對板式家具企業(yè)組裝車間工作效率的思考

劉源 谷巖 李瑩 易欣

摘 要：目前集成廚房事業(yè)部發(fā)展趨勢明朗，前景樂觀，對公司各個(gè)部門提出更大挑戰(zhàn)的同時(shí)也提供了發(fā)展契機(jī)。組裝車間作為生產(chǎn)的一線車間，直接決定了每日的生產(chǎn)入庫量，對生產(chǎn)部的交付量產(chǎn)生了直接影響。提高組裝車間關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的生產(chǎn)效率不僅可以提高生產(chǎn)效能，還能規(guī)范車間生產(chǎn)各環(huán)節(jié)流程，使生產(chǎn)有序、產(chǎn)品有質(zhì)、交付有信。文章主要闡述組裝車間裝配組的生產(chǎn)現(xiàn)況以及影響其生產(chǎn)效率的因素，最后提出如何提高裝配組生產(chǎn)效率的解決方案。

關(guān)鍵詞：集成廚房 組裝車間 裝配組 流程效率 效能

中圖分類號(hào)：F406.6 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）07-255-03

企業(yè)的競爭本質(zhì)上就是效率與成本的競爭，如何持續(xù)不斷地提高生產(chǎn)效率是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵問題。而生產(chǎn)效率是指企業(yè)投入與產(chǎn)出之比，反映企業(yè)生產(chǎn)過程中生產(chǎn)要素的使用效率。合理的進(jìn)行資源配置是提高生產(chǎn)效率的重要課題{1}。如果家具企業(yè)要成為國內(nèi)行業(yè)第一品牌，就必須站到行業(yè)的高度，去認(rèn)真審視自己存在的問題和不足，切身抓好企業(yè)全方面的效率問題。因此探索生產(chǎn)車間流程標(biāo)準(zhǔn)化和分工細(xì)化的工作刻不容緩。

一、組裝車間及其裝配車間的現(xiàn)況

1.組裝車間的生產(chǎn)流程。組裝車間的生產(chǎn)效率直接關(guān)系到產(chǎn)品的供應(yīng)和銷售，生產(chǎn)效率低容易造成訂單的流失，進(jìn)而影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)和信譽(yù)。對組裝車間流程的了解和分析有助于找到解決問題的關(guān)鍵?，F(xiàn)以哈爾濱某板式家具生產(chǎn)企業(yè)為例，分析其組裝車間的大致情況和流程（見圖1）。

在圖1中柜門車間和柜身車間在完成各自的生產(chǎn)任務(wù)后，將半成品送至組裝車間，進(jìn)行交接后，組裝車間生產(chǎn)流程開始，經(jīng)過一系列的工序，最終成品入庫，整個(gè)組裝車間的生產(chǎn)流程結(jié)束。從圖中可以看出組裝車間是決定成品入庫量的重要一環(huán)，而在組裝車間的生產(chǎn)流程中裝配組的工作又是這個(gè)生產(chǎn)線上最后一環(huán)，因此如何協(xié)調(diào)并控制好裝配組的效率和效能有著重要意義。

2.裝配組的生產(chǎn)流程。在柜體生產(chǎn)中，其類別可分為樣品單、工程單和零售單三種。因此在裝配過程中也進(jìn)行了相應(yīng)的人員配置。在哈爾濱某板式家具生產(chǎn)企業(yè)中裝配組的人員是12人，其中組柜組3人，五金裝配組和包裝組9人，其裝配區(qū)域見圖2。

裝配組作為組裝車間至關(guān)重要的一環(huán)，其生產(chǎn)流程是以小組為單位，具體如下：（1）組柜組。其工作職責(zé)是將柜體的各塊散件的板材進(jìn)行拼接，然后通過傳送帶傳遞到五金裝配組進(jìn)行五金件的裝配；（2）五金裝配組。其工作職責(zé)是為柜體裝配上配套的五金配件。五金配件包括米箱、拉籃、三抽、鉸鏈、抽屜導(dǎo)軌等{2}。（3）包裝組。其工作職責(zé)是對柜體進(jìn)行最后的包裝，以便于發(fā)貨運(yùn)輸。包裝過程中的具體工作有組箱，放置護(hù)腳，泡沫的切割和放置（零售單和樣品單還需要放置墊板），封箱。

按此裝配條件下車間每日的成品入庫量是以標(biāo)套來計(jì)算的，每件標(biāo)套的標(biāo)準(zhǔn)大約是三米地柜，三米吊柜。筆者根據(jù)在2014年8月——11月對哈爾濱某板式家具企業(yè)的生產(chǎn)車間的月入庫量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得到的數(shù)據(jù)如下（見表1）。

