吉利ERP之旅

侯瑞

始建于1986年的浙江吉利控股集團，1997年起就專注于汽車制造業(yè)，連續(xù)九年進入中國汽車行業(yè)十強，是國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和“國家汽車整車出口基地企業(yè)”。目前，吉利控股集團已擁有臺州、寧波、湘潭、成都等多個生產(chǎn)制造基地，為此，吉利集團積極利用信息化手段，創(chuàng)建完善營銷和管理網(wǎng)絡(luò)。而作為已在吉利工作十多年的章正柱，則親眼見證了吉利集團的信息化建設(shè)之路。這其中，“一波三折”的ERP建設(shè)過程更是讓他記憶猶新。

共識：多付輪胎成本的困惑

吉利集團的ERP建設(shè)起步很早，2002年就首次啟動了ERP項目建設(shè)。提起在全公司推動ERP項目的初衷，章正柱首先說：“我們的ERP推行跟輪胎有關(guān)。”

有一次，吉利董事長李書福問管生產(chǎn)的同事，“你知道，一輛汽車有幾個輪胎嗎？”章正柱解釋說：“這個，可能外行人都會以為答案是4個；其實我們的工作人員都知道，應該是5個，因為還有個備胎?！?/p>

當時，工作人員回答說：“這個我知道，有五個輪胎?！庇谑牵顣６麻L進一步問出了他的困惑：“那如果是這樣，當我們生產(chǎn)20000輛汽車時，為什么供應商要問我們收110000甚至120000個輪胎的錢呢？”

其實，這正是當時吉利集團生產(chǎn)管理的困惑，也是推進ERP項目的背景和初衷。吉利人希望能將物資、生產(chǎn)等管理起來，于是想到了信息化手段?！拔覀兊亩麻L有很強的戰(zhàn)略眼光?！闭抡f，“他當時就提出了一句口號：企業(yè)管理現(xiàn)代化，現(xiàn)代管理數(shù)字化，數(shù)字管理自動化。這就是董事長提出信息化管理的雛形。”

2002年，吉利為完善集團管理，專門請來一位職業(yè)經(jīng)理人。這位職業(yè)經(jīng)理人來到吉利后提出，如果吉利希望解決物質(zhì)管理、財務對賬等管理問題，那么必須要上ERP項目。章正柱回憶道：“李書福董事長在了解ERP之后認為，如果一個企業(yè)希望健康正常的發(fā)展，那么必須上一些像ERP這樣的核心信息系統(tǒng)，因此決定建設(shè)ERP系統(tǒng)?！?/p>

當時，為了順利推進ERP項目的實施，吉利集團專門在寧波基地召開了一次廣場會，吉利領(lǐng)導人在會場上說：“很多人都說，不上ERP是等死，上ERP是找死。而我們既不想找死也不想等死，怎么辦？那就一定要把這件事做成！”在此次的大會上，吉利領(lǐng)導人發(fā)出了“不換腦袋就換人”的口號，吉利上下眾志成城，下定決心一定要讓ERP項目上線。

然而，第一次ERP建設(shè)并未成功地上線。受當時的管理基礎(chǔ)等條件所限，ERP的推進工作阻力很大，作為當時的“一把手”工程，吉利人希望通過ERP把集團的管理提上一個臺階還是比較難的。章正柱總結(jié)第一次的建設(shè)經(jīng)驗時說：“第一次的ERP項目建設(shè)，計劃在臺州和寧波兩個汽車公司同時開展，并且將汽車行業(yè)的五大核心模塊全部上線，這樣ERP項目的面鋪得太廣、戰(zhàn)線又拉得很長，對于當時的吉利來說，推進工作就特別吃力。”

