上市公司高管更換特征與公司績效的關(guān)系研究

林曉璐

（廣東水利電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系，廣東廣州 510635）

上市公司高管更換特征與公司績效的關(guān)系研究

林曉璐

（廣東水利電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系，廣東廣州 510635）

利用2000-2011的上市公司數(shù)據(jù)，系統(tǒng)總結(jié)出我國上市公司高管更換的特征：上市公司高管更換呈現(xiàn)出先快速增長后維持高位運(yùn)行趨勢，且上市公司高管任期過短。在此分析的基礎(chǔ)上還發(fā)現(xiàn)：總體上，未發(fā)生高管更換的公司比發(fā)生高管更換的公司績效要好。頻繁的高管更換降低了公司績效?；谄髽I(yè)專用性人力資本理論，系統(tǒng)分析了高管更換影響公司績效的原因，并給出相應(yīng)建議。

高管更換；專用性人力資本；公司績效

上市公司高管更換一直是學(xué)術(shù)界和企業(yè)界共同關(guān)注的話題。近年來，在上市公司重組步伐加快、國企領(lǐng)導(dǎo)人員管理體制改革、股票高市盈率發(fā)行、歐洲危機(jī)等背景下，上市公司高管更換頻繁。盡管高管更換是所有企業(yè)都必須應(yīng)對的一種現(xiàn)象，然而，過高的更換率往往容易導(dǎo)致組織的不穩(wěn)定。

一、高管更換特征的描述性統(tǒng)計(jì)及現(xiàn)狀分析

（一）研究對象

本文以滬市上市公司為研究對象，將總體樣本鎖定在2000年以前開始上市的公司。在樣本篩選中遵循了幾個(gè)原則：（1）2000-2010年連續(xù)上市。（2）期間未出現(xiàn)被終止上市。（3）董事長、總經(jīng)理職位公布明確。（4）2000-2010年的年度報(bào)告都齊全。按照這一原則共篩選出403家公司作為研究樣本。本文以403家上市公司為研究樣本，采用統(tǒng)計(jì)性描述、文獻(xiàn)歸納等方法進(jìn)行研究。

（二）高管更換頻率的特征分析

從高管更換次數(shù)的年度分布來看，2000-2010 共11年期間，403家公司共發(fā)生董事長更換919次，總經(jīng)理更換1106次，同一年更換董事長和總經(jīng)理的有497次。從各年分布來看，平均每年有84家公司更換董事長，101家公司更換總經(jīng)理，45家公司在同一年更換董事長和總經(jīng)理，分別占樣本總數(shù)的20.73%、24.95%和11.21%，如表1所示。

表1　2000—2010年間高管更換的年度分布　單位:次

結(jié)合朱紅軍（2002）年的研究，我們發(fā)現(xiàn)上市公司高管更換在最近17年間（1993-2010）呈現(xiàn)出先增長后維持高位運(yùn)行的特點(diǎn)[1]。在1993-1999年，高管更換率呈現(xiàn)出快速增長態(tài)勢，從5.46%增加到23.81%。而到了2000年以后，高管更換率基本維持在20%左右。

從高管更換次數(shù)的年度分布來看，2000-2010年間，董事長更換1-3次居多，分別有101家、106家、66家公司，各占25.06%、26.30%和16.38%，平均每家公司流動(dòng)2.27次?？偨?jīng)理更換1-4次居多，分別有66家、108家、92家和66家，各占16.38%、26.80%、22.83%、16.38%，平均每家公司更換2.74次，如表2所示。

表2　2000—2010年間高管更換次數(shù)的公司分布　單位：家

如果以每任高管任期兩屆為基準(zhǔn)，本文認(rèn)為更換率過高。另外，董事長或總經(jīng)理更換5次及以上的分別41家、51家，分別占10.18%、12.66%，這一更換水平明顯過高，平均每位高管任期不足一屆。

綜合以上數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，上市公司高管更換呈現(xiàn)出先快速增長后維持高位運(yùn)行的狀態(tài)，并且上市公司高管任期過短。結(jié)合我國具體國情，導(dǎo)致上市公司高管更換頻率過快過高主要有兩方面原因：

