專業(yè)勝任力，是指其在計算機(jī)語言和軟件工程方面的勝任力。

“可遷移勝任力”是指在企業(yè)內(nèi)多個角色都需要的技巧和能力，但重要性程度和精通程度有所差異。例如，影響力、成就導(dǎo)向等。

“通用勝任力”是指適用于公司全體員工的勝任力，它是公司企業(yè)價值觀、文化及業(yè)務(wù)需求的表現(xiàn)，是公司內(nèi)對員工行為的要求，體現(xiàn)公司公認(rèn)的行為方式。

需要強(qiáng)調(diào)的是，與勝任力相關(guān)的恰當(dāng)行為取決于企業(yè)文化。企業(yè)文化是指組織員工所共享的、認(rèn)同的行為方式。勝任力的表現(xiàn)方式與企業(yè)獨(dú)特的文化聯(lián)系在一起，企業(yè)文化是組織價值觀的具體體現(xiàn)，而價值觀是管理決策的潛在基礎(chǔ)。從實際意義上講，“正確”或是“錯誤”的行為，在不同的企業(yè)文化中是存在差異的。對于同樣的工作，一個工作的勝任力模型不一定適合所有的公司文化，差異不在于勝任力的陳述或定義等方面，而在于勝任力如何在不同的組織文化、價值觀或戰(zhàn)略背景中成功地表現(xiàn)出來。

行為具有情境性，是組織成員默會的情景知識，所以在不同的組織中，行為是有不同表現(xiàn)的，這些行為在組織情景中被解讀，才具有組織績效的意義。一些勝任能力，例如專注于顧客或者解決問題的技能，在許多企業(yè)中是共通的，但是與這些勝任能力相關(guān)的行為表現(xiàn)，在不同企業(yè)之間卻有很大的差別，同樣，這些行為表現(xiàn)在同一企業(yè)的不同職位、不同工作及不同層級上，也是千差萬別的。例如，成功的汽車銷售行為就和藥品銷售行為有很大差別（盡管能力和個性特征可能是一樣的）。在同一組織內(nèi)，兩份管理類的工作可能會面臨不同的挑戰(zhàn)，因而也就需要不同的技能。為使勝任能力模型盡可能有效，在開發(fā)時，就要明確地知道它所針對的具體職位。因此，勝任力模型一定要根據(jù)實際情況，基于高質(zhì)量的研究，才會對企業(yè)真正有價值。

實踐中，勝任力模型在人力資源系統(tǒng)的每一個流程中都起著至關(guān)重要的作用，通過確定有效完成工作所需的勝任能力，組織可把員工甄選、培訓(xùn)與發(fā)展、績效評估和繼任計劃系統(tǒng)的重點放在那些與高績效最相關(guān)的行為上。從這個意義上看，勝任力模型給企業(yè)的人力資源能力管理提供了有力的“抓手”。

通過勝任力模型，組織對標(biāo)桿人才進(jìn)行了明確的定義，提供給組織一個人才管理的框架，描繪出工作的全面要求，確切傳遞給員工重要的信息，如本組織需要具有什么樣能力的人、何種行為是組織所贊許和提倡的，使員工的行為符合組織戰(zhàn)略及其價值觀，使員工理解高層管理的意圖，以及他們在各自的績效中應(yīng)該把重點置于何處。 責(zé)編/寇斌