葛培?。洪_弓沒有回頭箭

嚴學鋒

企業(yè)家精神和情懷不是自封的，而是你能以什么樣的胸襟去謀劃，以什么樣的態(tài)度去思考，以什么樣的精神去做事，說到底是為了自己，還是為了員工、公司乃至社會

作為國有控股上市公司，張江高科一方面大力轉(zhuǎn)型升級，一方面用健全現(xiàn)代企業(yè)制度為此護航，夯實發(fā)展根基。這相當考驗企業(yè)家精神?？梢怨芨Q的是，2015年4月的董事會通過 “關(guān)于提取2014年度公司超額凈利潤用于中長期激勵的議案”，董事長陳干錦、總經(jīng)理葛培健不是激勵對象。此外，去年，57歲的國有控股上市公司浦東建設(shè)董事長葛培健空降張江高科任總經(jīng)理，面臨干滿一屆后就可能到齡退休的“現(xiàn)實問題”。

《董事會》：張江高科大力轉(zhuǎn)型，需要現(xiàn)代企業(yè)制度為其護航，這并不容易？

葛培健：近期浦東新區(qū)國資國企改革明確提出了要圍繞體制機制改革，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)。中央深改小組也通過兩個先導性文件，強調(diào)了國企改革過程中堅持黨的領(lǐng)導，防止國有資產(chǎn)流失。在陳董事長的推動下，我們的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)逐漸規(guī)范化，這也是張江高科堅決貫徹中央決定，積極順應(yīng)國資國企改革潮流的重要表現(xiàn)。市場上傳言，新一屆張江高科董事會取得的成績是總經(jīng)理“成就了”董事長，但我認為，在更大程度上是“陳葛配”的“神似”和“默契”成就了今天的“張江高科”，陳董事長的豁達、睿智和擔當，讓我們經(jīng)營班子更加責無旁貸和義無反顧地推動張江高科完成時代賦予的歷史使命。

我個人期望，進一步優(yōu)化張江高科的股權(quán)結(jié)構(gòu)，進一步落實董事會自主決策權(quán)限，進一步完善市場化選聘高管和實施與之相配套的考核和激勵機制。

《董事會》：事業(yè)合伙人制度越來越成為現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容。張江高科對外做時間合伙人，對內(nèi)推事業(yè)合伙人。在國企建立事業(yè)合伙人制度不易，你們是怎么做的？

葛培?。簩ν庖鰰r間合伙人，與園區(qū)企業(yè)共成長；對內(nèi)要做事業(yè)合伙人，與員工發(fā)展共命運。國有資產(chǎn)最大的流失是人才的流失，人才流失的關(guān)鍵問題在于沒有用當其時。如上?！蛾P(guān)于加快建設(shè)具有全球影響力的科技創(chuàng)新中心的意見》所言，創(chuàng)新驅(qū)動實質(zhì)是人才驅(qū)動，要“讓各類人才近者悅而盡才，遠者望風而慕”。在助力科創(chuàng)中心的建設(shè)中，人才的梯次配備非常重要。要有讓天下人才應(yīng)該為我所用的氣魄和胸襟。因此，我們勇敢地打破了國有企業(yè)傳統(tǒng)的“鐵交椅”、“鐵飯碗”、“鐵工資”弊病，深化了對“勞動、用工、人事”三項制度的改革。此外，積極探索中長期激勵的機制，以市場化的方式，解決公司團隊經(jīng)營目標與公司長期發(fā)展目標的一致性，深化事業(yè)合伙人的印記；配合國企改革的大背景，積極探索創(chuàng)投公司項目跟投的激勵約束機制，提升投資團隊積極性，引入“金手銬”對團隊形成約束，從而提高投資項目價值發(fā)現(xiàn)的精準度。

樹立事業(yè)合伙人觀念，不是一句空話，需要真抓實干，不怕惹事，用行動給員工打氣。

《董事會》：2015年4月的董事會通過“2015年度張江高科經(jīng)營層績效考核方案”和“關(guān)于提取2014年度公司超額凈利潤用于中長期激勵的議案”，對傳統(tǒng)的國企體制機制做了一個突破。

葛培?。荷虾？苿?chuàng)22條中提到了要“完善國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核辦法，加大創(chuàng)新轉(zhuǎn)型考核權(quán)重”、“引入任期激勵、股權(quán)激勵等創(chuàng)新導向的中長期激勵方式”。浦東新區(qū)國資國企改革18條中提到了“優(yōu)化國企領(lǐng)導人員的管理和激勵機制”，《浦東新區(qū)直屬企業(yè)領(lǐng)導人員管理辦法》、《浦東新區(qū)直屬企業(yè)領(lǐng)導班子和領(lǐng)導人任期制管理辦法》等四個配套文件相應(yīng)出臺，這是針對國企領(lǐng)導人員管理體制的改革，有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的完善。

如今張江高科搞長期激勵，就是要讓所有的員工為自己打工，從根本上激發(fā)員工人性的潛能，讓員工與企業(yè)同呼吸共命運。當今華為、萬科等優(yōu)秀的企業(yè)都在員工中長期激勵方面走在了前列，值得我們?nèi)W習。

張江高科努力由一家地產(chǎn)企業(yè)成為創(chuàng)業(yè)服務(wù)業(yè)集成商，這就要求每一位員工都具備科技投行意識。為使團隊具有整合能力、服務(wù)能力、創(chuàng)新思維，張江高科首先以內(nèi)部機制的改革來實現(xiàn)這一目標，通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、產(chǎn)業(yè)投資事業(yè)部、資產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部，以此為業(yè)務(wù)核心，用基金管理的模式探索園區(qū)運營的新模式。將企業(yè)責任中心下沉，提升管理效率，提高市場競爭力。《2015年度張江高科經(jīng)營層績效考核方案》和《關(guān)于提取2014年度公司超額凈利潤用于中長期激勵的議案》就是張江高科深化內(nèi)部經(jīng)營機制改革，提升市場化運營效率，提高員工積極性的重要措施。

《董事會》：你說過，“我們都在體制內(nèi)，但企業(yè)處在市場經(jīng)濟中。我們背后是兩種體制的博弈和沖突，同時我們要和市場化的對手比賽。講得形象點，我們是羊，但我們要和狼去火拼，市場競爭是血腥殘酷的，那只有早點拿出大勇氣做好制度性的東西，為市場競爭打好基礎(chǔ)”。改革非常需要企業(yè)家精神，作為國企負責人，你覺得改革的動力是什么？你是否擔心改革的個人風險？

葛培健：作為企業(yè)掌舵者，首先就要把個人利益拋在腦后，把公司利益和員工利益置于身前。所謂的企業(yè)家精神和情懷不是自封的，而是你能以什么樣的胸襟去謀劃，以什么樣的態(tài)度去思考，以什么樣的精神去做事，說到底是為了自己，還是為了員工、公司乃至社會。因此，關(guān)于改革風險的問題，我有幾點想法：一，既然琴瑟起，何以笙簫默，選擇了張江，便只顧風雨兼程。二，創(chuàng)新與擔當有可能失敗和犯錯，但天無私覆也，地無私載也，日月無私燭也，四時無私行也，我堅守心底無私的原則。三，當下張江高科創(chuàng)新轉(zhuǎn)型正當其時，是一項制度化、涉及體制機制改革，會有陣痛，但開弓沒有回頭箭。四，希望與團隊和員工一起，在我任期內(nèi)通過落實制度化建設(shè)，為企業(yè)今后長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。