海瀾之家：獲取橄欖的中段

海瀾之家在服裝企業(yè)“關(guān)店潮”中卻呈現(xiàn)一反常態(tài)之勢(shì)，提高門(mén)店滲透率和覆蓋率，似乎意欲在“規(guī)?！苯?jīng)營(yíng)上堅(jiān)持到底……

2014年，據(jù)多家男裝上市公司的業(yè)績(jī)年報(bào)顯示，男裝整體業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑，其中同比下跌幅度最大的竟然超過(guò)了八成，中國(guó)男裝市場(chǎng)整體陷入困境。然而，就當(dāng)中國(guó)男裝市場(chǎng)處于低迷、銷售疲軟的大環(huán)境中時(shí)，海瀾之家卻呈現(xiàn)出異軍突起、逆市上揚(yáng)的一幕。

據(jù)海瀾之家年報(bào)顯示，2014年公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入123.38 億元，同比增長(zhǎng)72.56%;歸母公司凈利潤(rùn)23.74億元，同比增長(zhǎng)75.83%。2014年上半年，海瀾之家僅子品牌“海瀾之家”的門(mén)店數(shù)量就增加了277家，總數(shù)達(dá)到3164家。

透過(guò)海瀾之家的市場(chǎng)表象來(lái)看，這個(gè)地處江蘇的本土品牌確實(shí)有著自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)思維模式，并且形成了有別于其他品牌的自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，其對(duì)于上游供應(yīng)鏈的過(guò)度控制，以及對(duì)下游零售商店鋪經(jīng)營(yíng)管理奪權(quán)，也為業(yè)內(nèi)人士所詬病。

而又恰恰是在這樣的情況下，海瀾之家在其公示的數(shù)據(jù)上顯示出匪夷所思的逆勢(shì)增長(zhǎng)。那么，這到底是真正意義上的逆勢(shì)前行，還是其外延店鋪數(shù)量及面積擴(kuò)張帶來(lái)的虛像呢？

難以復(fù)制的商業(yè)模式？

“其他男裝企業(yè)普遍面臨困境，為何海瀾之家能取得如此高的銷售增長(zhǎng)？”這幾乎是每次交流會(huì)投資者必拋出的問(wèn)題。

在凱諾科技披露的重組報(bào)告書(shū)中，海瀾之家如此描述自己的“業(yè)務(wù)模式”：公司基于對(duì)中國(guó)服裝市場(chǎng)的理解和分析，專注于品牌管理、供應(yīng)鏈管理和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)管理的核心競(jìng)爭(zhēng)力打造，以共贏為核心理念整合服裝產(chǎn)業(yè)鏈資源，創(chuàng)造了不同于一般服裝企業(yè)和一般連鎖企業(yè)的商業(yè)模式，將供應(yīng)商、加盟商和公司有機(jī)結(jié)合為利益共同體，在產(chǎn)業(yè)鏈各方均承擔(dān)有限風(fēng)險(xiǎn)的條件下，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)各司其職、各獲其利、共同發(fā)展的良性循環(huán)。

如何解讀這個(gè)有關(guān)“業(yè)務(wù)模式”的報(bào)告呢？

是否可以這樣理解，在整個(gè)產(chǎn)品產(chǎn)銷流程中，海瀾之家控制了上游的“產(chǎn)品企劃、品牌管理”，以及下游的“供應(yīng)鏈管理、終端營(yíng)銷管理”，而中間的“產(chǎn)品設(shè)計(jì)、成衣生產(chǎn)、運(yùn)輸配送”環(huán)節(jié)，則被外包了出去。

那么，在這個(gè)“產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟”中，“供應(yīng)商”和“加盟商”成了最為重要的兩個(gè)環(huán)節(jié)。在供應(yīng)商環(huán)節(jié)，眾所周知的是，海瀾之家與供應(yīng)商之間，主要采取“零售導(dǎo)向的賒購(gòu)、聯(lián)合開(kāi)發(fā)、滯銷商品退貨以及二次采購(gòu)相結(jié)合”的合作模式，其根本出發(fā)點(diǎn)是為了充分利用服裝生產(chǎn)資源。

