贏時思變是一種能力

文/鄭渝川 獨立書評人

贏時思變是一種能力

文/鄭渝川 獨立書評人

成功企業(yè)也是最容易發(fā)生戰(zhàn)略漂移的。怎樣打造面對未來的動態(tài)能力？

商業(yè)報道中的成功企業(yè)，通常只能做到各領(lǐng)風騷兩三年。近些年，移動互聯(lián)網(wǎng)時代加快了商業(yè)秩序調(diào)整，風光周期甚至變得更短，一些企業(yè)剛剛出現(xiàn)在報道頭條的時候，就已經(jīng)面臨危機。

企業(yè)無時無刻不處于危機之中，按照全球著名商業(yè)思想家，暢銷書《黑天鵝》《反脆弱》作者納西姆·尼古拉斯·塔勒布的觀點，企業(yè)獲得成功，面臨的脆弱性就更為突出。成功企業(yè)通常會努力增加已取得成功的業(yè)務(wù)的投資，加大資源投放。即便存在外界挑戰(zhàn)，成功者也不愿意放棄現(xiàn)有已獲得過確證的成功方法，看不到甚至不愿意承認經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了變化。這被稱為“戰(zhàn)略漂移”現(xiàn)象。等到業(yè)績下滑，市場秩序已經(jīng)處于激烈震蕩，股東提出問責壓力，再來啟動變革，其實已經(jīng)不具有積極意義。這樣的案例并不少見。

更多的情況下，企業(yè)承認需要變革，但會選擇一種修補性的調(diào)整，即延續(xù)過去經(jīng)驗，減少試錯震蕩——這聽上去是挺美妙的。問題是，企業(yè)延續(xù)的經(jīng)驗體系，會發(fā)生很強的排斥效應(yīng)，拒絕異類、異質(zhì)性，哪怕企業(yè)家、企業(yè)高管愿意推動變革，但整個體系內(nèi)的干部都不這么想，改革推動難度和障礙都將相當驚人。更可能出現(xiàn)的結(jié)果是，具有遠見卓識的企業(yè)家、企業(yè)高管眼睜睜看著企業(yè)“滑進溝里”。

發(fā)生了“戰(zhàn)略漂移”的企業(yè)，要想挽回局面，盡快啟動變革，事實上也是很困難的。事前看不清的格局，事后似乎可以給出很多合理化的解釋，企業(yè)家甚至我們這些旁觀者，對于成功企業(yè)為什么成功、變革企業(yè)為什么能夠有效駕馭變革，會因為太多“腦補”得出低估的判斷：“不過如此”。海底撈你學不會，到褚橙你也學不會，再到小米你還是學不會，哪有那么容易學習和復(fù)制的變革經(jīng)驗？

《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：贏時思變》作者：［比利時］曼努埃爾·亨斯曼斯［英］格里·約翰遜、葉恩華譯者：扈喜林出版：機械工業(yè)出版社出版日期：2015年6月

管理戰(zhàn)略的根本原則是面向未來，不是瞅著過去，雖然過去的教訓很值得總結(jié)吸取。要在成功的當時，甚至走向成功時就考慮怎樣啟動轉(zhuǎn)型，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)，再到微觀層面的具體應(yīng)對，打造出很強的動態(tài)能力，這是當今企業(yè)家階層都應(yīng)當著眼的方向。

從海底撈你學不會，到褚橙你學不會，再到小米你還是學不會，哪有那么容易學習和復(fù)制的變革經(jīng)驗？

我們看到的這本《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：贏時思變》，就是旨在幫助企業(yè)家階層如何做到盡早啟動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，怎樣實現(xiàn)“贏時思變”。這本書的三位作者分別是自由大學（ULB）索爾維經(jīng)濟管理學院戰(zhàn)略管理教授曼努埃爾·亨斯曼斯，英國蘭開斯特大學戰(zhàn)略管理學名譽退休教授格里·約翰遜，中歐國際工商學院（CEIBS，簡稱中歐）戰(zhàn)略學教授、中歐中國創(chuàng)新中心聯(lián)合主任葉恩華。

