為大船計(jì)劃破冰

王吉鵬

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理者們?cè)桨l(fā)感覺(jué)到不能像原來(lái)那樣得心應(yīng)手地管理自己的企業(yè)。為什么？

在他們看來(lái)，企業(yè)好像不再是那個(gè)自己曾經(jīng)熟悉的企業(yè)，而是已經(jīng)有了自己的生命，經(jīng)常有執(zhí)拗地脫離管理者的掌控而走自己的道路的傾向。他們同時(shí)還發(fā)現(xiàn)，自己以前積累的管理理念和經(jīng)營(yíng)思路都因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而變得不那么有效，好像企業(yè)不但是規(guī)模“長(zhǎng)”大了，而是隨著規(guī)模的“長(zhǎng)大”，內(nèi)部同時(shí)也內(nèi)生了一種力量。

對(duì)于從“小舢板”的個(gè)體企業(yè)成長(zhǎng)為“大船”的企業(yè)集團(tuán)而言，破冰之路或已成必然選擇。

冰層一：機(jī)會(huì)導(dǎo)向不再可行

當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候，機(jī)會(huì)是最重要的，只要抓住一個(gè)機(jī)會(huì)，就可以使企業(yè)得以生存和運(yùn)轉(zhuǎn)下去。但是，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)為集團(tuán)了，機(jī)會(huì)卻好像不如原來(lái)重要了，一個(gè)機(jī)會(huì)不再能夠保證和維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至，有的機(jī)會(huì)看起來(lái)是機(jī)會(huì)，抓住了也能賺錢(qián)，卻對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展產(chǎn)生了負(fù)面影響，原來(lái)那種機(jī)會(huì)導(dǎo)向型的做法不再可行，企業(yè)集團(tuán)必須尋找新的發(fā)展途徑和辦法。

20多年前，聯(lián)想還只是中關(guān)村一家電腦經(jīng)銷商，從國(guó)外進(jìn)口機(jī)器，然后在國(guó)內(nèi)銷售，利潤(rùn)就是其中的價(jià)格差。20多年過(guò)去了，只有聯(lián)想修成了正果。這里面的關(guān)鍵是，聯(lián)想除了做生意外，同時(shí)把能力也做了起來(lái)，比如制造、品牌、文化管理等方面。如今聯(lián)想集團(tuán)已成為世界排名前三的個(gè)人電腦公司。

從做企業(yè)的思路出發(fā)，企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，首先，必須要知道自己的方向是什么，要對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行甄別，要懂得舍棄，拒絕誘惑，不能看見(jiàn)什么機(jī)會(huì)都往懷里拽;其次，明白現(xiàn)有的能力，也就是說(shuō)，找到驅(qū)動(dòng)企業(yè)前行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效運(yùn)用為企業(yè)發(fā)展開(kāi)拓道路;最后，企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)能力，一種能力不可能長(zhǎng)久維持企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)必須隨著時(shí)代的發(fā)展，構(gòu)建系統(tǒng)能力，對(duì)于有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的能力，加大力度進(jìn)行培養(yǎng)開(kāi)發(fā)，逐漸獲得，以掌握主動(dòng)。

冰層二：規(guī)范化難撼動(dòng)隨意化

當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候，生存是第一大挑戰(zhàn)，為了應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工，都拼盡全力，不計(jì)艱辛，多方突破，以期活下來(lái)。這種做法的最典型表現(xiàn)，就是華為公司廣為人知的“狼文化”。正是因?yàn)檫@種不達(dá)目的不罷休的狼文化，很多公司在創(chuàng)業(yè)初期贏得了生存的業(yè)務(wù)和空間，贏得了繼續(xù)生存下去的資源和能力。

但是，企業(yè)成長(zhǎng)為集團(tuán)了，員工的“狼性”也淡下去了，雖經(jīng)多種努力，效果還是很不理想，甚至還被員工認(rèn)為是“洗腦”，產(chǎn)生抵觸情緒。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都感慨，那種二話不說(shuō)提上包就出差的勁頭不見(jiàn)了，那種不分日夜要一鼓作氣把事情做完做好的激情不見(jiàn)了，到點(diǎn)上下班，講待遇講報(bào)酬的風(fēng)氣倒不經(jīng)過(guò)提倡就蔓延了，企業(yè)好像越來(lái)越?jīng)]有進(jìn)取心了。這樣的企業(yè)，還能繼續(xù)向前嗎？不少企業(yè)老板憂心忡忡。

“可口可樂(lè)之父”伍德魯夫之所以敢說(shuō)，即使一夜之間在世界各地的可口可樂(lè)工廠都化為灰燼，第二天就能再造一個(gè)可口可樂(lè)出來(lái)，所依靠的正是規(guī)范化的力量。

