淺析管理型項目質(zhì)量控制

陳紹偉 中國水利水電第五工程局有限公司，四川 成都 610000

1 工程概況

項目位于四川省廣元市元壩區(qū)，有太虎路、廣永路A 段、黑射路三段公路復(fù)建工程，合同中標(biāo)金額3949 萬元，工期431 日歷天。道路按三級公路標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，瀝青混凝土路面，路線全長15km，包含大橋一座，中橋四座，涵洞49 道。土石方開挖與利用總量約45 萬m3。

2 質(zhì)量控制因素分析

(1)合作單位的資質(zhì)和實力。管理型項目多以合作方為主，可以說，協(xié)作方的實力基本決定了工程的質(zhì)量。協(xié)作方是否有成建制的施工隊伍，是否有資金實力，是否講信譽(yù)以及是否有相應(yīng)人脈關(guān)系等都是能否順利履約的保證。以工程合同為管理手段，督促合作單位建立質(zhì)量管理體系，健全質(zhì)量管理組織機(jī)構(gòu)，完善質(zhì)量管理制度，投入管理項目具有相應(yīng)管理能力的管理人員和充足的經(jīng)費(fèi)，確保工程質(zhì)量符合相關(guān)規(guī)定。

(2)現(xiàn)場管理和過程控制。管理型項目，公司普遍派出人員少，主要對項目公章、財務(wù)等關(guān)鍵因素進(jìn)行監(jiān)控;現(xiàn)場質(zhì)量、安全等因精力、交通等原因只能進(jìn)行宏觀管理，無法做到面面俱到，存在風(fēng)險:協(xié)作方以利益最大化為目標(biāo)，并不一定以確保工程質(zhì)量為前提;施工班組通常以農(nóng)民工隊伍為主體，施工普遍靠經(jīng)驗、理論知識欠缺，不完全遵照規(guī)程規(guī)范和施工程序，以省時省力應(yīng)付交差，以短時間內(nèi)完成更多工程內(nèi)容來衡量施工效率，不聽現(xiàn)場監(jiān)理人員要求，進(jìn)行野蠻施工;原材料由協(xié)作方采購，價格是主要標(biāo)準(zhǔn)，試驗和檢測質(zhì)量和頻率是控制重點(diǎn)，一般協(xié)作方?jīng)]有自己的達(dá)標(biāo)實驗室，委托費(fèi)用相對較高，可能存在只給錢就出報告的情況。

(3)質(zhì)量意識和素質(zhì)。由于施工行業(yè)競爭相當(dāng)激烈，為了降低成本，部分施工隊伍由一些臨時工人組成，既沒有施工經(jīng)驗，也沒有受過任何，野蠻施工，疲勞施工，不施工比比皆是，每個環(huán)節(jié)都可能給工程質(zhì)量埋下隱患。

目前，人們對質(zhì)量管理有“三大要素”與“五大要素”之說?！叭笠卣摗笔钦f質(zhì)量管理的要素是:“人、技術(shù)和管理”;“五大要素論”是:“人、機(jī)、料、環(huán)、法”，都首先提到了“人”，可見人是工程質(zhì)量的關(guān)鍵因素，而施工人員的質(zhì)量意識和素質(zhì)直接決定了工程質(zhì)量的成敗。因此必須加強(qiáng)對各級人員的教育培訓(xùn)，技術(shù)交底，主要是提高所有相關(guān)工程人員質(zhì)量意識和技能;特別是直接從事工程施工的農(nóng)民工隊伍，他們的意識直接決定著工程的質(zhì)量。

3 采取主要措施

針對管理型項目質(zhì)量控制，建議采取以下措施，并且通過以下措施，項目部質(zhì)量得到了有效控制。

(1)健全管理體系與組織機(jī)構(gòu)。質(zhì)量、安全等重要部門負(fù)責(zé)人由公司派遣能勝任的人擔(dān)任，明確質(zhì)量責(zé)任，分工明確。由于管理人員有限，要求一人多崗，一崗多能，同時充分發(fā)揮協(xié)助方人員的力量，讓實際參與工程建設(shè)的人員加入到本組織機(jī)構(gòu)中，及時獲得組織指導(dǎo)，解決實際問題。

