國(guó)有企業(yè)中跨部門臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的管理初探

周全

摘 要：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，越來(lái)越多的國(guó)有企業(yè)為突破體制的束縛，借鑒國(guó)外大型優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，組建跨部門臨時(shí)團(tuán)隊(duì)以專項(xiàng)應(yīng)對(duì)各種瞬息萬(wàn)變的經(jīng)營(yíng)情況。然而，臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的管理，與國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的金字塔式組織管理有著較多不一致的地方。文章從臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的組建、快速信任形成、共享心智模型建設(shè)、成員變動(dòng)應(yīng)對(duì)等方面，總結(jié)國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)研究的經(jīng)驗(yàn)，并提出適用于國(guó)有企業(yè)的策略。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè) 臨時(shí)團(tuán)隊(duì) 管理

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）07-014-02

一、前言

當(dāng)今社會(huì)發(fā)展變化日新月異，需要企業(yè)有快速自我調(diào)整適應(yīng)的能力。國(guó)有企業(yè)由于歷史原因及受制于體制的束縛，往往不能如民營(yíng)企業(yè)般快速調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)。為克服此弊端，越來(lái)越多的國(guó)有企業(yè)在實(shí)際操作中，借鑒國(guó)外大型優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，組建跨部門臨時(shí)團(tuán)隊(duì)以專項(xiàng)應(yīng)對(duì)各種瞬息萬(wàn)變的經(jīng)營(yíng)情況。由于臨時(shí)團(tuán)隊(duì)僅是為專項(xiàng)任務(wù)而存在，任務(wù)完結(jié)即告解散，因此對(duì)于臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的管理，相較于國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的金字塔式組織管理，就有著明顯的不同之處。

Goodman等（1976）是最早系統(tǒng)研究臨時(shí)組織的學(xué)者，他們通過(guò)對(duì)當(dāng)時(shí)拍攝電影或戲劇所構(gòu)建的臨時(shí)系統(tǒng)、審計(jì)小組、研發(fā)項(xiàng)目小組的分析統(tǒng)計(jì)研究，將臨時(shí)系統(tǒng)定義為：“一群技術(shù)人員圍繞一個(gè)復(fù)雜的任務(wù)在一定時(shí)期內(nèi)一起工作?！眹?guó)內(nèi)學(xué)者錢淼、劉洪（2007）在總結(jié)國(guó)內(nèi)外研究文獻(xiàn)后提出：“臨時(shí)團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)為了創(chuàng)造性解決某個(gè)問(wèn)題或完成某項(xiàng)工作組建的，由來(lái)自不同部門、具有不同知識(shí)和技能的員工組成的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)?！?/p>

二、臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的組建

既然臨時(shí)團(tuán)隊(duì)是為了解決某個(gè)問(wèn)題或完成某項(xiàng)工作臨時(shí)組建的，因此在組建的時(shí)候就必須有所針對(duì)，抽調(diào)出精兵強(qiáng)將，才能完成任務(wù)。

然而，在國(guó)有企業(yè)中，臨時(shí)團(tuán)隊(duì)成員的組建，往往過(guò)于強(qiáng)調(diào)“點(diǎn)將”，而忽略“點(diǎn)兵”，喜歡將各部門的領(lǐng)導(dǎo)做各種排列組合而形成各種臨時(shí)團(tuán)隊(duì)。而實(shí)際上，部門領(lǐng)導(dǎo)通常都在為其所在部門的各種任務(wù)而努力工作中，每日都有大量的管理工作，能分給臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的精力并不多，不利于臨時(shí)團(tuán)隊(duì)完成臨時(shí)任務(wù)。因此，“點(diǎn)將”與“點(diǎn)兵”必須相互結(jié)合。在國(guó)有企業(yè)當(dāng)中，臨時(shí)團(tuán)隊(duì)可下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和執(zhí)行小組，由部門領(lǐng)導(dǎo)“強(qiáng)將”擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)小組成員以示重視，由部門中的“精兵”實(shí)際執(zhí)行臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)。

在臨時(shí)團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)配比上，需要尤其側(cè)重于選擇能解決臨時(shí)團(tuán)隊(duì)任務(wù)的專業(yè)人員。舉例而言，如果本次臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是參加一場(chǎng)展銷會(huì)，則團(tuán)隊(duì)成員要側(cè)重于選擇具有現(xiàn)場(chǎng)銷售專長(zhǎng)的人員，其他工作人員為輔；如果本次臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)為評(píng)估并選擇合適的供應(yīng)商，則團(tuán)隊(duì)成員要側(cè)重于有供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)的人員，其他人員為輔。只有這樣，臨時(shí)團(tuán)隊(duì)才能發(fā)揮有效發(fā)揮其專項(xiàng)解決問(wèn)題的功用。

