崗位評估不看顏值看賦值

于彬彬 蔣建軍

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖只能說明組織內(nèi)部的管理關(guān)系，而無法反映不同崗位哪一個更重要，哪一個對企業(yè)更有價值，可明確崗位價值才能“分好錢”。

經(jīng)常聽到企業(yè)老板抱怨，為什么公司離職率那么高？為什么我滿意的薪酬體系，卻得不到員工的認(rèn)可？為什么公司給員工加薪卻造成更多員工的不滿？為什么那么多員工干活出工不出力，天天混日子？

其中一個很重要的原因就是：老板沒有“分好錢”。有人說，普通的老板會做事，優(yōu)秀的老板會用人，卓越的老板會分錢。這里所謂的會分錢，指的就是一個可以讓員工得到激勵、獲得回報、感受公平、享受滿足的大平臺，即薪酬分配體系。然而，分好錢有一個重要的前提——如何分？憑什么分？

“崗位評估”是“分好錢”的一個重要環(huán)節(jié)。如果我們想確定一個點的位置，需要經(jīng)度和緯度兩條線相交來表示才準(zhǔn)確。同理，如果要確定所有崗位在企業(yè)內(nèi)部合理的等級和工資水平，需要兩種方法互相驗證。“崗位價值評估法”可以評估所有崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值高低，這是企業(yè)付酬價值觀（內(nèi)部公平性）的真實表現(xiàn);使用同行業(yè)薪酬調(diào)查報告參照對標(biāo)，可以清楚了解崗位在外部人才市場上的價格（外部公平性）。

崗位價值決定管理難度

我們都知道，選美時不能只以“臉蛋漂亮”作為標(biāo)準(zhǔn)，還有身材、三圍、體重等多個標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)組合在一起就是“選美評估模型”。同理，在做崗位價值評估時也需要考慮多個方面，需要多個評估要素，比如“對組織的影響”、“管理的難度”、“解決問題的難度”等，這些評估要素組合到一起就成為“崗位評估要素模型”。崗位價值評估模型是由若干崗位評估要素組成，所以崗位價值評估模型是企業(yè)付酬理念的集中體現(xiàn)。

崗位評估要素也稱為付酬因素，是企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并愿意為崗位支付報酬的因素，是崗位存在的價值所在。它是評估崗位內(nèi)部價值的尺子，反映了企業(yè)對崗位的要求，也就是說，企業(yè)愿意在這些方面為崗位付酬。一個崗位“管理難度”越大，代表崗位價值越大，所以“管理難度”可以作為崗位評估要素?！捌脸潭取彪m然在前臺、秘書崗位非常重要，但是企業(yè)不會為所有崗位的“漂亮程度”支付報酬。所以，在一般情況下，“漂亮程度”不能作為崗位價值評估要素。

模型一：海氏崗位評估

Hay集團（合益集團）是一家全球性管理咨詢公司，在全球43個國家設(shè)立了78個辦事處，眾多“世界500強”公司都曾經(jīng)或正在使用Hay提供的服務(wù)。Hay集團于1951年開發(fā)出崗位價值評估系統(tǒng)，簡稱“海氏系統(tǒng)法”。它包含3個要素：“智能水平”、“解決問題能力”和“風(fēng)險責(zé)任”。

1.智能水平

智能水平指的是要使工作績效達(dá)到可接受的水平，所必需的專業(yè)知識及其相應(yīng)的實際運作技能的綜合。這些知識和技能可能是技術(shù)性的、專業(yè)性的，也可能是行政管理性的。智能這一因素包含以下3個維度。

專業(yè)知識：對該職位要求的理論、實際方法與專門性知識的了解。

管理技巧：為達(dá)到要求的績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制及評價的能力與技巧。

人際技巧：該職位所需要的主動而活躍的有關(guān)激勵溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面的活動技巧。

2.解決問題的能力

解決問題的過程包括考察與發(fā)現(xiàn)問題，分清問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，有針對性地擬出若干備選對策，在權(quán)衡與評價這些對策各自利弊的基礎(chǔ)上進行決策，然后據(jù)此付諸實施等環(huán)節(jié)。解決問題的能力可以分解為以下兩個維度。

