探索醫(yī)院后勤社會化改革的新模式

于蔚 王洪濤 李倩

摘 要：后勤服務(wù)是醫(yī)院管理工作的重要組成部分，是保障醫(yī)院體系正常運轉(zhuǎn)的支持系統(tǒng)，后勤服務(wù)管理工作的健康發(fā)展關(guān)系到醫(yī)院的各項工作的正常運轉(zhuǎn)，實行后勤改革，必須要保持后勤的穩(wěn)定，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上實施分階段、穩(wěn)步推進的發(fā)展策略。將后勤管理職能與服務(wù)職能分離，成立后勤服務(wù)總公司，實行企業(yè)化運作模式，逐步將醫(yī)院辦后勤轉(zhuǎn)變?yōu)獒t(yī)院購買后勤服務(wù)。同時，建立有償服務(wù)評價體系和價格體系，健全內(nèi)部會計監(jiān)督機制，加強財務(wù)管理，規(guī)范財務(wù)結(jié)算程序，確保后勤改革的健康、持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院后勤管理 會計監(jiān)督 社會化 核心競爭力

中圖分類號：F234

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）07-232-02

醫(yī)院后勤管理是指組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和指揮后勤部門及所屬人員有序地開展工作，為醫(yī)、教、研、防工作服務(wù)及保障其工作正常進行而提供的各種活動。后勤服務(wù)是醫(yī)院管理工作的重要組成部分，是保障醫(yī)院體系正常運轉(zhuǎn)的支持系統(tǒng)。后勤服務(wù)管理工作的健康發(fā)展關(guān)系到醫(yī)院的各項工作的正常運轉(zhuǎn)，因而在推行后勤改革的過程中，筆者所在的青島大學(xué)附屬醫(yī)院實行分階段、穩(wěn)步推進的發(fā)展策略。從1998年實行3個部門承包經(jīng)營邁出改革的第一步，到2002年下半年成立后勤服務(wù)總公司，實行自主經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險的市場化、企業(yè)化的模式運作，后勤改革已順利進入第二階段，并朝著社會化的方向穩(wěn)步發(fā)展。

一、管理職能與服務(wù)職能分離，建立有償服務(wù)模式

醫(yī)院進行機構(gòu)調(diào)整，將原總務(wù)處、配送中心、維修部撤銷，成立后勤服務(wù)總公司，繼續(xù)履行其原有服務(wù)職能；新設(shè)行政管理職能部門后勤管理處，專門負(fù)責(zé)后勤保障工作的管理與協(xié)調(diào)。經(jīng)過2002年7月份到2003年6月份獨立運行，積累了后勤服務(wù)部門的運行成本數(shù)據(jù)，結(jié)合醫(yī)院2002年之前的后勤保障支出數(shù)據(jù)，參考社會相關(guān)后勤保障收費體系標(biāo)準(zhǔn)，制定有償服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，簽署《后勤服務(wù)管理協(xié)議書》。

1.按服務(wù)性質(zhì)，重新劃分班組類型。為了便于醫(yī)院對后勤服務(wù)的管理與協(xié)調(diào)，將后勤服務(wù)總公司所屬班組，按服務(wù)性質(zhì)及核算辦法劃分為五種類型：

（1）保障性班組：包括通訊班、供熱站、污水處理站、電梯班、空調(diào)班、供氧站、配電室、供水辦、車隊便民服務(wù)10個班組。

（2）服務(wù)性班組：包括木瓦油工班、鐵工班、電工班3個班組。

（3）經(jīng)營性班組：包括職工食堂、營養(yǎng)食堂、洗滌中心、影印中心、印刷廠、善達(dá)超市、配鏡店、被服廠、理發(fā)店、看車處10個班組。

（4）定額包干性班組：包括綠化班、保潔中心。

（5）定編自營性班組：指配送中心。

2.分類型制定核算辦法，資金切片劃撥，經(jīng)費實行總額包干。保障性班組經(jīng)費核定分兩部分：一是人員費。依照法律規(guī)定，結(jié)合工作實際需要，定崗核編；公司接納核定編制內(nèi)醫(yī)院原后勤職工，醫(yī)院按檔案工資撥付保障部門人員工資。二是運行費包括保障部門的辦公費、業(yè)務(wù)費、維修費、水電費、低值易耗品等。對工作量能夠計量的班組，核定每單位費用標(biāo)準(zhǔn)，比如通訊班對醫(yī)院提供的通信設(shè)施日常維修費用，按每月2元/部標(biāo)準(zhǔn)撥付；對工作量無法計量的班組，核定年費用總額，比如空調(diào)班對醫(yī)院冷、熱設(shè)施的維修、維護保養(yǎng)管理，按全年26.4萬元撥付。全部經(jīng)費實行包干使用，超支不補，結(jié)余留用的管理原則。