選型：4對4背后的國際化考量

事實上，第一次的ERP項目實施并不是完全失敗，比如其中的倉儲MM模塊就在正常使用，只是未能跟財務模塊打通。在這樣的情況下，2003年，吉利集團再次對是否繼續(xù)使用ERP，以及是否繼續(xù)使用SAP的ERP進行討論。其實，對繼續(xù)使用ERP大家已達成共識，但是對是否使用SAP的ERP，大家卻很有爭議。章正柱回憶當時的情況說：“一部分人認為，SAP是德國的軟件，對管理的標準化、細致化要求較高，用在中國的企業(yè)上有點‘水土不服，希望ERP能‘國產(chǎn)化，先使用金蝶、用友等品牌，等吉利的管理提升一定水平后，條件成熟了再用SAP。另一部分人卻認為，當時國內(nèi)的絕大數(shù)汽車企業(yè)都在使用SAP 的ERP，而吉利同樣是作為生產(chǎn)汽車企業(yè)，為什么用不好SAP的ERP？另外，其他企業(yè)能使用SAP的產(chǎn)品，說明人家的管理水平已經(jīng)達到相關(guān)的要求，而吉利如果滿足現(xiàn)狀，不迎頭趕上，將有可能喪失競爭力，所以很有必要借此機會讓吉利的管理‘上一個臺階。”

在這樣的背景下，包括董事長李書福在內(nèi)的九位吉利集團最高層領(lǐng)導就此事召開了專題會，對是否使用SAP的ERP進行了投票表決。戲劇性的是，除了董事長以外的八位董事出現(xiàn)了4：4的投票結(jié)果，問題又重新拋回給了李書福董事長。

面對這樣的“僵局”，當時吉利的財務副總裁提出：“吉利要想在國際化大舞臺發(fā)展，想在香港上市，眼光就不能局限于國內(nèi)市場。比如，在香港上市就必須支持多幣種結(jié)算，海外的并購計劃也有多語言、多時差等需求，諸如此類的軟件需求決定著吉利需要SAP這樣的ERP?！?/p>

2003年下半年，吉利集團在總結(jié)經(jīng)驗、對自身管理查漏補“課”的基礎(chǔ)上，決定再次啟動SAP的ERP項目。同時，吉利集團這次“狠心下血本”，找來IBM進行建設(shè)，并且縮小戰(zhàn)線，只選取了寧波公司集中精力先行推廣ERP項目。

第二次ERP項目的實施讓基礎(chǔ)功能都實現(xiàn)了，比如五大模塊、三大財務報表都建立并使用起來了。然而，此次的項目建設(shè)并沒有完全得到集團公司高層領(lǐng)導的認可，因為這離李書福董事長當初設(shè)想的“一車一成本”還有相當一段距離。

制度與考核：有效的“胡蘿卜+大棒”策略

2005年，吉利集團以臨海工廠作為基地，啟動實施第三次ERP項目。第三次實施，一反之前以IT部門為主導推進ERP項目的方式，改為由業(yè)務部門掛帥，以當時臨海公司負責管理的負責人任ERP項目組長，IT部門負責人任副組長組成項目組。

第三次的項目建設(shè)過程中，項目經(jīng)理設(shè)置了強有力的管理措施。例如推行項目日清，即每天下班前，所有項目負責人集中起來開會，將每個項目的完成情況總結(jié)匯報，提出下一步計劃和需配合的項目，并對存在的問題進行現(xiàn)場解決，不解決就不完會、不下班，做到“當日事當日畢”。除此之外，實行周例會、月報等制度，這些強有力的管理體系在此次項目建設(shè)過程中得到很好的利用?！按撕螅覀儽４媪诉@些有效的制度，作為我們信息化部門管理的原則或者標準?！闭抡仡櫟?。

此外，項目組對工作人員考核提出了高標準嚴要求的方法。對項目組的全職工作人員工資預留30%，在項目保質(zhì)保量的按時成功上線后，將雙倍返還；對項目組的兼職工作人員工資預留20%，在項目保質(zhì)保量的按時成功上線后，也將雙倍返還。這樣的制度在提高大家對項目關(guān)注度的同時，還保持了大家的團結(jié)性，因為大家必須合作才能完成整個項目。另外，還有更嚴厲的考核制度——遲到一次，即使差一分鐘，也要罰款50元；相關(guān)工作拖延未完成，罰款200元一天等等?！罢f起來很好玩，開會第一天，項目組長遲到了。于是，他掏出50元錢交上去?！闭抡χ貞?。“其實，他是故意遲到的。他想向大家表明，制度的確立不是鬧著玩的，不管誰，每個人都必須遵守！”