(2)加強(qiáng)管理人員質(zhì)量意識和素質(zhì)。項目員工應(yīng)以主人翁的姿態(tài)投入到項目管理當(dāng)中去，不能把工程當(dāng)著是協(xié)作方的事。協(xié)作方跟我們是一個相互依存、相互借力的關(guān)系，在利益和聲譽(yù)上應(yīng)該是一個共同體。

首先，應(yīng)提高所有參與工程施工人員的質(zhì)量意識，讓他們樹立百年大計、質(zhì)量第一的觀念;其次，要搞好人員，提高員工專業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)對現(xiàn)場施工人員的質(zhì)量知識、施工技術(shù)等方面的教育和培訓(xùn);再次，要求主要管理人員不斷學(xué)習(xí)，達(dá)到崗位的要求相適應(yīng)的能力。

(3)認(rèn)真審核施工方案可行性。方案就是方向，就是作戰(zhàn)指導(dǎo)書，重要性不言而喻。工程施工過程后，項目部應(yīng)組織技術(shù)人員認(rèn)真編寫各項施工方案，對危險性較大的分部分項工程還應(yīng)編制專項施工方案。認(rèn)真深入研究施工圖紙，根據(jù)現(xiàn)場根據(jù)實際情形確定方案，對不能滿足施工需要的要徹底進(jìn)行否決。

(4)技術(shù)交底要落實到人。每個工序施工都要提前進(jìn)行技術(shù)交底，并且對現(xiàn)場施工員和施工班組進(jìn)行現(xiàn)場講解，避免因文字誤導(dǎo)可能產(chǎn)生的歧義，技術(shù)交底一定要適合現(xiàn)場施工需要進(jìn)行交底，避免直接套規(guī)范，很多專業(yè)術(shù)語作業(yè)人員無法理解。所以交底既要責(zé)任分解到人，又要規(guī)定各類管理人員之間、各工種之間協(xié)調(diào)配合。

(5)加強(qiáng)對現(xiàn)場試驗的管控?，F(xiàn)場每進(jìn)一批材料必須按試驗頻率進(jìn)行抽檢，項目部管理人員及時提醒并監(jiān)控現(xiàn)場所有試驗，不能敷衍了事，要真實的了解每種材料和構(gòu)件的性能，確保滿足工程需要。

(6)加強(qiáng)工序驗收。確保工程質(zhì)量項目的施工過程，是由一系列相互關(guān)聯(lián)、相互制約的工序所構(gòu)成，工序質(zhì)量是構(gòu)成工程質(zhì)量的最基本的單元，上道工序存在質(zhì)量缺陷或隱患，不僅使本工序質(zhì)量達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的要求，而且直接影響下道工序及后續(xù)工程的質(zhì)量與安全，進(jìn)而影響最終成品的質(zhì)量。因此，在施工中要建立嚴(yán)格的交接班檢查制度，在每一道工序進(jìn)行中，必須堅持自檢、互檢。

施工中要求協(xié)作隊對各項隱蔽工程留有影像資料，對每道工序進(jìn)行現(xiàn)場確認(rèn)并簽字，對于特殊過程，一定要全面進(jìn)行檢查審核，不符合要求的施工方式、不能滿足施工需要的物資，決不允許用于工程中。

(7)加強(qiáng)對不滿足要求項目的整改，落實持續(xù)改進(jìn)措施。在落實各種制度措施后，在完成一道工序后，或許會產(chǎn)生質(zhì)量問題或質(zhì)量瑕疵，問題出出現(xiàn)后一定分析清楚產(chǎn)生問題的原因，制定詳細(xì)可行的處理方案，及時報送監(jiān)理工程師。按批復(fù)意見落實，并制定預(yù)防措施，避免再次發(fā)生，不斷改進(jìn)質(zhì)量控制方法，逐漸向管理標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化靠攏。