三、臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的快速信任

由于臨時(shí)團(tuán)隊(duì)來(lái)源于不同的部門，通常除了少數(shù)隊(duì)員外，大家缺乏合作的歷史，今后也不知道何時(shí)再合作，不同的文化很難在短時(shí)間內(nèi)融合，成員之間的功利態(tài)度和缺乏信任狀況造成了工作效率的低下，甚至互相推諉。在國(guó)有企業(yè)，原來(lái)的每一個(gè)業(yè)務(wù)板塊、每一個(gè)部門都有自己獨(dú)特的業(yè)務(wù)文化和作風(fēng)，各種“自己人”“部門形象”等自我心理標(biāo)簽更甚，往往使得臨時(shí)團(tuán)隊(duì)成員之間的認(rèn)同、信任與合作更加困難。作為臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的管理者，如何讓團(tuán)隊(duì)成員互相快速信任，就成為該團(tuán)隊(duì)能否完成使命的關(guān)鍵了。

臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的“快速信任”這一概念，最早由學(xué)者M(jìn)eyerson， Weick和Kramer（1996）提出：“基于集體感知和關(guān)聯(lián)的、能夠控制臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的不確定性、脆弱性、風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)期問(wèn)題的一種特殊的團(tuán)隊(duì)信任?！眹?guó)內(nèi)學(xué)者秦開(kāi)銀、杜榮、李燕（2010）提出臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的快速信任有如下特征：一是基于專業(yè)性，二是重視過(guò)程，三是行動(dòng)的重要性，四是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)管理者和資源的重要性。國(guó)內(nèi)學(xué)者許科、趙來(lái)軍（2010）在總結(jié)了對(duì)快速信任的理論研究后，采用量表施測(cè)和情景模擬實(shí)驗(yàn)的方法，借助“公物兩難”的研究范式，得出結(jié)論為：“當(dāng)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體感受到較高責(zé)任感時(shí)，更傾向于表現(xiàn)出合作行為，促進(jìn)快速信任的形成；當(dāng)感受到的責(zé)任感較低時(shí)，合作行為較少；風(fēng)險(xiǎn)感知閾限高的個(gè)體傾向于表現(xiàn)出合作行為和快速信任，風(fēng)險(xiǎn)感知閾限低的個(gè)體合作行為較少?！?/p>

根據(jù)上述學(xué)者的結(jié)論，跨部門臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的管理者在團(tuán)隊(duì)組建之后，作為首要工作，可按照如下方法快速建立團(tuán)隊(duì)成員之間的相互信任：

一是著重介紹每個(gè)隊(duì)員的專業(yè)所長(zhǎng)。由于臨時(shí)團(tuán)隊(duì)往往是應(yīng)付緊急任務(wù)而組建的，因此在團(tuán)隊(duì)成員選擇上應(yīng)是注重專業(yè)所長(zhǎng)的互補(bǔ)，除極個(gè)別核心的職位建立雙人保險(xiǎn)外，基本都是每一個(gè)隊(duì)員要獨(dú)當(dāng)一面。在國(guó)有企業(yè)中，由于跨部門的成員相互之間可能是初次見(jiàn)面，受傳統(tǒng)觀念的影響，“謙虛、少說(shuō)話”則成了臨時(shí)團(tuán)隊(duì)最初組建時(shí)的潛規(guī)則，往往表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)讓大家相互介紹時(shí)，大家只是簡(jiǎn)單說(shuō)個(gè)名字、報(bào)個(gè)家門就了事。一方面，成員之間沒(méi)有什么深刻印象；另一方面也容易產(chǎn)生“為什么抽調(diào)他/她過(guò)來(lái)”的疑問(wèn)。因此，團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)就必須承擔(dān)此職責(zé)，盡可能了解清楚每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的專業(yè)所長(zhǎng)，并著重向各位團(tuán)隊(duì)成員做介紹。當(dāng)然，很多時(shí)候團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)也是臨危受命，根本來(lái)不及做仔細(xì)調(diào)研，只能從團(tuán)隊(duì)成員來(lái)源于什么部門而推測(cè)出他的專業(yè)所長(zhǎng)。即便如此，通過(guò)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)口中說(shuō)出的推測(cè)出來(lái)的專業(yè)背景，也有助于團(tuán)隊(duì)成員之間構(gòu)建信任。