思維環(huán)境：環(huán)境對任職者思維所設(shè)定限制的松緊程度，從幾乎一切都按規(guī)定辦的第一級（高度常規(guī)的），到只有含混規(guī)定的第八級（抽象規(guī)定的），此成分共分8級。

思維難度：解決問題時當(dāng)事者需要進行創(chuàng)造性思維的程度，從幾乎無須動多少腦筋只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復(fù)性的），到完全無規(guī)范可供借鑒的第五級（無先例的），此成分共設(shè)了5級。

3.職位所承擔(dān)的責(zé)任

職位所承擔(dān)的責(zé)任指，職務(wù)行使者的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小。職位所承擔(dān)的責(zé)任分為3個維度。

行動的自由度：職位能在多大程度上對其工作進行個人性的指導(dǎo)與控制。這一方面共9級，是從自由度最小的第一級（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級（一般性無指引的）。

職務(wù)對后果形成所起的作用：這方面共分4級，第一、第二兩級的作用屬于間接性的、輔助性的，第三、第四兩級的作用屬于直接性的、主角性的。

職務(wù)職責(zé)：可能造成經(jīng)濟性的正負(fù)后果，也分為4級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定。

模型二：美世國際職位評估（IPE）

美世咨詢崗位價值評估模型有7個因素（對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題、環(huán)境條件），2000年后美世的崗位價值評估模型減少至4個因素（影響、溝通、創(chuàng)新和知識）、10個維度、104個級別，總分1225分。

1.影響

影響因素主要考慮的是，職位在其職責(zé)范圍內(nèi)、操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍，并以貢獻作為修正。它主要從以下3個維度來考慮。

組織規(guī)模。組織是指崗位所處的組織規(guī)模，此規(guī)模數(shù)在準(zhǔn)備階段已經(jīng)確定。組織內(nèi)所有的崗位均按照確定的相同大小的組織規(guī)模進行評估。

為了確定組織規(guī)模的級別，企業(yè)需要進行如下工作：一是確定本身屬于哪一類型的組織;二是用組織類型旁的數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算;三是用經(jīng)濟表列出每個程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)，選擇級別;四是確定人員表，根據(jù)員工總數(shù)選擇程度水平，然后將基于經(jīng)濟表和人員表的級別相加除以二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另外提供）。

職位在組織內(nèi)部的影響。其分成5個層級：一是交付性，根據(jù)明確的操作標(biāo)準(zhǔn)或說明交付工作成果;二是操作性，獨立工作以達(dá)到操作性目標(biāo)或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn);三是戰(zhàn)術(shù)性，基于組織整體經(jīng)營策略，制定和實施某業(yè)務(wù)/職能的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，或者確定組織的新產(chǎn)品、流程的規(guī)劃;四是戰(zhàn)略性，根據(jù)組織的愿景，建立和實施著眼于長遠(yuǎn)（典型的為3～5年）的公司級的中長期戰(zhàn)略;五是遠(yuǎn)見性，帶領(lǐng)一個組織發(fā)展和實現(xiàn)其使命、愿景和價值觀。

職位的貢獻大小。它同樣分為5個層級：一是有限，對于運作結(jié)果，僅有難以辨別的貢獻;二是部分，對于結(jié)果的取得具有易于辨別的貢獻，但通常是間接的貢獻;三是直接，對于決定結(jié)果取得的行動過程有直接和清晰的影響;四是顯著，對于結(jié)果的取得，具有顯著或根本的影響;五是首要，對于結(jié)果的取得起著決定性的作用。

2.溝通

溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型;其次，再選定對職位最困難和最具挑戰(zhàn)性的溝通描述。

溝通因素主要從溝通性質(zhì)和溝通情景兩個維度來考慮。而溝通性質(zhì)需要從5個層次來理解，一是傳達(dá)，通過陳述、建議、手勢或表情等進行信息傳遞;二是交互和交流，通過靈活的解釋、表述，使對方理解;三是影響，通過溝通而非命令或外力使對方接受或改變;四是談判，通過磋商和有技巧的相互妥協(xié)而把握溝通過程，最終達(dá)成一致;五是戰(zhàn)略性談判，控制對組織具有長期戰(zhàn)略意義和深遠(yuǎn)影響的溝通。