(8)建立共同愿景。管理型項目派出人員主要對施工過程進(jìn)行監(jiān)控，管理人員的目的順利履約，合作隊伍的目的是節(jié)省成本，爭取更大利潤空間。所以在現(xiàn)實中難免存在管理人員與合作隊伍之間的矛盾沖突;為了公司的形象和目標(biāo)的順利實施，必須共同建立正確的價值愿景，以雙贏的心態(tài)，同舟共濟(jì)，進(jìn)而確保各自目標(biāo)的實現(xiàn)。

4 公司對管理型項目的管控方式

針對管理型項目的特點(diǎn)，不能放任自流，亡羊再補(bǔ)牢。公司應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)管，建立預(yù)警機(jī)制，及時采取措施將問題消除在萌芽狀態(tài)。

(1)動態(tài)要素監(jiān)控制。將項目運(yùn)行過程管理分為多個專業(yè)管理，每一專業(yè)管理細(xì)分若干管理要素，如財務(wù)管理細(xì)分為結(jié)算回款要素、賬務(wù)賬簿等管理要素;工程質(zhì)量管理細(xì)分為特殊工程控制要素、工程實體質(zhì)量要素、測量放線等要素。每一要素根據(jù)重要性設(shè)置對應(yīng)的級別(特級、一級、二級和三級)和相應(yīng)狀態(tài)(紅燈、黃燈、綠燈)，什么級別、什么狀態(tài)就應(yīng)啟動相應(yīng)預(yù)案。每月及時讓現(xiàn)場管理人員認(rèn)真上報一次，將其作為管理人員和協(xié)作隊的考核指標(biāo)之一，促使及時發(fā)現(xiàn)問題并及時整改。

(2)視頻會議?？紤]到項目一般距公司較遠(yuǎn)，每月組織各職能部門和現(xiàn)場管理人員參加、領(lǐng)導(dǎo)出席的視頻會議，通過這種近似于面對面的交流，有利于公司及時、詳細(xì)的掌握項目情況，并節(jié)省出席會議的成本，也提高了工作效率?，F(xiàn)場人員主要匯報工程計劃、完成情況、結(jié)算情況、存在問題等。

(3)周電話調(diào)查。固定每周對項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行一次電話調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括一周主要完成情況，是否存在質(zhì)量安全問題和采取的措施，項目發(fā)生的大事記等，并形成材料讓相關(guān)人員、領(lǐng)導(dǎo)知悉，及時決策指導(dǎo)。

(4)顧客滿意度調(diào)查。借助項目相關(guān)方對項目的意見，了解項目情況。每二月讓項目負(fù)責(zé)人找監(jiān)理、業(yè)主進(jìn)行一次滿意度評分，低于70分的讓項目人員說明原因，從側(cè)面掌握項目情況。

(5)親自檢查。公司對一些項目有顧慮，或現(xiàn)場人員無法解決存在問題的項目，應(yīng)組織人員適時到現(xiàn)場進(jìn)行檢查指導(dǎo)，并督促整改至良性發(fā)展的道路。

5 結(jié)論

質(zhì)量決定著企業(yè)能否在激烈的市場中生存和發(fā)展，質(zhì)量終身制也決定著派駐人員的政治生命。管理型項目存問題風(fēng)險較大，亭子口庫區(qū)公路復(fù)建項目部積極探索管理模式，積極主動適應(yīng)市場發(fā)展需要，通過認(rèn)真分析、不斷改進(jìn)和完善管理方法和手段，徹底把質(zhì)量隱患消滅在萌芽之中，避免質(zhì)量事故的發(fā)生，順利完美履約，多次受到業(yè)主和監(jiān)理表揚(yáng)，累計獲得嘉獎23.4 萬元。不管是橋梁還是路基施工，業(yè)主都做為樣板工程在別的標(biāo)段示范推廣。同時也提高了企業(yè)的美譽(yù)度和競爭力，為下一步市場開疆拓土奠定了堅實基礎(chǔ)。