二是迅速明確每位團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任。之所以在之前要清楚介紹每位成員的專業(yè)所長(zhǎng)，其目的就是為了明確團(tuán)隊(duì)中每位成員的責(zé)任。明確責(zé)任分兩種情況：第一種是既對(duì)應(yīng)原部門也對(duì)應(yīng)其專業(yè)所長(zhǎng)，譬如有財(cái)務(wù)的人員，則明確任務(wù)中所有涉及金錢的收支都必須經(jīng)其審核，并宣布其為賬目“直接責(zé)任人”；第二種是不對(duì)應(yīng)原部門而只對(duì)應(yīng)其專業(yè)所長(zhǎng)，譬如在臨時(shí)團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有從IT部門派來(lái)的成員，團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)必須根據(jù)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)中其認(rèn)為IT水平最高的人負(fù)責(zé)一切技術(shù)設(shè)備事宜，盡管此臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的成員原來(lái)的部門為采購(gòu)。團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于這樣的安排，或許有異議，團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)可以靈活使用較為民主的辦法，譬如“拍賣認(rèn)領(lǐng)”的方法，但務(wù)必使得每一位成員都能明確自己的責(zé)任。這樣做能一方面是便于各團(tuán)隊(duì)成員之間互相尋找支援，另一方面則能盡量減低相互推諉的可能性，明確各團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任邊界，降低團(tuán)隊(duì)成員的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期，增加團(tuán)隊(duì)相互之間的信任感。

三是增加團(tuán)隊(duì)成員對(duì)任務(wù)的了解，包括任務(wù)的重要性、目標(biāo)，以及達(dá)成目標(biāo)的大致思路。如果團(tuán)隊(duì)成員對(duì)整個(gè)任務(wù)從一開(kāi)始沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)，在國(guó)有企業(yè)中往往出現(xiàn)“又被抓壯丁了”的消極情緒，最多只能勉強(qiáng)完成交予的任務(wù)，談不上能有出彩的表現(xiàn)。消極的情緒有高度的傳染性，很容易就能將有志于務(wù)求完美完成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)成員的熱情磨滅，從而導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣低落，因此必須將消極的情緒消滅于萌芽狀態(tài)中。在陳述為目標(biāo)邁進(jìn)的大致思路過(guò)程中，如果碰到有團(tuán)隊(duì)成員提出不同的意見(jiàn)，則應(yīng)鼓勵(lì)其發(fā)表自己的見(jiàn)解，然后迅速討論形成一致意見(jiàn)。只有團(tuán)隊(duì)成員有一致的“行動(dòng)綱領(lǐng)”，才能避免一邊執(zhí)行，一邊埋怨的負(fù)面情緒產(chǎn)生。

四、臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的共享心智模型

當(dāng)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)組建完畢、成員之間已初步建立起信任之后，就需要馬上團(tuán)結(jié)進(jìn)入工作狀態(tài)。由于具體分解至每位團(tuán)隊(duì)成員的工作任務(wù)都不相同、難易程度也不相同，因此就會(huì)出現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)的進(jìn)度不一樣的情況。在這個(gè)時(shí)候，是最容易發(fā)生相互埋怨“拖后腿”的情緒發(fā)生點(diǎn)，將會(huì)迅速摧毀之前艱苦建立的基本信任，從而導(dǎo)致整個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)精神渙散、內(nèi)耗嚴(yán)重。為避免此情況發(fā)生，可通過(guò)“共享心智模型”，時(shí)刻保持團(tuán)隊(duì)成員之間相互理解。

臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的“共享心智模型”這一概念，最早由學(xué)者Cannon-Bowers等（1993）提出：“團(tuán)隊(duì)成員共同擁有的關(guān)于團(tuán)隊(duì)作業(yè)本身、作業(yè)情境、策略、團(tuán)隊(duì)互動(dòng)和隊(duì)友特點(diǎn)等的共同知識(shí)結(jié)構(gòu)?！盡athieu等（2000）通過(guò)實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)：“共享心智模型對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效存在顯著的正向影響。”國(guó)內(nèi)學(xué)者白新文、劉武、林琳（2011）研究認(rèn)為：“憑借這種共同的知識(shí)結(jié)構(gòu)，成員無(wú)需外部溝通即可達(dá)成對(duì)團(tuán)隊(duì)所處情境及其變化的特點(diǎn)，以及隊(duì)友行為的一致理解和預(yù)測(cè)，從而協(xié)調(diào)自己的行為以適應(yīng)這種需要?！眹?guó)內(nèi)學(xué)者孫娟、卓貝貝（2012）進(jìn)一步研究分析得出：“通過(guò)建立共享心智模型，每一位成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略方向都有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)可能給自己帶來(lái)的獲益和成長(zhǎng)了然于胸，這足以鼓勵(lì)成員相互合作并朝著共同的目標(biāo)努力?！?/p>