而在銷售環(huán)節(jié)，則主要采取“所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離”的合作模式，即加盟商實(shí)際上只需要承擔(dān)加盟租金和流動(dòng)資金，而門(mén)店的管理，則完全交給海瀾之家。也就是說(shuō)，海瀾之家是徹底強(qiáng)勢(shì)地控制了終端，加盟商沒(méi)有權(quán)力對(duì)終端運(yùn)營(yíng)管理說(shuō)三道四。

這種呈現(xiàn)出“逆勢(shì)前行”的商業(yè)模式，到底其背后隱藏著什么樣的秘密？是否真的就成為了海瀾之家所獨(dú)有的難以復(fù)制的商業(yè)模式呢？海瀾之家盈利數(shù)據(jù)的背后，是否真的就如業(yè)界所說(shuō)，依靠壓榨上游供應(yīng)商和下游加盟商所獲取的呢？

作為典型的“輕資產(chǎn)運(yùn)作模式”，海瀾之家過(guò)去的10年，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)快速的擴(kuò)張，似乎脫離了傳統(tǒng)意義上的服裝企業(yè)，而變成了一個(gè)整合上下游資源的龐大平臺(tái)。海瀾之家的誕生有其獨(dú)特的歷史背景，在短期內(nèi)難以被其他企業(yè)所復(fù)制。

上游供應(yīng)商：不能承受之重

對(duì)于上游供應(yīng)商，海瀾之家采購(gòu)價(jià)格為供應(yīng)商生產(chǎn)成本的1.5 倍，但同時(shí)對(duì)應(yīng)采取銷售后付款、滯銷貨品退貨以及二次采購(gòu)相結(jié)合的合作策略。對(duì)于上游供應(yīng)商而言，則處于“食之無(wú)肉亦有味，棄之可惜亦嘆息”的境地。

從歷史數(shù)據(jù)來(lái)看，海瀾之家加盟商兩季售罄率平均為75%左右。如果從海瀾之家采購(gòu)價(jià)格為供應(yīng)商生產(chǎn)成本的1.5 倍角度來(lái)看，當(dāng)兩季售罄率達(dá)到70%左右時(shí)，供應(yīng)商在數(shù)據(jù)的計(jì)算上處于盈虧平衡狀態(tài);當(dāng)售罄率達(dá)到75%時(shí)，則意味著上游供應(yīng)商在數(shù)據(jù)上處于毛利率14%～15%的狀態(tài)了。

當(dāng)然，如果上游供應(yīng)商將退回的后續(xù)25%的尾貨自行銷售后，基本就可以完全確認(rèn)為利潤(rùn)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果售罄率是70%時(shí)，上游供應(yīng)商在70%的貨品部分賺到的毛利率幾乎為零，但有額外的30%庫(kù)存可以自行處理;如果售罄率是75%時(shí)，上游供應(yīng)商在75%的貨品部分毛利率為14%～15%左右，另外余下的25%的庫(kù)存可以自行處理。

但是，還有一點(diǎn)不可忽略，海瀾之家的采購(gòu)模式采用零售賒購(gòu)的方式，貨物入庫(kù)貨款支付不超過(guò)30%，后續(xù)款項(xiàng)資金在實(shí)際銷售后支付。對(duì)于海瀾之家而言，確實(shí)保障了充裕的現(xiàn)金流;而對(duì)于上游供應(yīng)商而言，則是資金的墊付，并且需要漫長(zhǎng)的銷售過(guò)程才能逐步收回。因此，海瀾之家上游供應(yīng)商的現(xiàn)金流壓力會(huì)逐步增大，應(yīng)該是一個(gè)不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)。

在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，有個(gè)“黑字破產(chǎn)”的說(shuō)法，就是指賬面計(jì)算有利潤(rùn)，但是利潤(rùn)不能及時(shí)收回導(dǎo)致現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題。或是賺到了錢(qián)，但是錢(qián)都是以貨品庫(kù)存的方式而存在，這是上游供應(yīng)商必須要注意的關(guān)鍵問(wèn)題。

在與上游供應(yīng)商的合作過(guò)程中，產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程中的開(kāi)發(fā)提案和最終選型環(huán)節(jié)主要由海瀾之家設(shè)計(jì)中心控制，且在完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提案后，大方向的規(guī)劃和設(shè)計(jì)交由供應(yīng)商的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行打樣，雙方溝通修改后確定最終款式，具體訂單數(shù)量由海瀾之家主力門(mén)店的店長(zhǎng)投票決定，但是海瀾之家本身又不去承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于上游供應(yīng)商而言，這種操作模式的風(fēng)險(xiǎn)性極大，一旦出現(xiàn)因?yàn)槁鋯稳藛T的評(píng)估失誤而導(dǎo)致的過(guò)量落單狀況發(fā)生，那么產(chǎn)生的大比例庫(kù)存按照規(guī)定也必須由上游供應(yīng)商承擔(dān)，上游供應(yīng)商的現(xiàn)金流可能會(huì)馬上出現(xiàn)不斷閃爍的紅燈。