但是規(guī)范化的過(guò)程中可能會(huì)導(dǎo)致部分老員工的反彈，畢竟以前習(xí)慣的是主觀隨意、自由度大的文化，現(xiàn)在要亦步亦趨地按照規(guī)定的流程和步驟來(lái)走，會(huì)覺(jué)得受到了束縛，一些人甚至?xí)X(jué)得自己沒(méi)有得到尊重。這個(gè)時(shí)候，一方面要表明規(guī)范化的趨向不可逆轉(zhuǎn);另一方面，要加強(qiáng)說(shuō)服工作，對(duì)于始終無(wú)法轉(zhuǎn)變的“頑固”分子，要敢于分道揚(yáng)鑣，才能保證企業(yè)的健康穩(wěn)步前行。如果因?yàn)楦星橐蛩囟X(jué)得于心不忍，就可能會(huì)在后來(lái)造成更大的震動(dòng)和危害。

冰層三：業(yè)務(wù)管理力不從心

企業(yè)小的時(shí)候，管理的人員不多，管理的深度不深，管理幅度也不廣，老板完全有能力和時(shí)間對(duì)企業(yè)的所有重要事情進(jìn)行管理，基本上企業(yè)所有重要的事情都由他發(fā)起和掌控，對(duì)業(yè)務(wù)的進(jìn)展和流程都一清二楚，有時(shí)候免不了還要身先士卒，捋起袖子自己動(dòng)手。老板感覺(jué)企業(yè)在自己的掌控之中，企業(yè)發(fā)展的一切都清晰可見(jiàn)，心里感覺(jué)非常踏實(shí)。

但是，企業(yè)成長(zhǎng)為集團(tuán)了，業(yè)務(wù)范圍廣了，業(yè)務(wù)流程長(zhǎng)了，管理跨度也大了，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)多了，企業(yè)管理者不再像以前那樣有能力對(duì)每件事情都能控制了，也不再有時(shí)間過(guò)問(wèn)每件事情的進(jìn)展了，好像時(shí)間突然間多了起來(lái)，事情突然間少了起來(lái)，作用突然間小了起來(lái)，心里的踏實(shí)感也降了下去。

在這種情況下，不論是從時(shí)間、精力和能力等方面來(lái)說(shuō)，企業(yè)管理者都不再可能像企業(yè)“小”的時(shí)候那樣，事無(wú)巨細(xì)，什么都管。這個(gè)時(shí)候，管理上應(yīng)該采取適度的分權(quán)，分權(quán)的方式也可以是授權(quán)。

當(dāng)然，管理者的授權(quán)也不是讓管理者做甩手掌柜，什么都不管，更不是讓管理者把權(quán)力都授出去，自己被架空。授權(quán)的目的是讓合適的人在合適的位置上，擁有合適的權(quán)力去作出正確的決定，從而獲得滿意的結(jié)果。而管理者則可以通過(guò)授權(quán)，減輕自己的壓力，騰出自己的精力，有更多的時(shí)間去思考更加宏觀的戰(zhàn)略性問(wèn)題，而不是解決微觀細(xì)節(jié)的問(wèn)題。

冰層四：人才瓶頸老大難

人才的需求，究竟是從內(nèi)部培養(yǎng)提拔還是采取外部空降，著實(shí)是個(gè)問(wèn)題。

從內(nèi)部培養(yǎng)提拔，雖然說(shuō)可能懂得企業(yè)文化，熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，而且和企業(yè)老板容易一條心，并且也給了企業(yè)老員工希望，但是，速度慢，時(shí)間緊，人才成長(zhǎng)滿足不了企業(yè)發(fā)展的需求。如果一味抱著內(nèi)部培養(yǎng)的思路，就可能阻礙企業(yè)的發(fā)展。而外部空降，能夠很快就獲得企業(yè)需要的能力，不過(guò)，空降的人才畢竟不是自己培養(yǎng)的，還有一個(gè)熟悉的過(guò)程和成本，更有一個(gè)認(rèn)同感的問(wèn)題，同時(shí)空降的低成功率也是需要面對(duì)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)。

對(duì)于民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，內(nèi)部培養(yǎng)提拔應(yīng)該是作為滿足人才需求的主要手段和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，而外部空降則只能作為解決緊缺人才和滿足短期需要的配套手段，兩者的地位不可偏廢，更不可倒轉(zhuǎn)，這是中國(guó)文化和社會(huì)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)。

當(dāng)然，不論是內(nèi)部培養(yǎng)提拔還是外部空降，我們既不能認(rèn)為內(nèi)部培養(yǎng)的就是好的、對(duì)的，就是和自己一條心的，也不能認(rèn)為外部空降的就是“外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)”或者是“非我族類，其心必異”，而是要具體情況具體分析，最終確定正確的、真正的人才。

比如，一個(gè)口才很好的人所具有的表達(dá)能力在一個(gè)研究型的機(jī)構(gòu)恐怕就不那么重要。所謂態(tài)度，就是基于信仰的人力資源管理思路，或者說(shuō)是基于價(jià)值觀的人力資源管理思路，人才必須認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀，愿意為了維護(hù)企業(yè)的價(jià)值觀和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值而努力，否則，越有能力的人對(duì)企業(yè)的破壞可能就越大。韋爾奇在擔(dān)任通用CEO期間，就將好幾位業(yè)績(jī)突出但是與通用價(jià)值觀不一致的人解雇，以維護(hù)通用價(jià)值觀的完整性和純粹性。