從表1的數(shù)據(jù)可以看出，生產(chǎn)車間的平均日入庫量是52標(biāo)套，即使是滿負(fù)荷下的10月其平均日入庫量是66標(biāo)套。但是在面臨銷售旺季的時(shí)候，日入庫量66標(biāo)套是否就是集成廚房車間的滿負(fù)荷日生產(chǎn)效能。因此，有必要對組裝車間的生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化研究{3}{4}。

二、裝配組存在的主要問題及其分析

（一）裝配組存在的主要問題

通過筆者對多家企業(yè)的走訪調(diào)查，發(fā)現(xiàn)組裝車間裝配組所存在的問題有以下幾個(gè)方面：

1.員工積極性不高。在上班工作期間，裝配組的員工其工作積極性顯得不是很高，往往都是在早會(huì)后要等到組長的提醒后才陸續(xù)到崗，而在工作過程中也常有工作怠慢，推諉責(zé)任和扎堆的現(xiàn)象出現(xiàn)。

2.柜體的包裝效果上參差不齊。這重點(diǎn)表現(xiàn)在工程單的包裝上，包裝的效果參差不齊，風(fēng)格迥異，沒能達(dá)到統(tǒng)一化包裝。往往一批工程單中其泡沫和護(hù)腳的放置位置有很大的不同，而且在使用膠帶封纏的效果上也有很大的差異，直接影響到企業(yè)的產(chǎn)品形象。

3.工具管理不到位。在工作過程中，時(shí)常有員工到處尋找工具的現(xiàn)象發(fā)生，另外就是在五金的裝配上浪費(fèi)的現(xiàn)象很嚴(yán)重，尤其是在螺釘?shù)氖褂蒙希眯牧粢饩湍馨l(fā)現(xiàn)有很多的螺釘零散的分布在車間的下水道中，而且也常常有螺釘遺留在裝配完后的柜體中。

4.出錯(cuò)率相對偏高。沒有有力的監(jiān)督檢查，裝配組中的每道工序都是直接流向下道工序，進(jìn)而直接入庫。

（二）組裝車間裝配組問題分析

根據(jù)裝備組存在的問題進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其主要原因表現(xiàn)在以下方面：

1.具體工作沒有標(biāo)準(zhǔn)流程化。流程化的建立不僅能在工序一環(huán)緊接一環(huán)的生產(chǎn)節(jié)奏中直接提高生產(chǎn)效率，而且也能調(diào)動(dòng)每位員工的主觀能動(dòng)性。裝配組的主要問題就是沒有在包裝這個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行流程化的管理，致使員工在工作中容易產(chǎn)生扎堆現(xiàn)象，不能進(jìn)行有效的分工協(xié)作，組內(nèi)員工沒有清晰的流程工作意識(shí)，導(dǎo)致效率不高。

2.具體工作的分工沒有明確細(xì)化。裝配組的員工沒有細(xì)化崗位也是導(dǎo)致生產(chǎn)效率和效能不高的主要原因之一，沒有細(xì)分崗位，沒有制定相應(yīng)的崗位說明書導(dǎo)致員工在單一的工序上不能成為真正的熟練工，同時(shí)也讓員工的責(zé)任意識(shí)比較淡漠。

3.細(xì)節(jié)管理不到位。車間下水管道中的螺釘就是每日6S后所遺留下問題；生產(chǎn)過程中的工具沒有統(tǒng)一的要求，是致使員工隨意放置工具的原因，也給生產(chǎn)效率帶來了影響。

4.缺乏有效的監(jiān)督管理。裝配組沒有設(shè)置專門的品質(zhì)監(jiān)督崗位，是導(dǎo)致入庫成品不能確保質(zhì)量關(guān)的原因，同時(shí)是不能提高生產(chǎn)員工工作專注度持續(xù)聚焦的原因。

三、組裝車間裝配組方案改善

（一）人員配備齊全

完整的生產(chǎn)人員架構(gòu)是生產(chǎn)效能和效率的前提保證，也是進(jìn)行流程化管理和標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)。以哈爾濱某板式家具企業(yè)為例，其組裝車間裝配組的人員是12人，其中組裝組3人，五金裝配組和包裝組9人，在生產(chǎn)過程中，五金裝配組和包裝組的人力資源是不能滿足高產(chǎn)量的要求的，車間所采取的辦法是從其他車間協(xié)調(diào)非高峰段工作的人員來擔(dān)當(dāng)裝配組的臨時(shí)員工，而這樣的措施也使得人員的流動(dòng)性和更換性頻繁，不能進(jìn)行實(shí)際的定崗工作，進(jìn)而導(dǎo)致包裝的效果差異化大，生產(chǎn)效率低。