截至目前的數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家的店鋪數(shù)量一直處于擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)，由2009年的900多家到2014年的3164家。由于決定落單數(shù)量的時(shí)間和實(shí)際銷售周期結(jié)束有一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間差，而這個(gè)時(shí)間差里店鋪數(shù)量處于不斷增長(zhǎng)的過(guò)程中，在此情況下的75%的售罄率，其實(shí)有很大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

經(jīng)過(guò)某一段時(shí)間后，一旦市場(chǎng)店鋪擴(kuò)張數(shù)量停滯不前的情況發(fā)生時(shí)，上游供應(yīng)商可能就要面臨承受遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)25%或者30%甚至更高比例的庫(kù)存商品。落單數(shù)量由海瀾之家決定，銷售不暢的庫(kù)存由上游供應(yīng)商承擔(dān)，上游供應(yīng)商至少?gòu)谋硐笊峡词翘幵跇O其被動(dòng)的位置。

當(dāng)然，也由此可以看出海瀾之家對(duì)上游供應(yīng)商的說(shuō)服及操控能力，即商品上既要自己說(shuō)了算，又可以不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這一點(diǎn)并非不可復(fù)制，關(guān)鍵在于你的企業(yè)單款落單量，是否足以吸引上游供應(yīng)商的眼球。

能夠拋之以“雞肋”的同時(shí)還能讓上游供應(yīng)商做到不離不棄，僅從經(jīng)營(yíng)生意的角度而言，也是令業(yè)內(nèi)其他企業(yè)不得不佩服的一件事。盡管存在著“壓榨說(shuō)”又如何，愿打愿挨的事情也不能評(píng)價(jià)為不公平。

從微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度而言，只要上游供應(yīng)商在上述條件下還能繼續(xù)和海瀾之家合作，就是一種合理存在。之所以海瀾之家能夠執(zhí)行這種強(qiáng)勢(shì)合作條件，可以歸結(jié)為其單款采購(gòu)量相比同行業(yè)而言處于極度優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致上游供應(yīng)商退出合作而去選擇其他品牌的機(jī)會(huì)成本過(guò)大的緣故。

下游加盟商：甩手掌柜需要回報(bào)

對(duì)于下游加盟商，海瀾之家落實(shí)店鋪經(jīng)營(yíng)權(quán)和店鋪所有權(quán)剝離的做法，這是有別于傳統(tǒng)男裝的加盟模式，即公司沒(méi)有設(shè)置各級(jí)代理，所有加盟商均直接與公司簽訂協(xié)議，只有一層代理層級(jí)。強(qiáng)制性將店鋪經(jīng)營(yíng)權(quán)劃歸海瀾之家總公司，剝奪加盟商的經(jīng)營(yíng)話語(yǔ)權(quán)，這就是所謂的“大棒”（只要做加盟就是這個(gè)條件）;加盟商可以不參與管理，但可以直接分享經(jīng)營(yíng)結(jié)果可能帶來(lái)的利潤(rùn)，這就是“胡蘿卜”（前提是必須業(yè)績(jī)高于損益平衡點(diǎn)）。

所有權(quán)劃歸加盟商所有，實(shí)質(zhì)是將門(mén)店的租金、裝修費(fèi)用、水電物業(yè)、員工薪酬、貨物運(yùn)輸及其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，產(chǎn)生的費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)劃歸加盟商承擔(dān);店鋪鋪貨屬于經(jīng)營(yíng)權(quán)范圍，加盟商形式上不負(fù)責(zé)店鋪鋪貨、補(bǔ)貨等結(jié)算（但是，開(kāi)店時(shí)需要繳納100萬(wàn)元/店的鋪貨押金），即加盟商實(shí)質(zhì)上變成了店鋪的投資者，只等經(jīng)營(yíng)結(jié)果就可以了（店鋪能否賺錢(qián)？能賺多少錢(qián)？則另論）。