另一方面，根據(jù)之前的建設(shè)經(jīng)驗，鑒于建設(shè)過程中數(shù)據(jù)的準確率不高，還專門成立數(shù)據(jù)組，由章正柱任數(shù)據(jù)組組長。當時，吉利集團提出口號“ERP，三分技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”，對數(shù)據(jù)提出了高標準嚴要求。“我們首先對包括零部件編碼、供應商編碼等全部涉及到編碼體系的數(shù)據(jù)進行了重新識別和梳理?！闭抡f?！傲硗猓瑢o態(tài)、動態(tài)、檢驗數(shù)據(jù)的工具進行開發(fā)，整個數(shù)據(jù)小組的建設(shè)我們花了很多心血和功夫?！闭且虼?，第一次臨海數(shù)據(jù)月結(jié)上，沒有發(fā)現(xiàn)任何的錯誤，這是連負責第三次項目實施工作的德勤公司都沒遇到過的情況。

這次的ERP項目建設(shè)得到了高度肯定，只用了三個多月就完成了項目建設(shè)。此后，吉利集團以臨海的ERP項目為模版，向其他公司推進?，F(xiàn)在，除了新基地以外的吉利集團其他企業(yè)全部都已經(jīng)應用了ERP系統(tǒng)。

藍圖：遷云瘦身之旅

“如今，我們覺得實施ERP就像人需要喝水、呼吸一樣，是一項標配的項目，是一件理所當然的事情。”章正柱回顧說，“但現(xiàn)在來看，我們當時的ERP站在集團的層面還是有很多問題的，所以今年我們特地啟動了ERP優(yōu)化項目?！?/p>

隨著吉利集團公司規(guī)模一再擴展，集團數(shù)據(jù)量的一再增加，現(xiàn)在集團的一張報表可能需要好幾十個小時的時間才能“跑出來”，同時占用的系統(tǒng)資源非常高。這就意味著，當月底財務“跑”報表時，業(yè)務可能就操作不了，需要等很久。另外，集團的財務報表因為需要合并，往往需要好幾天甚至十幾天才能出來，集團的財務信息往往很滯后。

針對集團目前使用ERP產(chǎn)生的種種問題，吉利集團信息系統(tǒng)部分別設(shè)立了長、中、短三期工作目標。短期工作是解決IT層面的架構(gòu)調(diào)整、性能改善和優(yōu)化等；中期工作是數(shù)據(jù)層面的，例如清理垃圾數(shù)據(jù)、優(yōu)化流程等；長期工作則是進行整個平臺的改進。

未來，吉利的ERP要做“減法”，要“瘦身”。吉利集團希望能夠?qū)RP平臺遷上云平臺，通過云應用來實現(xiàn)各種服務，并構(gòu)建應用云，最終實現(xiàn)“六個統(tǒng)一”—— 數(shù)據(jù)編碼統(tǒng)一、數(shù)據(jù)庫統(tǒng)一、開發(fā)平臺和接口標準統(tǒng)一、集成平臺統(tǒng)一、流程引擎統(tǒng)一、企業(yè)門戶統(tǒng)一。

“在我的設(shè)想中，理想的信息化平臺可能對企業(yè)所有人員來說只是一個內(nèi)部網(wǎng)站，登錄后每個人有著自己個性化的頁面，他所需了解的信息都能快速得到，他要處理的業(yè)務都分類呈現(xiàn)，他可以在線處理絕大多數(shù)決策和審批?！闭抡鎸ψ约阂?guī)劃的未來藍圖侃侃而談：“對于用戶來說，他甚至不知道企業(yè)的信息系統(tǒng)是怎么組成的，也無需在多個系統(tǒng)中頻繁切換，更無需重復輸入各種用戶名和密碼。對IT部門來說，企業(yè)的信息系統(tǒng)是自適應的，只需簡單通過配置就可以支持業(yè)務的變化，所有的系統(tǒng)之間接口都是已經(jīng)開發(fā)好適配接口，只需定義就可以實現(xiàn)集成，所有的數(shù)據(jù)都是實時同步，服務器和存儲資源都支持即時拓展……”