通過與車間主管交流溝通得知，在下一階段的生產(chǎn)計(jì)劃中，即將要完備裝配組的到崗人員以應(yīng)對生產(chǎn)高峰期的生產(chǎn)產(chǎn)量。車間的日生產(chǎn)量是由銷售和市場所決定，雖不能細(xì)化到日產(chǎn)量的標(biāo)準(zhǔn)化，但是每日的生產(chǎn)工作是有流程先后和側(cè)重點(diǎn)之分的，因此人員在實(shí)際生產(chǎn)過程中也有相應(yīng)的協(xié)調(diào)，要想達(dá)到工作效率的極值，必須滿足在進(jìn)行單一工序的生產(chǎn)時(shí)，人員齊全。

通過分析得出，生產(chǎn)車間任務(wù)分配的人數(shù)應(yīng)該為裝配組18人，根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)環(huán)節(jié)的需要進(jìn)行人員配置：其中工程單五金裝配6人；零售單五金裝配5人；樣品單五金裝配3人；負(fù)責(zé)包裝最少4人。

（二）裝配組生產(chǎn)流程標(biāo)準(zhǔn)化管理

裝配組內(nèi)的生產(chǎn)原則是先集中裝配一定量五金件，然后協(xié)調(diào)人員進(jìn)行包箱工作。力求做到裝配五金件工作提前完成半天計(jì)劃生產(chǎn)量。

1.現(xiàn)針對組裝車間的包裝組，進(jìn)行方案的研究，經(jīng)分析和實(shí)地試驗(yàn)，在6人進(jìn)行柜體包裝的時(shí)候能保證效率的最大化。

包裝的基本流程：包箱→放置柜體正面護(hù)腳→放置柜體正面泡沫→（放置墊板）→套箱→翻箱→放置柜體側(cè)面泡沫→放置柜體正面護(hù)腳→放置柜體正面泡沫→封箱→貼箱體標(biāo)簽→入庫。

具體方案分為工作前期、中期和后期，其流程和分工見圖4、圖5、圖6（以批量為50套的米箱包裝為例）。

（1）工作前期：A、B負(fù)責(zé)領(lǐng)取包裝箱并包箱工作；C負(fù)責(zé)領(lǐng)取泡沫和切割泡沫工作（工作順序，先切出柜體所需正面的泡沫而后是柜體所需側(cè)面泡沫）；D負(fù)責(zé)領(lǐng)取打包機(jī)，護(hù)腳，并依次放置護(hù)腳和柜體正面泡沫；E、F進(jìn)行套箱和翻箱（圖3）。

（2）工作中期：EF進(jìn)行套箱和翻箱；AB進(jìn)行放置側(cè)面的泡沫；C放置柜體正面護(hù)腳和正面泡沫；D使用打包機(jī)封箱（圖4）。

（3）工作后期：E、F貼箱體標(biāo)簽；A、B拿取托盤并搬運(yùn)包裝箱；C、D進(jìn)行下個(gè)批量包裝的前期物料準(zhǔn)備（圖5）。

（4）關(guān)鍵之處：切割泡沫的人員要保證速度和泡沫規(guī)格，建議提前用紙板做出各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)柜的單面標(biāo)準(zhǔn)切割模型。

方案可行分析：{1}在實(shí)際包裝過程中，時(shí)間上的緊湊切合，可以做到接近流水線效率，即從包箱環(huán)節(jié)開始，期間無間隔輪轉(zhuǎn)。因此在實(shí)際方案的操作過程中，抓好包箱和套箱環(huán)節(jié)，并要求無時(shí)間間隔輪轉(zhuǎn)，就能有效做到流水線效率。{2}以批量為單位進(jìn)行包裝，能有效解決裝配區(qū)域的空間擁堵現(xiàn)象。

