學校內部治理應突出“減法”思維

李贈華廣東省深圳市寶安區(qū)鳳凰學校副校長

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學校內部治理應突出“減法”思維

李贈華
廣東省深圳市寶安區(qū)鳳凰學校副校長

李贈華

黨的十八屆三中全會提出：“全面深化改革總目標是完善和發(fā)展中國特色社會主義制度、推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化?！弊罱?，黨和國家明確提出“四個全面”：全面建成小康社會、全面深化改革、全面推進依法治國、全面從嚴治黨。站在國家和民族發(fā)展的新業(yè)態(tài)、新風口上，作為“百年大計之本”的教育事業(yè)，該如何推進依法教育？如何落實教育治理？作為學校校長，必須對此有清晰、正確、堅定的認識，并付之行動。

反思我們過去的內部管理或教師管理，自上而下，幾乎都是 “加法”思維，出現(xiàn)新問題，馬上就有新規(guī)定；原本不夠準確的表述就再精準些，原來不夠全面的規(guī)定就不斷地增加與完善。

然而，任何事物終有一處臨界點，會出現(xiàn)“無法承受之重”的質變。推進學校內部治理，我們不妨突破舊思維，尋求新常態(tài)——在“減法”中以退為進，讓教師擁有更多的自由空間和幸福平臺。解放教師創(chuàng)造力，激發(fā)教師的熱情、調動教師的主動性、能動性和創(chuàng)造性，以“好的教師”，實現(xiàn)“好的教育”。

減校長之權力

什么是權力？社會學對權力最通常的解釋是：權力是一種實際影響他人的能力。對于校長權力，郭凱教授認為：“中小學校長權力不同于校長職責、學校權利和校長權利，它是一種公共權力、委托權力、制度權力和職位權力，這一性質是確定校長權力邊界的主要依據?！?/p>

事實上，不論是法律、法規(guī)，還是綱要、標準，似乎都沒有明確地為校長的權力列出清單、明確范圍、規(guī)定度量。于是，校長的權力過大還是過小，便成了社會關注的一個焦點。我個人認為，對于學校外部而言，校長的權力應該是被行政化，窄化了，如校長只有“事”權，沒有“人”權；但對于學校內部而言，校長的權力是過大的。學校的人、財、物、事，統(tǒng)統(tǒng)都掌控在校長一人手中。學校想怎么布局、發(fā)展，終歸是校長的意見定奪；學校想怎樣用錢、用人，最后還是由校長決定，這種情況，并不鮮見。

對于現(xiàn)代學校管理，校長是不是慎權，有沒有確權，要不要放權，該不該管權，是治理學校內部管理的第一任務。套用李克強總理的話說，這是革校長自己的命，是非常痛苦、艱難的過程。但革命成功了，不僅可以讓校長更輕松，更專于、精于“管理”，更可以讓教師更自由、更富于激情、更擁戴學校。

近半年來，北京十一學校在這一方面為教育界打開了一扇亮窗。2014年12月15日，為期一個月的北京市十一學校教代會閉幕，一百多位教師代表以不記名方式高票通過了《學校章程》，開啟了十一學校依法治校的新紀元。由教師組成的學術委員會代表對“教師職稱初評，名師推薦，教師學術工作室的設立、管理與評價，重大科研經費的招標”行使審定和最終決策權力；教師有權彈劾校長、副校長及行政干部。如此確權、放權，全體代表當然高票通過。

可見，改變學校權力主體單一的局面，把校長的權力關進籠子里，減除校長不能為、不可為的權力，讓權力在學校范圍內的終結點不再只是一個金字塔式的頂點，而是一個群體，一個平行的面，勢在必行，意義重大。

減教師之壓力

世界衛(wèi)生組織專家斷言，心理危機和精神健康問題將給21世紀的人們帶來持續(xù)而深刻的痛苦。而教師群體是精神焦慮和抑郁的高危人群，急需社會各界的廣泛關注，更需要教師提升自我解壓的能力。上面千條線，下面一根針。教師承受著上級主管部門規(guī)定的任務，承擔著班上每一個孩子成長的培育責任，更承受著來自家長、社會的壓力。