在國(guó)有企業(yè)跨部門抽調(diào)成員組成的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)中，通過(guò)“共享心智模型”，能有效在快速信任的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步突破部門界限、行政級(jí)別、論資排輩所帶來(lái)的無(wú)形隔閡，團(tuán)隊(duì)成員更專注于任務(wù)本身。團(tuán)隊(duì)成員之間的相互評(píng)價(jià)，更集中于各自所分?jǐn)偟娜蝿?wù)的完成情況。因此，“共享心智模型”是一種正向的良性機(jī)制，團(tuán)隊(duì)成員更易于自我激勵(lì)，從而更好地推進(jìn)任務(wù)的完成。

五、臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的成員變動(dòng)

由于臨時(shí)團(tuán)隊(duì)是為解決特定專項(xiàng)任務(wù)而從組織中抽調(diào)成員組建的，一旦組建完成，除非特殊情況則應(yīng)甚少變動(dòng)，以保證專項(xiàng)任務(wù)能順利完成。然而，在國(guó)有企業(yè)的實(shí)踐中，管理層對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員始終有“部門代表”的固有思維，認(rèn)為只要有相應(yīng)的部門代表參加該團(tuán)隊(duì)即可，因此經(jīng)常出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中途換人的情況。這種情況下極易再次造成臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的士氣不穩(wěn)，新加入的隊(duì)員對(duì)于之前的工作“一問(wèn)三不知”，原有團(tuán)隊(duì)中剛剛建立信任、共享心智模型往往又需要做出調(diào)整。

作為臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，受職權(quán)所限，可能無(wú)法阻止臨時(shí)團(tuán)隊(duì)成員的更替，因此其工作重點(diǎn)，應(yīng)為盡快使新加入的隊(duì)員盡快融入臨時(shí)團(tuán)隊(duì)中，盡快接手之前分?jǐn)偟墓ぷ魅蝿?wù)，以保證整體專項(xiàng)任務(wù)的完成時(shí)效和績(jī)效。國(guó)內(nèi)學(xué)者黃河、吳培冠（2012）研究指出：“團(tuán)隊(duì)成員與新員工之間的互惠關(guān)系對(duì)新員工社會(huì)化有顯著影響，這就要求企業(yè)提倡和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)老員工主動(dòng)承擔(dān)幫助新員工適應(yīng)的責(zé)任，通過(guò)與新員工建立合作、信任和尊重的人際關(guān)系來(lái)促進(jìn)新員工社會(huì)化?！?/p>

因此，臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)在新隊(duì)員加入時(shí)，除了推動(dòng)原有隊(duì)員對(duì)新隊(duì)員的快速信任、共享心智模型分享外，可指定一名原有隊(duì)員輔導(dǎo)新隊(duì)員，讓其在最短時(shí)間（不超過(guò)一天）內(nèi)快速了解整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展情況以及任務(wù)分?jǐn)偳闆r，從而使得新隊(duì)員不至于有被孤立的感覺(jué)。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)還需要鼓勵(lì)新隊(duì)員主動(dòng)建立與團(tuán)隊(duì)其他成員的工作任務(wù)和人際交往關(guān)系，才能有利于自身的快速適應(yīng)。

六、結(jié)語(yǔ)

跨部門臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的誕生，有效地改善了流程復(fù)雜的國(guó)有企業(yè)在應(yīng)對(duì)復(fù)雜市場(chǎng)變化時(shí)的被動(dòng)局面。對(duì)于其與傳統(tǒng)金字塔式組織管理思路的不一致之處，可以通過(guò)在臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的組建、快速信任、共享心智模型建設(shè)、成員變動(dòng)等方面予以重視、努力學(xué)習(xí)實(shí)踐國(guó)內(nèi)外最新研究成果而得以解決。雖然跨部門臨時(shí)團(tuán)隊(duì)是新生事物，但通過(guò)不斷的實(shí)踐和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，定會(huì)成為國(guó)有企業(yè)應(yīng)對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效工具。

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（作者單位：南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán) 廣東廣州 510601）

（責(zé)編：賈偉）