實(shí)驗(yàn)表明：現(xiàn)階段，50件米箱的包裝耗時(shí)約90分鐘，而采用定崗流程的方法后耗時(shí)約70分鐘，提高效率22%。

2.針對五金裝配組，現(xiàn)階段車間生產(chǎn)過程中，主要生產(chǎn)任務(wù)是工程單，其次是零售單，再次之為樣品單。因此在進(jìn)行工程單的五金裝配時(shí)，在保證有6人進(jìn)行裝配的前提下，分工重點(diǎn)應(yīng)是米箱，拉籃和三抽，以每個(gè)裝配項(xiàng)目2人來人手分配，在完成這三項(xiàng)五金件的裝配后，再進(jìn)行其他配件的裝配。而在進(jìn)行零售單和樣品單的五金裝配時(shí)，因?yàn)榉菢?biāo)柜體相對比較多，五金配件的標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一，可以按每人負(fù)責(zé)一個(gè)標(biāo)套為分（下轉(zhuǎn)第258頁）（上接第256頁）工原則進(jìn)行生產(chǎn)，只要在生產(chǎn)過程中找到每件標(biāo)套的效率時(shí)間，就能以此為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行計(jì)劃生產(chǎn)和實(shí)際生產(chǎn)的均衡{5}。

（三）細(xì)節(jié)管理

1.工程分解單的培訓(xùn)。為規(guī)范生產(chǎn)操作，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，對裝配組的員工，進(jìn)行分解單的培訓(xùn)，讓每位員工都能看得懂，并且熟悉產(chǎn)品品質(zhì)，這樣能更好地落實(shí)組裝車間的“人人是品管”的口號(hào)工作。也能讓員工內(nèi)部容易形成相互監(jiān)督的工作氛圍。

2.工具管理。在螺釘?shù)刃∨浼氖褂蒙?，可以?shí)行每日定量配給，嚴(yán)格控制配給量，并杜絕在做6S管理的時(shí)候?qū)⑿∨浼苯訏哌M(jìn)下水道的現(xiàn)象。

在包裝區(qū)域和五金件裝配區(qū)域設(shè)置一定數(shù)量的工具臨時(shí)置放盤，減少在生產(chǎn)過程中因個(gè)人的疏忽影響團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)效率。

3.制定各崗位的工作說明書。明確細(xì)致的崗位說明書，不僅能給員工以工藝上的標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)，還能落實(shí)每個(gè)人的工作職責(zé)和工作要求，通過崗位說明書，給每位員工以警醒作用，并讓每位員工的責(zé)任意識(shí)落到實(shí)處。

（四）加大對品質(zhì)和效率的監(jiān)督力度

結(jié)合車間環(huán)境提出相應(yīng)口號(hào)，加大落實(shí)品質(zhì)的力度，可采取以下方式：

1.實(shí)行責(zé)任細(xì)分，明確每個(gè)人的工作職責(zé)和內(nèi)容，嚴(yán)格控制出錯(cuò)率。

2.對每段工序的效能進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，找出最優(yōu)解，以此為標(biāo)準(zhǔn)來度量生產(chǎn)效率和效能。

四、結(jié)語

現(xiàn)階段的組裝車間裝配組因?yàn)槿藛T配置的相對混亂，沒有責(zé)任細(xì)分和流程化管理的實(shí)施，使得團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)效率沒有達(dá)到最大化。筆者通過對提高組裝車間工作效率方法的探討，對提升企業(yè)的競爭力有著深遠(yuǎn)的現(xiàn)實(shí)意義。而車間提高效率則主要是從規(guī)范化管理，流程化管理，以及細(xì)節(jié)管理等方面展開。只要能在這些方面進(jìn)行不斷的深入和研究，一定能不斷的完善生產(chǎn)效率，提高生產(chǎn)效能，進(jìn)而降低成本，提升企業(yè)的品牌競爭力。

注釋：

{1}張?zhí)?資源整合、環(huán)境管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展[J].河南大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2005（6）

{2}施文元.華誠工貿(mào)公司五金產(chǎn)品營銷策略研究[D].中南大學(xué)，2013

{3}李冬新.AT公司組裝車間生產(chǎn)系統(tǒng)優(yōu)化研究[D].中南大學(xué)，2014

{4}李琴，李澤蓉，卿馨予.提高組裝車間生產(chǎn)效率的途徑和方法[J].價(jià)值工程，2010

{5}王冠鋒.組裝車間供料系統(tǒng)的改善研究[D].上海交通大學(xué)，2012

（作者單位：東北林業(yè)大學(xué)材料科學(xué)與工程學(xué)院 黑龍江哈爾濱 150040）

（通訊作者：谷巖，東北林業(yè)大學(xué)材料科學(xué)與工程學(xué)院副教授，碩士生導(dǎo)師）（責(zé)編：呂尚）