經(jīng)營(yíng)權(quán)劃歸海瀾之家全權(quán)負(fù)責(zé)，即包括負(fù)責(zé)加盟店的人員管理和營(yíng)業(yè)人員的招聘、培訓(xùn)、錄用、解聘和管理，管理人員和銷售人員的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)，在協(xié)議期內(nèi)的鋪貨、補(bǔ)貨和應(yīng)季換貨等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，做到實(shí)際控制銷售渠道。

新店開(kāi)業(yè)后，除了從職業(yè)店長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)中派駐1～2 名職業(yè)店長(zhǎng)，駐店1～3 個(gè)月進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)之外，公司還有專門(mén)的巡檢員，對(duì)所有門(mén)店進(jìn)行抽查監(jiān)管，確保管理達(dá)標(biāo)。同時(shí)，公司還派出渠道拓展員，主攻二三線城市的核心商圈，通過(guò)嚴(yán)密的數(shù)據(jù)分析測(cè)算商圈的綜合能力，選定達(dá)標(biāo)門(mén)店后將數(shù)據(jù)反饋給加盟商，由其決定是否參與投資（加盟商也可主動(dòng)提供門(mén)店資源，但需要符合公司選址標(biāo)準(zhǔn)）。

門(mén)店的內(nèi)部管理也由海瀾之家全面負(fù)責(zé)，為了保證海瀾之家全國(guó)特許經(jīng)營(yíng)體系統(tǒng)一的營(yíng)運(yùn)管理模式和品牌形象，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)……此種做法相較傳統(tǒng)男裝品牌而言，確實(shí)規(guī)避了加盟商水準(zhǔn)參差不齊，經(jīng)營(yíng)理念、專業(yè)眼光、門(mén)店大小等方面的差異問(wèn)題，進(jìn)而規(guī)避了供應(yīng)鏈生產(chǎn)訂單碎片化、生產(chǎn)成本增加等一系列問(wèn)題，利于實(shí)現(xiàn)大訂單、低成本的規(guī)模效應(yīng)經(jīng)營(yíng)。

海瀾之家與加盟商之間的銷售結(jié)算采用委托代銷模式。海瀾之家擁有商品的所有權(quán)，承擔(dān)存貨滯銷風(fēng)險(xiǎn)，加盟商投資后不負(fù)責(zé)任何管理，但需要承擔(dān)店鋪費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)。商品實(shí)現(xiàn)最終銷售后，加盟店與海瀾之家根據(jù)協(xié)議約定結(jié)算公司的營(yíng)業(yè)收入。在收入分配中，營(yíng)業(yè)額的35%歸加盟商，65%歸海瀾之家公司所有（也有個(gè)別店鋪采取其他比例分配）。

對(duì)于大多數(shù)加盟商而言，店鋪的經(jīng)營(yíng)管理的確是一項(xiàng)纏人的工作，在轉(zhuǎn)身為投資商身份后，不用承擔(dān)商品的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，只需關(guān)注門(mén)店的回報(bào)率是否符合預(yù)期即可。但由于店鋪費(fèi)用需要自身承擔(dān)，因此加盟商只需要去做一件事，即控制門(mén)店費(fèi)用支出至最小化。

加盟商的風(fēng)險(xiǎn)在于，如果店鋪的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)低于損益平衡點(diǎn)，則必須要承擔(dān)經(jīng)營(yíng)虧損的風(fēng)險(xiǎn)，而無(wú)論加盟商是否盈利，海瀾之家?guī)缀蹩梢宰龅街毁嵅毁r。

總而言之，能夠讓加盟商脫離門(mén)店經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)纏身，以及加盟商不承擔(dān)商品庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)這兩件事，可以說(shuō)是在某種程度上成為吸引加盟商投資，實(shí)現(xiàn)店鋪數(shù)量擴(kuò)張的重要影響要素。

對(duì)于海瀾之家而言，店鋪的數(shù)量擴(kuò)張沒(méi)有現(xiàn)金流的壓力，也不存在終端管理政策實(shí)施的干擾，只需要加強(qiáng)公司管理團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)能力提升即可，開(kāi)店風(fēng)險(xiǎn)幾乎為零。因此，店鋪渠道擴(kuò)張就只受兩個(gè)條件影響，即是否有適合的店鋪位置，是否有加盟商愿意變成投資商。