1.制度因素的影響。《公司法》、《關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制若干問題的決定》等文件出臺，對國有大中型企業(yè)實(shí)行規(guī)范的公司制改革。明確股東會董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)。2003年國務(wù)院成立國資委以后，先后組織中央企業(yè)進(jìn)行了公開招聘高級經(jīng)營管理者的試點(diǎn)工作，通過推行公開招聘和內(nèi)部競爭上崗，使得高管更換率繼續(xù)維持在較高水平。本文在統(tǒng)計(jì)各類原因時(shí)發(fā)現(xiàn)，規(guī)范公司治理要求、證監(jiān)會要求、政府推薦、職務(wù)分離、資產(chǎn)整體上市與調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、違紀(jì)違法、調(diào)任黨委書記等就屬于制度因素推動(dòng)的結(jié)果。另外，還有部分工作調(diào)動(dòng)、股權(quán)變動(dòng)也是基于此引起的。

2.環(huán)境的動(dòng)態(tài)性與復(fù)雜性。隨著我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入轉(zhuǎn)型時(shí)期，一方面，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，行業(yè)壟斷逐漸被打破，民營企業(yè)、外資企業(yè)急劇增長，使得上市公司的競爭越來越激烈；另一方面，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與制度經(jīng)濟(jì)的并存、市場的分割，使得上市公司跨區(qū)域經(jīng)營所獲得的利潤空間逐漸縮小。此外，與其他國家轉(zhuǎn)型不同的是，我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型是在對外開放的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，容易受到外部因素的影響。因此，我國上市公司的經(jīng)營業(yè)績波動(dòng)性較大，客觀上也導(dǎo)致了高管更換率過高。

二、高管更換對公司績效影響的實(shí)證分析

（一）不同職位高管更換與未更換的公司績效比較

為比較不同職位的高管發(fā)生更換與未發(fā)生的公司績效差異，以考察不同職位的高管變動(dòng)所帶來的影響，本文采用了兩種辦法。一種是用發(fā)生高管更換以后的靜態(tài)的績效ROA值和ROE值來進(jìn)行比較，此兩個(gè)指標(biāo)選擇高管發(fā)生更換以后的下一年的ROA值和ROE值。另一種是用發(fā)生高管更換以后的動(dòng)態(tài)的績效ROA增加值和ROE增加值來進(jìn)行比較，此兩個(gè)指標(biāo)選擇高管發(fā)生更換以后下一年的ROA值和ROE值與更換發(fā)生當(dāng)年的ROA值和ROE值的差值。數(shù)據(jù)比較結(jié)果如表3所示：

表3　不同職位高管更換后的公司績效比較

從各業(yè)績的均值比較來看，發(fā)生董事長更換以后，四個(gè)績效指標(biāo)ROA、ROA增加值、ROE、ROE增加值除ROA增加值指標(biāo)以外，其他三個(gè)業(yè)績指標(biāo)均要低于未發(fā)生董事長更換對應(yīng)的績效值指標(biāo)。這說明總體上而言，沒有發(fā)生董事長更換的公司比發(fā)生董事長更換的公司績效總體表現(xiàn)要好一些。從各績效指標(biāo)的均值比較來看，發(fā)生總經(jīng)理更換以后，四個(gè)績效指標(biāo)ROA、ROA增加值、ROE、ROE增加值均低于非發(fā)生總經(jīng)理更換的公司績效指標(biāo)。這說明總體上而言，沒有發(fā)生總經(jīng)理長更換的公司比發(fā)生總經(jīng)理更換的公司績效總體表現(xiàn)要好一些。

