學(xué)會自我管理，人人都是領(lǐng)導(dǎo)！

導(dǎo)語：等級制度是一切組織體系的核心原則嗎？

曾被福布斯評為全美十大幸福公司的zappos，其企業(yè)氛圍顯得有些怪異。這里隨處可見身穿芭蕾短裙或者8個小時都窩在一個有點舊的厚厚沙發(fā)上與人閑聊的員工；平日的工作會議是充滿歌聲、笑聲、藍色頭發(fā)和口哨的游行和集會；在位于拉斯維加斯的總部大廳里，有時的還會看到一個身穿熱狗模樣服裝的人在跳后空翻，那是他們的首席執(zhí)行官謝家華（Tony Hsieh，華人）。

而他們最與眾不同的地方是這里完全沒有管理層，人人都是領(lǐng)導(dǎo)，人人又都不是領(lǐng)導(dǎo)，或許正是因此造就了輕松、隨意而又效率奇高的zappos。

扁平化的自我管理

Zappos是全球最大的網(wǎng)上賣鞋的網(wǎng)站，1999年由謝家華和尼克·斯威姆創(chuàng)立，2009年以12億美元的價格被亞馬遜納入麾下，但仍然保持了獨立運作，鞋類銷量遠超過亞馬遜，目前擁有員工1500多人。

“自我管理”是謝家華2013年11月在全體員工大會上宣布的，他稱之為“Holacracy”，這是一種新的社會化技術(shù)，它采用更加民主、相互交集又高度自我管理的團隊系統(tǒng)，取代了金字塔與等級制的傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

“Holacracy”這個概念是2007年由一位年輕的軟件工程師布萊恩·羅伯森提出的，他的靈感來自于1967年匈牙利學(xué)者亞瑟·庫斯勒的著作——《機器中的幽靈》。書中庫斯勒認(rèn)為大腦是由自身具有能動性和自我決定意識的子體構(gòu)成，但是又在根本上依賴于大腦這個整體。在此基礎(chǔ)上，羅伯森認(rèn)為作為整體的公司，應(yīng)該由相互交集的圓圈構(gòu)成，圍繞某個特定的任務(wù)，每一組員工都應(yīng)該同時圍繞這個任務(wù)參與進去，這將能夠促進組織機構(gòu)的核心流程快速演進。

Zappos采用的這一模式已經(jīng)是經(jīng)過不斷改進和完善的第四代理念，根據(jù)這一模式，Zappos完全取消了原本的管理層，包括首席執(zhí)行官。全體員工組成了400多個小團體。每個人都被賦權(quán)采取任何表達自身有助于目的的行動，只要這些行動不妨礙其他人的領(lǐng)域；每個團隊共同合作；不同的團隊將承擔(dān)多樣化的角色。這意味著每個人都有機會改變組織結(jié)構(gòu)，針對現(xiàn)實情況做出調(diào)整。

防止官僚，保持創(chuàng)新

謝家華認(rèn)為全體自我管理將使人們在一個更加平行的環(huán)境中共同工作，這樣員工將被鼓勵成為領(lǐng)導(dǎo)者而非追隨者，員工將自主決定如何以最佳的方式完成工作，這將保留和激發(fā)最大的激情和創(chuàng)新思維。而且能夠有效防止官僚和僵化。

他說：“在我看來，在大企業(yè)效力的每一位員工都知道，在傳統(tǒng)的命令控制等級管理模式下，這家組織的規(guī)模越大，官僚風(fēng)氣就越加嚴(yán)重，進度就越難推動。而自我管理的關(guān)鍵在于，加快發(fā)展步伐，做到更多回應(yīng)并增強適應(yīng)能力，充分發(fā)揮員工的才華和激情。大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司會采用自我組織模式，所以得以實現(xiàn)爆炸式迅猛發(fā)展?！?/p>

Zappos的發(fā)展就一直非常迅猛，公司創(chuàng)立5年后，年銷售額就達到了1.84億美元。其后一直增速明顯，2008年超過9億美元。實際上Zappos的管理結(jié)構(gòu)一直標(biāo)新立異的比較隨意和松散，他們堅持的核心價值甚至是“創(chuàng)造樂趣以及一點點的怪異”。在這一原則下，管理層已經(jīng)在不斷的弱化。