該書作者從英國43個行業(yè)中的大量企業(yè)中，篩選出存續(xù)時間超過20年、20年間在所在行業(yè)排名最靠前三分之一、即便出現(xiàn)過業(yè)績下滑但總體穩(wěn)定的28家公司；在此基礎(chǔ)上，對這28家公司戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體情況進行分析梳理，找出最為典型的3家卓越的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)，并為之各自匹配參照企業(yè)（行業(yè)內(nèi)的最大競爭對手）。最終案例企業(yè)有3對（6家），分別是食品制造商吉百利史威士和聯(lián)合利華、超市經(jīng)營者樂購和森斯伯瑞、醫(yī)療設(shè)備商施樂輝和SSL國際集團。作者對這些案例企業(yè)長期以來的發(fā)展情況進行了分析，挖掘、比對較長時段內(nèi)企業(yè)管理、變革舉措的成效，根據(jù)數(shù)據(jù)及實地考察、訪談，逐步地總結(jié)出成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗。

根據(jù)選定的企業(yè)案例，進行剖析，作出解讀，這樣的方法很常見，但必須避免先入為主確定觀點、再挑選案例企業(yè)符合論證所需依據(jù)的方法。商業(yè)書籍、管理書籍、很多管理課程某種意義上變得聲名狼藉，正是因為有太多人沒有認真對待案例分析，往往是根據(jù)客戶需要，話挑好聽的說，再去尋找可以忽悠客戶的觀點，然后……這種生意就沒有然后了，只能是一次性買賣。

《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：贏時思變》這本書大大有別于市面上可見的許多同類著作。作者對3組企業(yè)的分析，幾乎細致到財經(jīng)類媒體對上市公司進行跟蹤式挖掘報道的水平，這樣做可以避免分析者錯誤地將成功企業(yè)的一些跟成功結(jié)果并無因果關(guān)系的舉措，當成是成功經(jīng)驗。這本書的第3章，作者講述了3個成功實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)的初創(chuàng)和早期發(fā)展歷程，第4～5章則介紹了3家企業(yè)表現(xiàn)出優(yōu)異財務(wù)業(yè)績的20年（1984～2003年）啟動轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，第6章則描述了3家主案例企業(yè)的競爭對手（比較對象）的發(fā)展情況。

四大傳統(tǒng)的關(guān)鍵元素

這本書得出的成功轉(zhuǎn)型“奧秘”，其實是四大傳統(tǒng)：連續(xù)性、預(yù)見未來、允許異見、員工流動。連續(xù)性傳統(tǒng)顯而易見，非但書中選取的3家主案例企業(yè)都有效遵循了連續(xù)性傳統(tǒng)，而且它們的競爭對手所做過的最正確的事情也是如此，比如說聯(lián)合利華。這項經(jīng)驗其實非常值得中國企業(yè)重視。如果說過去影響中國企業(yè)發(fā)展的桎梏，很大程度上在于固步自封，而今就倒過來了，企業(yè)家特別是剛剛從父輩接班的企業(yè)，要忍受住納西姆·尼古拉斯·塔勒布所說的“新事物狂熱癥”。

預(yù)見未來很重要，很多企業(yè)也有這樣的傳統(tǒng)，或者說存在一些隱性機制，有助于每一代領(lǐng)導者更準確地研判未來。重要的是如何去保護這樣的傳統(tǒng)、隱性機制?！稇?zhàn)略轉(zhuǎn)型：贏時思變》給出了吉百利史威士、樂購等企業(yè)的有效經(jīng)驗，值得讀者思考。

允許異見要成為傳統(tǒng)，就必須努力遏制隨著規(guī)模增大漸趨保守化的公司文化。某種意義上講，連續(xù)性傳統(tǒng)與允許異見的傳統(tǒng)存在抵觸，維持前者，要減少意外和成本，就可能形成對不同意見，特別是不好聽的警示意見的壓制，無論企業(yè)家本人表現(xiàn)得多么開明，口頭上表態(tài)要支持意見表達，都不如既有制度加入鼓勵意見、鼓勵嘗試和創(chuàng)新的部分，企業(yè)家和高管很可能需要忍受不快，鼓勵員工提出質(zhì)疑。

流動性傳統(tǒng)的意思是說，招聘、晉升和辭退的流程需要制度化，但要增加彈性，不要過度僵化。

成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，總是啟動于上一次成功之時，才能避免樂極生悲。新的時代，競爭加快，競爭烈度提升，就像本文開篇就提到的，企業(yè)很可能更快地從暫時的成功走向危機——但越是如此，越要做好打“持久戰(zhàn)”的準備，要沉得下來去發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的問題，要耐心地觀察外部環(huán)境，要致力于向企業(yè)內(nèi)外傳遞穩(wěn)定正面的價值觀，而這些是啟動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要支撐。