（二）高管不同更換頻率的公司績效總體的比較

1.董事長不同更換頻率的績效比較

從表4來看，董事長發(fā)生1-3次的ROA的平均值均大于0，而其他則均小于0。從ROA增加值的平均值來看，董事長發(fā)生更換的次數(shù)在2-3次時(shí)，增加值較大，隨著更換次數(shù)的增加，ROA增加值的平均值逐漸降低。董事長發(fā)生0-2次的ROE的平均值均大于0，而其他則均小于0。進(jìn)一步來看，當(dāng)更換次數(shù)從4次增加到8次時(shí)，除個(gè)別數(shù)據(jù)以外，ROE的平均值均呈現(xiàn)出逐年下降的趨勢。從ROE增加值的平均值來看，董事長發(fā)生更換的次數(shù)在1和3次時(shí)，增加值較大。而當(dāng)更換次數(shù)超過4次以后，隨著更換次數(shù)的增加，ROE增加值的平均值逐漸降低，并且為負(fù)值。通過以上對董事長不同更換次數(shù)下的公司績效值比較，總體上可以得出以下結(jié)論：頻繁的董事長更換容易降低上市公司績效，同時(shí)也更容易導(dǎo)致績效的不穩(wěn)定，增加了公司績效的風(fēng)險(xiǎn)。

表4　董事長不同更換次數(shù)的RO A和RO E比較

2.總經(jīng)理不同更換頻率的績效比較

從表5來看，總經(jīng)理發(fā)生0-4次的ROA的平均值均大于0，而其他則均小于0。進(jìn)一步來看，總體上而言，總經(jīng)理更換0-2次的ROA的平均值較大，當(dāng)更換超過2次以后，ROA的平均值逐漸下降，并且最終為負(fù)數(shù)。從ROA增加值的平均值來看，呈現(xiàn)出先增加后減少的趨勢?？偨?jīng)理發(fā)生0-2次的ROE的平均值均大于0，而其他則均小于0。進(jìn)一步來看，當(dāng)更換次數(shù)逐漸增加時(shí)，除個(gè)別數(shù)據(jù)以外，ROE的平均值均呈現(xiàn)出逐年下降的趨勢。從ROE增加值的平均值來看，總體上來看，更換次數(shù)較少時(shí)，ROE增加值的平均值較大，而當(dāng)更換次數(shù)較多時(shí)，ROE增加值的平均值較小。通過以上對總經(jīng)理不同更換次數(shù)下的公司績效值比較，總體上可以得出以下結(jié)論：頻繁的總經(jīng)理更換容易降低上市公司績效，同時(shí)也更容易導(dǎo)致績效的不穩(wěn)定，增加了公司績效的風(fēng)險(xiǎn)。

表5　總經(jīng)理不同更換次數(shù)的RO A和RO E比較

三、高管頻繁更換影響公司績效的原因分析

通過上文的分析可以發(fā)現(xiàn)，高管頻繁更換容易降低上市公司績效，同時(shí)也更容易導(dǎo)致績效的不穩(wěn)定，增加了公司績效的風(fēng)險(xiǎn)。原因主要有以下兩個(gè)方面：

第一，高管更換頻繁，任期過短，高管的企業(yè)專用化人力資本積累不足。一般人力資本不同企業(yè)均可“通用”，它既不能構(gòu)成員工核心競爭力，也不能構(gòu)成企業(yè)的核心財(cái)富。真正發(fā)揮核心作用的是企業(yè)專用化人力資本的積累，它需要在一個(gè)企業(yè)內(nèi)工作較長時(shí)間才能形成，而頻繁變換工作則不利于員工形成企業(yè)專用化人力資本和構(gòu)建自身的核心競爭力。從內(nèi)部勞動(dòng)力市場理論視角來看保持較長的任期不僅有利于保持政策的制定與執(zhí)行的連續(xù)性，而且也有利于高管企業(yè)專用化人力資本的積累，并且高管還可以將一般人力資本轉(zhuǎn)化為專用化人力資本，實(shí)現(xiàn)人力資本與專用化資本的有效結(jié)合，使其能夠更充分地發(fā)揮作用。具體而言，高管在任時(shí)間越長，其對公司內(nèi)外部門環(huán)境就越熟悉，與公司客戶、內(nèi)部員工的交往會增多，雙方的信任感會增加，陌生感減少，對本公司的資金、生產(chǎn)、營銷、人力等各方面的實(shí)際情況會把握得更加全面，制定出符合公司實(shí)際發(fā)展需要的各種戰(zhàn)略和策略。從我國上市公司高管的任期特點(diǎn)看，高管任期不到全球高管平均任期的一半。在如此短的時(shí)間內(nèi)，上市公司高管很難形成企業(yè)專用化人力資本，并與一般人力資本共同作用于企業(yè)績效。