英國哲學家懷特海說過：“通往智慧的唯一道路是在知識面前享有自由?！弊杂稍从趬毫m中。壓力過重，就不可能有自由可言。給教師減壓，縱然是全社會的事情，更是教師自己的頭等大事，作為學校絕不能“等、靠、要”，而必須主動出擊，科學治理。

減事務性工作。教師在學校的工作主要是業(yè)務，但也有不少事務。前者比重大是應該的，后者比重大則不利于激發(fā)教師的積極性和創(chuàng)造性。比如，學籍管理、招生工作、圖書管理、收費、午間管理等，這些工作并非不重要，但是不是一定要教師來完成，是不是一定要班主任去落實？值得反思。我個人認為，如果學校能從合理用人的角度優(yōu)化學校人員結構，安排適當的人力，如部分教師、教輔人員及家長義工，組建一個專門的學生服務中心，“專業(yè)”地負責這一類事務，那么，全體教師特別是班主任，就可解放出更多的時間和精力專注于提升業(yè)務能力。其實這一做法，北京不少學校早在幾年前就開始了，效果非常好，各類人員都有了自己的“專業(yè)”方向，全體教師則少了很多天天“打雜”的感受。

減運動式工作。網購，為什么如日中天、蒸蒸日上，所有人樂此不疲？重要原因之一，網購選擇了一種最人性化的服務——個人客戶端式服務，直接為每一個不同的個體提供不同的、個性的服務。時下，教師倍感“被培訓”、“被競賽”、“被閱讀”的現(xiàn)象并不鮮見，其原因之一就是把這些業(yè)務活動當作運動來落實。這種運動式工作，被動式成長，并非其內容不好、初衷不好，而是方式方法出了問題——齊步走，大一統(tǒng)，因此它只能成為教師不愿背上的“猴子”，而不能成為他們樂意的盤中之“菜”。所以，少一點運動，多一點主動，少一點規(guī)定，多一點選擇，我們才能擁有打開每一位教師能量源“閘門”的鑰匙。

減功利性工作。學校，更應該是師生身心健康成長的搖籃，而不應該成為物質或功利彌漫的土壤。但是，一些學校卻并不尊重學校的根本需求，大勢借著“謀求學校發(fā)展”之大旗，先別說為了升學率，就是那些所謂的評估、評比，都舉全校之力，全力以赴，非爭個一等一來不可。其實，最后換來的不過是一份文件、一塊牌匾，抑或是一個貌似響亮的名號，但對于師生人格、學業(yè)、素養(yǎng)、理想等的提升與發(fā)展，幾乎沒有多大的意義。難怪有教師如此抱怨：一個學期四項評估，做四套材料，哪里還有時間和精力管一管、理一理教育教學上的事情？深圳一位知名校長在談到她的學校管理時說，她的學校從沒參與社會化的評比活動，但對于教育科研的評估活動，那是志在必得，因為那是老師們專業(yè)成長真正需要的。四川成都玉林中學附屬小學朱祥烈校長說得極好：“喜歡安安靜靜地辦學，不迎合喧鬧與浮華。這份安靜，可以讓內心慢慢強大，讓目標慢慢清晰，讓思想慢慢積淀。”我們應該在治理學校內部管理的路上大聲為這樣的學校和校長鼓與呼！

減流程之阻力

流程，是現(xiàn)代企業(yè)不斷追求并優(yōu)化的管理的核心，是任何企業(yè)運作的基礎。企業(yè)所有的業(yè)務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈。流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門），得到相應的結果，以后再返回到相關的人（或部門）。流程不暢會導致這個企業(yè)的運作不暢。