謝家華是最身體力行的，他沒有自己的辦公室，需要和員工一樣接客戶電話，也要參加員工培訓(xùn)。而且他本身就是個有些風(fēng)趣、有些天馬行空、有些怪異的人，在中國農(nóng)歷新年馬年來臨之際他甚至送了一匹馬到10樓的辦公室。

Zappos的“Holacracy”模式的施行引起了廣泛的關(guān)注，而事實上Zappos并不是第一個Holacracy的實踐者，卻是最大的一個。

世界上效率最高的軟件公司之一的37Signals，2011年即開始采用扁平化自我管理模式，創(chuàng)始人弗萊德認(rèn)為：“傳統(tǒng)的上下級管理中，上司難以真正理解下屬，下屬也不能真正理解上司，而平面化管理的新模式將員工從傳統(tǒng)管理中解放出來?！痹?7Signals，平面化管理是通過每周輪流管理輪轉(zhuǎn)實行的，這樣讓“員工互相更加體諒”，最大化地減少了人與人之間的摩擦。這一做法使它的客戶滿意度進一步提高了。

巴西最著名的塞氏公司也在撤銷大多數(shù)管理層，實行員工的扁平化自我管理，他們廢除了固定的工作時間、職位描述、永久性職業(yè)以及人力資源部。該公司甚至放棄制定五年商業(yè)計劃，而所有這一切都旨在提高員工的自主性和權(quán)力。

戴維艾倫公司，博客平臺“介質(zhì)”和其它非營利組織也在借鑒扁平化自我管理的某些觀點。

著名的組織變革領(lǐng)袖湯姆·彼得斯曾經(jīng)提出：在公司全球化運營的時代里，傳統(tǒng)的等級架構(gòu)將會大大妨礙信息的流動，從而降低企業(yè)運營效率。他斷言中層管理層消失將成為未來組織轉(zhuǎn)型的趨勢之一。

更適合初創(chuàng)公司

與此有不同意見的經(jīng)濟管理專家有很多，斯坦福大學(xué)的杰弗里·普費弗就在他的文章《你還是沒變：為何權(quán)力理論經(jīng)得起時間和現(xiàn)實的考驗》中提出：“等級制度是一切組織體系的核心原則”。

從競爭殘酷的管理市場歷史來看，等級制管理結(jié)構(gòu)是采用最為長久最為人接受的模式，研究也表明，人們其實是很喜歡等級制度的，因為與扁平式結(jié)構(gòu)相比，等級制度在概念上更加明確，不會令人混淆。

麥肯錫咨詢公司曾對1000余人做過一項調(diào)查，結(jié)果表明激勵員工最好的三個方法是：來自經(jīng)理的表揚、來自高層的注意、給予領(lǐng)導(dǎo)項目的機會。

對某些人來說，如果失去了提拔或擔(dān)任管理職務(wù)的可能性，他們可能就不會努力工作了。而對公司原來的那些中層管理人員來說，“零管理”顯然更令人無法接受，他們感覺被降職了，失去了權(quán)力。在Zappos，14%的員工決定從“Holacracy”退出并辭職。這并沒有打擊謝家華的信心，他更愿意關(guān)注到還有86%的員工留了下來。

但是他也發(fā)現(xiàn)了一些“Holacracy”的問題，比如沒有經(jīng)理的公司如何解決員工之間的沖突。謝家華表示很多方面還在不斷磨合，“一對一開誠布公的對話是我們解決員工沖突的第一步，而這個解決方案還需要不斷改進?！?/p>

倫敦商學(xué)院的伯金肖教授更愿意采取中庸之道，他認(rèn)為傳統(tǒng)公司采用扁平化的自我管理模式應(yīng)該更加謹(jǐn)慎，而對那么較小但發(fā)展迅速的初創(chuàng)企業(yè)來說，他們有很多創(chuàng)意型人才，這些人會主動避免那些以順從為準(zhǔn)則的工作環(huán)境，對這些體現(xiàn)獨特發(fā)展特質(zhì)的公司，“Holacracy”確實是一個行之有效的選擇。