服務(wù)性班組為醫(yī)院提供的正常維修服務(wù)工作，參照物業(yè)管理的做法，根據(jù)醫(yī)院業(yè)務(wù)用房面積，按每月0.7元/m2支付人工費，按每月0.75元/m2支付維修材料費，兩項費用均包干使用，超支不補。非常規(guī)性維修項目，必須經(jīng)醫(yī)院批準(zhǔn)，并列入專項工程管理，費用單獨核算撥付。醫(yī)院的專項工程和基建工程，按醫(yī)院工程管理規(guī)定執(zhí)行，同等條件下由醫(yī)院后勤服務(wù)總公司優(yōu)先承接服務(wù)，其工程結(jié)算按丙級五類收費標(biāo)準(zhǔn)，審計后據(jù)實結(jié)算。

經(jīng)營性班組醫(yī)院讓渡市場給與其經(jīng)營，經(jīng)營期內(nèi)接納醫(yī)院核定在編職工，承擔(dān)定編內(nèi)職工的一切工資、獎金費用；占用醫(yī)院的房屋按每月4元/m2上交房屋使用費；經(jīng)營期內(nèi)使用的水、電、氣、電話等消耗據(jù)實上交醫(yī)院；經(jīng)營過程中發(fā)生的一切費用均由班組自行承擔(dān)，計入成本；除此之外經(jīng)營性班組還要每年向醫(yī)院上交一定額度的承包管理費。

定額包干性班組醫(yī)院核定在編職工人數(shù)，核定全年經(jīng)費總額，不單獨撥付人員工資，比如綠化班以醫(yī)院綠化面積16元/m2的標(biāo)準(zhǔn)，撥付全年綠化費用。

定編自營性班組醫(yī)院只核定在編職工人數(shù)，人員費及運行費一律停止撥付，給與政策，鼓勵其學(xué)習(xí)先進的物流管理，以穩(wěn)定的需求量降低進貨價格，將進貨價差讓渡給其，實行自負(fù)盈虧。

3.資產(chǎn)評估、兩權(quán)分離，形成資本金投入。醫(yī)院將原后勤服務(wù)所配備的固定資產(chǎn)，經(jīng)清查盤點，劃轉(zhuǎn)給后勤服務(wù)總公司，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，以原始價值作為計價依據(jù)，形成醫(yī)院對后勤服務(wù)總公司的資本金投入，后勤服務(wù)總公司負(fù)責(zé)所使用資產(chǎn)、設(shè)備的維修、維護及保養(yǎng)，確保醫(yī)院資產(chǎn)的保值增值。由于開展業(yè)務(wù)而新增的固定資產(chǎn)由公司負(fù)責(zé)。

醫(yī)院將交接之日的庫存材料及物品（配送中心的庫存材料、各維修班組的庫存維修材料）劃轉(zhuǎn)給后勤服務(wù)總公司，形成醫(yī)院資本金投入。

二、建立有效的服務(wù)價格、服務(wù)質(zhì)量評價體系

成立由被服務(wù)單位、后勤管理處、審計處、財務(wù)處、質(zhì)控處等部門組成的服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)，分班組制定工作質(zhì)量考核標(biāo)準(zhǔn)《后勤服務(wù)質(zhì)量規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)》，依據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)，由后勤管理處組織，采取定期與不定期、問卷調(diào)查和實地檢查相結(jié)合的方式，對后勤服務(wù)總公司提供的服務(wù)，進行監(jiān)督、檢查，確保后勤服務(wù)質(zhì)量達(dá)到協(xié)議水平。