美世公司崗位評估模型與海氏公司的模型有一些共同點：崗位評估的要素少、維度多，要素權(quán)重分布不能隨意調(diào)整，給人的感覺很專業(yè)、很復(fù)雜，但是不能完全符合企業(yè)的付酬價值觀。不能與公司付酬價值觀吻合，這是所謂成熟崗位價值評估模型最大的弱點。

評估模型如何個性化

針對上面兩個成熟的崗位價值評估模型，如果你公司的業(yè)務(wù)規(guī)模非常大，機構(gòu)設(shè)置遍布全球，那么這類評估模型就非常合適。但是如果公司沒有發(fā)展到這個地步，那么，成熟的崗位評估要素模型將會有一定的局限性。

所以，設(shè)計一個屬于自己企業(yè)的崗位價值評估模型很有必要，而且方法非常簡單，主要工作包括選擇評估要素、設(shè)計評估要素維度、分配權(quán)重、賦值4項工作。

如何選擇評估要素？

首先，針對崗位而不針對任職人。崗位評估要素是評估崗位的，要體現(xiàn)崗位價值，即公司憑什么因素給崗位付酬。它不是評估任職人的，人的性格、意志、愛好、潛力等都不適合作為評估要素。

其次，針對通用的崗位但不針對具體崗位。雖然有一些評估要素是針對某些崗位的，比如形象（某些崗位要求形象出眾），但這樣的評估要素并不適合所有崗位。因為要用一個評估要素模型評估所有崗位，就是用一把尺子測量所有崗位。所有評估要素是跨職能、跨職務(wù)的，針對崗位但不針對具體崗位，這就要求尺子必須通用。通用的意思就是每個評估要素都要在不同的崗位上有所體現(xiàn)，不能只在某一類崗位上體現(xiàn)。

最后，只選擇符合公司付酬價值觀的要素。這是最重要的原則。選出的評估要素必須符合公司的付酬價值觀，公司愿意為具有這些特點的崗位支付薪酬，這也是在檢驗崗位存在的價值。從某種意義上說，離公司付酬價值觀越遠(yuǎn)的崗位，存在的意義越小，甚至可以通過外包服務(wù)來替代完成。

在實際操作中很多人會問，到底多少個崗位評估要素為好呢？在此沒有絕對的答案，憑經(jīng)驗來說可以確定7～10個為好。按照對“企業(yè)重要性”給崗位打分或排序，也可以完成實現(xiàn)崗位評價的目的，而且評價結(jié)果與多因素評價結(jié)果吻合度很高。但是，如果評估要素太少，給員工的印象是缺乏技術(shù)性，缺乏科學(xué)性;另外，要素數(shù)量過少，要素顯得過于抽象，就不能全面、清楚地反映公司付酬價值。其次，評估要素不宜過多。評估要素過多，一方面容易造成部分要素含義重疊，重疊部分權(quán)重自然加大，失去平衡;另一方面，容易造成評估時耗費的精力較大。

設(shè)計評估要素的維度

從前面介紹的評估要素模型來看，每個評估要素大多使用兩個以上維度進行分析，這樣評估更準(zhǔn)確。比如“解決問題難度”是一個評估要素，解決問題難度一方面受問題難易程度本身的影響，另一方面還要受崗位解決問題的頻次影響。也就是說，遇到問題很難而且遇到很難問題的頻次很高，這樣的崗位重要性就強，內(nèi)部價值就高;反之則相反。所以，解決問題的頻次和難易程度是“解決問題難度”這個要素的兩個維度。

評估要素一定要劃分兩個以上維度嗎？一個維度可不可以？

按道理說，一個要素只使用一個維度進行評估當(dāng)然可以，但是一個維度在劃分等級的過程中需要非常繁瑣的文字進行描述。評估者在進行崗位評估時需要花費很多時間和精力閱讀這些繁瑣文字，同時要比較不同等級繁瑣文字意義的區(qū)別，這是非常痛苦的過程，可能影響評估結(jié)果的準(zhǔn)確性。因此，單一維度的情況現(xiàn)在已經(jīng)很少見了。