現(xiàn)代學校管理必須學習企業(yè)卓越的流程管理，以治理內部管理流程中存在的“梗阻、內耗”等問題。只有這樣，學校才能變傳統(tǒng)的等級式管理為扁平化管理，精兵簡政。

減冗雜的機構。學校組織機構是指為完成學校教育教學工作目標而將學校各個部門按一定形式組合而成的整體。但是，受前蘇聯(lián)教育體制的影響，我們現(xiàn)行的學校組織機構比較龐大、冗雜，校長室、教學處、德育處、辦公室、總務處、科研處，等等。每個部門2～3人，一所學校就有十幾個中層管理人員，另外還有科組長、級組長、備課組長等。管理部門多、人員多，自然部門與部門之間、人員與人員之間的交叉點也就多，這從流程管理的角度來說，勢必影響流通的速度、力度和效度。事實上，一線教師的抱怨能說明很多問題：多一個部門多一個“婆家”，一樣的工作不同部門不同要求與說法，為什么不統(tǒng)一要求？要根本解決這些內部管理中存在的問題，就必須對承載流程的機構進行全面治理，從傳統(tǒng)的“職能管理式”向“功能服務式”轉型。很多學校對此進行了有意義的探索。如，將原來的三處一室調整為三大中心，如“課程領導中心”、“學生服務中心”、“教師發(fā)展中心”，將中層的職能下沉，把科級組長的職能上提，整合部門、精簡人員。而有的學校則直接取消行政分工，以業(yè)務與服務內容來設置崗位。這些做法，實質上就是通過減阻力以降壓力，讓流程更順暢，讓管理更直接。

減剛性的制度。制度管理是學校管理的一種重要手段。制度是一把雙刃劍，科學的制度保障學校管理，促進學校發(fā)展，反之則是學校管理、學校發(fā)展的硬傷。學?，F(xiàn)行的各項制度，經過多年的實踐、反思、修改、完善，應該都是相對科學合理的。然而，受“制度面前人人平等”這種認識的影響，多數學校在制度建設方面，盡管充分發(fā)揮民主參與的作用，仍顯得剛性十足而彈性甚微。誠如北京十一學校李希貴校長所說，校長無權在校園里靠行政力量推行某一種模式或某一些方法。學校的制度也不可過于強制、剛性而細密！試想，稍一動彈便感覺到到處有刺扎身，那是多么不舒服的一件事情，相反，如果總覺得時時、處處都可以舒展拳腳，自由呼吸、自由創(chuàng)造，那每個人都會感到愜意，在享受的同時格外珍惜?？梢?，多一些粗線條式、彈性化的制度，會讓學校整個氛圍更和諧、健康。

減單一的評價。蘇霍姆林斯基說過，多一把評價的尺子，就多一批優(yōu)秀的學生。其實，不只是學生，任何人都是需要激勵與肯定的，任何人、任何行業(yè)的成功，都離不開正向、有效的激勵與評價。教師，作為學校集體的一員，同樣需要更多的尺子來評價、激勵。但是，傳統(tǒng)學校中，不管是終結性評價、還是過程性評價，都是面向群體，單一化、大一統(tǒng)，很少能做到因人施評，量體裁衣。要突破這種單一的評價，我們不妨用一用“以子之矛攻子盾”的策略，在學校的評價體系中納入每位教師自己的個性化評價——用教師自己確立的目標（起初經過團隊評估、修定）評價其工作的過程及成效。如此一來，教師的事就成了學校的事，評價就發(fā)揮出更大的激勵功能與價值。

蘇霍姆林斯基在《和青年校長的談話》一書中指出：“老師的空間時間越少，他被各種計劃、總結之類的東西弄得越忙，那么他對學生無物可教的那一天就來得越快?！蓖怀觥皽p法”思維推進學校內部治理，以退為進，以減促增，簡政放權，實質上就是對學校管理的一次揚棄、一次重構，讓權力、權利、責任更加明晰、公正、健康，讓教師更充分地享受自由、激揚個性、追求卓越、體驗幸福！