冰層五：不可規(guī)避的政策風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)小的時(shí)候，因?yàn)槭菣C(jī)會(huì)導(dǎo)向型，什么賺錢(qián)就做什么，或者像柳傳志所說(shuō)的“腳踩西瓜皮——滑到哪里是哪里”，政策的變化對(duì)企業(yè)的影響甚至可以忽略不計(jì);而且，船小好調(diào)頭，即使政策影響到了企業(yè)，企業(yè)也可以很快選擇新的方向，規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)。

但是，有了明確的產(chǎn)業(yè)選擇和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)方向，企業(yè)就不再能夠打一槍換一個(gè)地方。況且，小草長(zhǎng)成挺立的大樹(shù)，對(duì)于政策的影響感受不可避免地會(huì)越來(lái)越強(qiáng)烈。甚至有的企業(yè)老板會(huì)覺(jué)得，自己辛辛苦苦把企業(yè)做大了，各方面卻越來(lái)越敵視了，好像企業(yè)做大了反倒不受歡迎了，早知道如此，還不如做個(gè)小企業(yè)，輕輕松松、安安穩(wěn)穩(wěn)地賺點(diǎn)錢(qián)算了。

企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，不是由社會(huì)外加的，而是企業(yè)的一種內(nèi)生性要求，企業(yè)成為集團(tuán)之后尤其如此。在追求自身持久成長(zhǎng)和服務(wù)和諧社會(huì)的大環(huán)境下，必須強(qiáng)化自身的社會(huì)責(zé)任意識(shí)。作為集團(tuán)，有多個(gè)利益相關(guān)者，股東希望得到利潤(rùn)，員工希望得到工資，政府希望得到稅收，客戶希望得到效用，供應(yīng)商希望得到合作收益，債權(quán)人希望獲得本金和利息，等等。不同的利益相關(guān)者，都有自己的利益追求，作為聯(lián)結(jié)各個(gè)利益相關(guān)者的紐帶，集團(tuán)必須強(qiáng)化社會(huì)責(zé)任意識(shí)，盡可能承擔(dān)更多的盈利之外的社會(huì)責(zé)任，設(shè)法滿足各利益相關(guān)者的要求，以此來(lái)服務(wù)和諧社會(huì)。

冰層六：事業(yè)究竟傳給誰(shuí) ？

從中國(guó)人的傳統(tǒng)來(lái)說(shuō)，接班人應(yīng)該是自己的子女，子承父業(yè)一直為中國(guó)人所傳揚(yáng)，而且被認(rèn)為理所當(dāng)然。但從激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看，接班人卻不一定非得是自己的子女，應(yīng)該可以選擇一個(gè)有能力的人。

當(dāng)子女有能力而且愿意接班的時(shí)候，這個(gè)問(wèn)題當(dāng)然好解決，問(wèn)題是，事情很少會(huì)這樣完美，那么，子女和空降兵之間，創(chuàng)業(yè)者該如何選擇呢？應(yīng)該用什么樣的機(jī)制來(lái)保證自己的心血呢？

其實(shí)，企業(yè)家選擇誰(shuí)做接班人并不是最重要的，最重要的是確定一種接班人形成的機(jī)制。一旦明確了做企業(yè)是為了社會(huì)，同時(shí)也有一個(gè)接班人形成機(jī)制，則考慮接班人的時(shí)候，就可以消減很多因素的干擾，讓整個(gè)過(guò)程按照一定的程序有條不紊地進(jìn)行，獲得比較理想的結(jié)果。

因此，對(duì)于民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，要想走好這條路，首先要解決的就是戰(zhàn)略之困，否則企業(yè)將因?yàn)闆](méi)有明確、科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，而失去發(fā)展的方向;其次就是要在戰(zhàn)略的指引下，通過(guò)有效的集團(tuán)管控措施，解決分權(quán)與授權(quán)問(wèn)題，構(gòu)建合理的責(zé)權(quán)體系與管理流程體系，化解管理之困;第三，以戰(zhàn)略與管控體系為基礎(chǔ)，建立基于戰(zhàn)略與價(jià)值觀的人力資源管理思路與體系，解決人才之困;第四，在企業(yè)的使命與愿景的指引下，通過(guò)規(guī)范化運(yùn)作以及打造科學(xué)、適用的企業(yè)文化體系，來(lái)解決文化之困;第五，通過(guò)主動(dòng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，化解政策之困;最后，還要考慮通過(guò)建立接班人形成機(jī)制，來(lái)化解接班人之困。

通過(guò)以上六個(gè)困境，可以發(fā)現(xiàn)，它們都與企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大分不開(kāi)，都是在企業(yè)由“小舢板”成長(zhǎng)為“大船”后由于規(guī)模量變所導(dǎo)致的管理質(zhì)變，這種量變導(dǎo)致的質(zhì)變是所有企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷的“災(zāi)難”，也是壯大自我生命力的必然過(guò)程。

[編輯 周春林]

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