但是我們也不推薦將評估要素劃分為三個或更多的維度。雖然在知名咨詢公司的評估模型中能夠看到三個以上維度的情況，但仍然不推薦企業(yè)自己在設(shè)計時候使用。因為咨詢公司的崗位評估模型進行復(fù)雜化設(shè)計有其內(nèi)在需要，越復(fù)雜越能體現(xiàn)咨詢公司的專業(yè)性，不易被模仿和復(fù)制。而企業(yè)自己設(shè)計則越簡單越好，越容易理解越好，因而兩個維度是最恰當(dāng)?shù)倪x擇，方便理解和評估打分。

崗位評估要素的維度確定后，接下來就是給每個維度劃分若干等級。一個維度劃分幾個等級沒有規(guī)定，一般劃分4～8個等級即可。維度的不同等級需要簡要語言進行定義和區(qū)分，一般可以使用數(shù)字、頻率或語言進行區(qū)別描述。

1. 使用頻率：從不、偶爾、經(jīng)常、總是。

2. 使用數(shù)字：管理10人以下、管理10～20人、管理20～50人、管理50～100人、管理100人以上。

3. 使用語言描述：例如評估要素“工作創(chuàng)新”的“創(chuàng)新程度”維度劃分5個等級：流程化工作，基本不需要創(chuàng)新;簡單分析判斷，確定工作步驟;需要調(diào)研思考，進行判斷;需要深入全盤分析和思考，在大量復(fù)雜概念和相關(guān)因素組合中，進行判斷和較大創(chuàng)新;在解決重大實際問題中，需要通過艱難研究和探索，進行有價值的判斷和重大的創(chuàng)新。

分配評估要素權(quán)重

當(dāng)崗位評估要素確定后，如何在各評估要素間分配權(quán)重呢？一個崗位評估要素模型的權(quán)重可以設(shè)為100，那么模型中每一個因素將按照重要程度分配權(quán)重，重要的要素賦予更多的權(quán)重，所有要素權(quán)重之和為100。使用百分制權(quán)重法，相比較其他權(quán)重分配方法，更清晰也更易理解。

為評估要素賦值

當(dāng)一個評估要素的權(quán)重被確定之后，我們要將這個權(quán)重以分?jǐn)?shù)的形式分配到由兩個維度構(gòu)成的矩陣式圖表中，矩陣式圖表可以清晰地顯示不同等級評分標(biāo)準(zhǔn)，這個過程被稱為賦值，如“解決問題評分表”所示。

“解決問題評分表”是“解決問題難度”矩陣式評分表。從這張評分表可以看出，解決問題難度的權(quán)重為13%，即是13分，13分被分配在不同等級。

首先，如何賦最大值和最小值。在表中有兩個圈。右上角的圈是最大值，代表問題最難、頻次最高，它等于該評估要素的最大權(quán)重;左下角的圈是最小值，代表問題解決難度最小，頻次也最小，最小值的分?jǐn)?shù)是由設(shè)計者自行設(shè)定的。最小值的設(shè)定原則是，公司崗位在該要素評估時的最低值。這句話有些難理解，再解釋一下：公司所有崗位（包括前臺、行政專員、助理等傳統(tǒng)上價值較低的崗位在內(nèi)）就這個要素進行比較，可能的最低分值?？赡苁?分，也可能是1分。那么可不可以是0分呢？一般不設(shè)為0分。公司選擇評估要素是通用的，可見這個要素在每個崗位都有體現(xiàn)，那么應(yīng)高于0分。

其次，設(shè)計交集分值。當(dāng)評估要素最大值和最小值確定后，其他交集賦值要按照“等差”分布。某些咨詢公司的評估模型不等差的現(xiàn)象也很普遍，例如采用“等比”分布。我們比較推薦選擇等差分布設(shè)計評估表，因其最符合統(tǒng)計規(guī)律，未來可以根據(jù)評分結(jié)果進行統(tǒng)計分析，對評估模型的有效性進行驗證。

[編輯 陳俊伶]

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