三、規(guī)范財務(wù)結(jié)算程序，確保公司持續(xù)運行

醫(yī)院給予后勤服務(wù)總公司充分的支持和自主權(quán)，將全年協(xié)議應(yīng)撥款分12個月，平均撥付給后勤服務(wù)總公司。每次經(jīng)費撥付，必須憑服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)出具的上月質(zhì)量控制報告，如有質(zhì)量不達(dá)標(biāo)現(xiàn)象，按協(xié)議直接由當(dāng)月?lián)芨督?jīng)費中扣除。

后勤服務(wù)總公司對醫(yī)院提供的勞務(wù)服務(wù)、消耗材料、物品費用結(jié)算，經(jīng)過被服務(wù)部門數(shù)量確認(rèn)、價格確認(rèn)、審計審核的確認(rèn)程序，審核無誤后，撥付款項。

四、財務(wù)獨立核算，財務(wù)負(fù)責(zé)人實行醫(yī)院委派制，加強財務(wù)監(jiān)督

為了健全總公司內(nèi)部會計監(jiān)督機制，加強財務(wù)管理，有效控制公司經(jīng)營行為，總公司財務(wù)負(fù)責(zé)人由醫(yī)院委派，其工資、獎金、福利等與公司脫鉤，由醫(yī)院列入預(yù)算安排。委派財務(wù)負(fù)責(zé)人實行定期報告制度，按時向醫(yī)院主管部門匯報工作，提供各類經(jīng)營報表?？偣窘?nèi)部財務(wù)核算、管理、審計制度，接受醫(yī)院的財務(wù)審計、檢查、指導(dǎo)。

經(jīng)過近十年的服務(wù)協(xié)議執(zhí)行，我院的后勤服務(wù)質(zhì)量有了大幅度提高，臨床滿意度逐年提高?？偣緦嵭衅髽I(yè)化經(jīng)營，通過引入競爭機制、激勵機制，在增收節(jié)支上挖潛力，總公司的效益與個人利益密切相關(guān)。堅持社會效益與經(jīng)濟效益并重的原則，堅持成本核算，后勤保障支出穩(wěn)中有升，增長速度大大低于醫(yī)院事業(yè)增長速度。

五、深化改革面臨的問題

1.公司的法人地位。公司要完全與醫(yī)院剝離，推向社會，實現(xiàn)企業(yè)化、社會化經(jīng)營，參與社會競爭，必須有合法的經(jīng)營身份。而目前并沒有像高校后勤改革一樣的相關(guān)國家及地方法規(guī)、政策。

2.后勤服務(wù)總公司的業(yè)務(wù)范圍。按照醫(yī)院后勤改革計劃，凡是工作性質(zhì)不屬于醫(yī)療護理和行政管理范疇的，皆劃入后勤服務(wù)的業(yè)務(wù)范圍。在這個計劃下，醫(yī)院目前還有基建、醫(yī)療設(shè)備維修等幾個部門尚未納入后期范疇管理。

3.工勤人員的人事管理。目前劃入后勤服務(wù)總公司業(yè)務(wù)范圍的原在崗工勤編制職工，劃入后勤公司編制，將隨著后勤改革的進一步深化，逐步由醫(yī)院人轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?，而醫(yī)院目前仍有許多工勤人員分布于基建、醫(yī)療設(shè)備維修等幾個部門。同為工勤人員編制不同，面臨的處境不同，是繼續(xù)深化后勤改革面臨的主要問題。

隨著醫(yī)院后勤服務(wù)社會化改革的逐步深化，醫(yī)院逐漸減弱對公司的扶持、保護，引導(dǎo)總公司在提高職工素質(zhì)上下功夫，在加強科學(xué)管理上做文章，逐步提高后勤服務(wù)總公司的可持續(xù)發(fā)展能力及核心競爭力，提高社會及經(jīng)濟效益，不斷滿足醫(yī)院日益增長的服務(wù)需求。

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[3] 肖平等.現(xiàn)代醫(yī)院后勤社會化外包戰(zhàn)略管理研究[J].中國醫(yī)院管理，2008（2）

（作者單位：青島大學(xué)附屬醫(yī)院 山東青島 266003）

[作者簡介：于蔚（1973—），女，會計師，研究方向：財務(wù)管理、內(nèi)部控制；王洪濤（1963—），女，高級會計師，處長，研究方向：財務(wù)管理、成本控制、績效分析；通訊作者：李倩（1983—），女，碩士，研究方向：財務(wù)管理、成本控制。]

（責(zé)編：若佳）