第二，一般人力資本與企業(yè)專用化人力資本未得到有效結(jié)合利用。人力資本理論認(rèn)為，人力資本具有很強(qiáng)的依附性特征，即人力資本依附于人而存在并且以具有勞動(dòng)能力為條件。它分為形成期、收益期和消失期三個(gè)階段。上市公司高管人力資本的形成，是一個(gè)緩慢的、循序漸進(jìn)的過程。隨著年齡的增長，其管理經(jīng)驗(yàn)會越豐富，管理技巧會越高，人力資本儲備量也會增加。但是這種人力資本是容易貶值的，在經(jīng)歷了成長期和收益期以后，其人力資本會隨著年齡的增長而消失。高管人力資本對上市公司的作用是通過一般人力資本與企業(yè)專用化人力資本的結(jié)合而實(shí)現(xiàn)的。高管較長期在同一特定企業(yè)從事管理實(shí)踐，隨著對企業(yè)文化和企業(yè)環(huán)境理解的加深，逐漸將部分一般人力資本轉(zhuǎn)化為企業(yè)專用化人力資本，使一般人力資本與企業(yè)專用化人力資本相互緊密結(jié)合，共同作用于企業(yè)績效，而這種結(jié)合是在內(nèi)部勞動(dòng)力市場完成的。由于我國上市公司內(nèi)部勞動(dòng)力市場不完善，上市公司高管任期又比較短，這種一般人力資本與企業(yè)專用化人力資本未真正實(shí)現(xiàn)有效結(jié)合利用。

本文通過對滬市403家上市公司的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，上市公司高管更換頻率較高，并處于一種快速增長狀態(tài)，同時(shí)，上市公司高管的任期也相對過短。而通過更進(jìn)一步的研究發(fā)現(xiàn)，頻繁的高管更換降低了公司績效。因此，對于當(dāng)前我國的上市公司，應(yīng)當(dāng)控制高管更換頻率，避免“高管挪用”現(xiàn)象。統(tǒng)計(jì)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：高管因各種行政調(diào)動(dòng)原因頻繁流動(dòng)的居多，尤其是高管到上市公司任職較短，因業(yè)績優(yōu)秀被匆匆調(diào)任到機(jī)關(guān)行政崗位或其他公司的情況較多。這不僅使得高管“不專業(yè)”，其作用得不到有效發(fā)揮，同時(shí)也導(dǎo)致上市公司本身及其績效的不穩(wěn)定。因此，國有上市公司應(yīng)盡量減少或避免各種非正常原因?qū)Ω吖苓M(jìn)行行政調(diào)動(dòng)。

[1]朱紅軍.我國上市公司高管人員更換的現(xiàn)狀分析[J].管理世界，2002（5）：126-141.

（責(zé)任編輯：李曙豪）

AStudy on the Relationship between the Characteristics of Executive Replacement in Listed Corporations and Corporate Performance

LIN Xiao-lu
(Guangdong Technical College of Water Resources and Electric Engineering,Guangzhou 510635,China)

ract:Based on the data of the listed corporations during 2000-2011 in China,the characteristics of executive replacement in these companies are summarized as follows:firstly,executive replacement in listed corporations grows fast at the beginning and maintains on the high level;secondly,executives in listed corporations are in a short term.Through the descriptive statistics we also find that:generally,the company in which executive replacement did not happen has better performance than the company in which replacement happened.Frequent executive replacement reduces the performance.Based on the enterprise specific human capital theory,the reason for frequent executive replacement reducing the performance is analyzed,and some advice is given.

rds:executive replacement;specific human capital;corporate performance

F241

A

1009-8445（2015）06-0011-05

2015-08-25

林曉璐（1981-），女，廣東廣州人，廣東水利電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系助理研究員。