海瀾之家：只為效益最大化

海瀾之家在與上游供應(yīng)商和下游加盟商的合作過(guò)程中，其所付出的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)之小及盈利效率之高是超乎我們想象的。如果非要做個(gè)比喻，海瀾之家獲取了“一個(gè)一分為三的橄欖的中段”——效益最大化部分。

庫(kù)存，上游供應(yīng)商的痛點(diǎn)

海瀾之家自身以及相關(guān)媒體不斷爆出商品庫(kù)存數(shù)據(jù)，乃至于做各種各樣的評(píng)估分析。我個(gè)人認(rèn)為，站在海瀾之家的角度而言，多少庫(kù)存又有什么關(guān)系呢？要知道，有多少商品庫(kù)存其實(shí)最終都不是海瀾之家的庫(kù)存。因?yàn)槟切?kù)存，最終是可以全部退回上游供應(yīng)商的，對(duì)于海瀾之家沒(méi)有任何的壓力可言（結(jié)款是要等到賣(mài)出去才支付給上游代理商的）。

因此，關(guān)注海瀾之家商品庫(kù)存數(shù)據(jù)的不應(yīng)該是海瀾之家自身，而應(yīng)該是海瀾之家的上游供應(yīng)商才對(duì)。如果海瀾之家按照供應(yīng)商成本價(jià)的1.5倍進(jìn)貨屬實(shí)，上游供應(yīng)商的毛利率只有33%左右;如果商品售罄率為75%，上游供應(yīng)商就需要承擔(dān)25%的庫(kù)存，其年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率就是3（銷售量/庫(kù)存量），那么上游供應(yīng)商的賺錢(qián)效率只有1（毛利率x庫(kù)存周轉(zhuǎn)率），這是一個(gè)很低的數(shù)字（海瀾之家沒(méi)有任何庫(kù)存壓力，則只需關(guān)心利潤(rùn)率即可）。

在庫(kù)存方面，海瀾之家可以最終做到品牌庫(kù)存一身輕，頭疼的只是上游供應(yīng)商。

最大利潤(rùn)獲得者

按照業(yè)界所說(shuō)的，海瀾之家按照供應(yīng)商成本價(jià)的1.5倍進(jìn)貨，而這些產(chǎn)品的零售價(jià)，將為進(jìn)貨價(jià)的2.5倍，而加盟店則提取零售價(jià)的35%作為分成。這意味著什么呢？

站在零售價(jià)的角度，上游供應(yīng)商拿走了零售價(jià)40%的部分（去掉商品成本實(shí)際只拿走了13%），海瀾之家拿走了零售價(jià)25%的部分，加盟商賺取了零售價(jià)35%的部分……這只是站在零售價(jià)角度的毛利比率分割。

站在風(fēng)險(xiǎn)角度而言，如果售罄率低于70%以下，上游供應(yīng)商的庫(kù)存足以沖掉拿走13%的部分，雖然賬面不會(huì)顯示虧損，但實(shí)際大量的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化成了庫(kù)存商品;而如果某些門(mén)店的業(yè)績(jī)不能超出損益平衡點(diǎn)，即便加盟商拿走零售價(jià)35%的部分，其實(shí)際利潤(rùn)為零;海瀾之家受影響最小，則只要有銷售就會(huì)實(shí)實(shí)在在拿走營(yíng)銷額25%的部分，幾乎不受影響的就是拿走金額的多少。當(dāng)然，海瀾之家也會(huì)有自己的費(fèi)用，但是這個(gè)費(fèi)用的比例是隨著店鋪數(shù)量的增加而縮小的一個(gè)過(guò)程。

不能說(shuō)在這個(gè)三方合作的過(guò)程中只有海瀾之家在賺錢(qián)，但是可以肯定的是，海瀾之家確實(shí)在拿走最大的利潤(rùn)部分。

截至目前，我們來(lái)回顧一下海瀾之家的數(shù)據(jù)：3164家門(mén)店獲得123.38億元，75%以上商品售罄率，按照成本價(jià)的1.5倍進(jìn)貨，進(jìn)貨價(jià)的2.5倍為零售價(jià)，加盟店提取零售價(jià)的35%作為分成……如果這組數(shù)據(jù)屬實(shí)，那么未來(lái)海瀾之家的擴(kuò)張勢(shì)頭還是可能繼續(xù)保持的。