淺談工程項目預算管理與控制

■唐金輝 ■云南省煙草公司昆明市公司，云南 昆明 650051

工程項目預算是對工程項目在未來一定時期內的收入和支出情況所做的計劃。它是加強企業(yè)管理、實行經濟核算、考核工程成本、編制施工計劃的依據(jù);也是工程招投標報價和確定工程造價的主要依據(jù)。目前，較多企業(yè)在工程項目預算管理方面極不規(guī)范。在項目申報、審批、實施中存在超批復投資、超權限批復、未獲得批復先實施和擅自改變項目用途;在項目招投標、合同簽訂與執(zhí)行、過程審計等環(huán)節(jié)缺乏有效監(jiān)督等問題。因此，加強工程項目預算管理已成為項目管理工作十分重要的問題。

1 工程預算管理效果不佳的原因

1．1 觀念上輕視

很多企業(yè)在導入預算時，缺乏成本管理意識，本質上不重視，不注重投資效益，尤其是在高層領導中表現(xiàn)特別突出。工程預算管理的政策規(guī)范性意識不強，對嚴肅性、重要性認識不到位，制度建設不完善，執(zhí)行政策、制度力度不夠。

1．2 預算制訂過程中的嚴重本位主義

預算制訂過程中的本位主義嚴重，總是考慮自己的利益，不能站在公司的總體利益上考慮問題。不重視工程項目的前期論證工作，導致項目規(guī)劃設計不合理、投資估算漏項、估價偏低、投資估算與現(xiàn)實差距較大。

1．3 預算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控

企業(yè)盡管進行了預算編制，但是沒有做進度預警和分析，缺乏有效的監(jiān)控。工程項目預算管理體制不健全，預算監(jiān)督形同虛設，實施過程中投資分析不細致，變更手續(xù)不嚴謹，變更較多，導致投資增加。

1．4 預算結果流于形式

預算的結果沒有得到很好的應用，流于形式。預算達成率不高，全過程跟蹤審計力度不夠，項目介入深度不足，沒有及時對可能出現(xiàn)的投資增加進行有效監(jiān)控并為管理層提供有效的參考和提醒。

2 工程項目預算控制

2．1 組織機構

全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)資源最優(yōu)配置和價值最大化的有效方法，加強工程項目預算工作主體的自我控制，使工程建設全過程得到有效管理和控制。企業(yè)要設立預算管理委員會，其成員由領導班子成員和相關部門負責人組成。單位主要負責人是工程預算管理工作的第一責任人。預算管理委員會下設預算管理辦公室，負責辦理預算管理的日常工作，協(xié)調解決預算編制、執(zhí)行過程中存在的問題。要充分發(fā)揮預算委員會辦公室的作用，設置專門崗位，配備專職人員，確保預算同工程進度相適應。

2．2 預算編制

在充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，樹立全面預算管理戰(zhàn)略性地位的理念，工程項目預算編制是全過程、全方位，全員參與的管理活動，預算編制時一定要和行動計劃緊密融合，建立管理導向的預算編制模式。要根據(jù)所屬行業(yè)產業(yè)政策、投資決策及企業(yè)中長期發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略，編制投資規(guī)劃，并在此基礎上細化年度預算編制。同時，與預算的相關執(zhí)行責任人簽訂業(yè)績合同，把把關鍵的業(yè)績指標分解到一年中的12個月份，讓每個人都知道自己要完成的目標，并可將預算指標作為績效考核的目標值。從而維護年度投資計劃的嚴肅性，提高年度投資計劃的執(zhí)行率。

2．3 預算分析與報告

預算分析分為預算達成分析和預算差異分析。預算達成分析是實際完成的數(shù)量超過或等于預算目標，預算就達成了。反之則是預算的差異分析，如果實際數(shù)量大于預算，就是有利差異;如果實際數(shù)量小于預算，就是不利差異。差異分析要分析銷售差異、生產預算差異，凡是需要預算的地方、關鍵核心的環(huán)節(jié)都要做預算差異分析。預算工作一定要忠于企業(yè)才能做好預算分析，進行差異分析后，每次要把達成差異寫成預算報告，反饋給預算執(zhí)行人。

2．4 預算調整

預算是企業(yè)內部的憲法，非特殊情況不能調整，一定要根據(jù)公司的業(yè)務現(xiàn)狀進行調整，嚴格項目調整審批程序，項目實施過程中確需調整的需由設計單位出具調整分析報告，由跟蹤審計單位出具詳細的審核意見，并經項目單位集體決策機構決策審批，杜絕項目調整的隨意性。

(1)預算調整的前提條件主要有:董事會調整發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經營計劃;客觀環(huán)境發(fā)生重大變化，如國家政策、市場環(huán)境;企業(yè)內部條件發(fā)生重大變化;發(fā)生因不可抗力而導致的事件;董事會或預算管理委員會認為必須調整其他事項。

(2)預算調整的原則:預算調整的原則包括不隨意調整和主動調整。不隨意調整，就是不是公司上層要求調整就調整。主動調整，就是當公司預算的某些條件確實發(fā)生變化時，要主動調整預算。

在實施過程中如存在項目規(guī)模和內容發(fā)生調整變化，初步設計建筑面積超過批復建筑面積5%，或施工圖建筑面積超過初步設計批復建筑面積;建設地點變更;技術方案變更;投資額發(fā)生重大調整，投資概算超過批復投資估算15%、施工圖預算或實際投資超過批復投資概算的，須由原設計單位編制項目調整報告，同時需由第三方造價咨詢單位出具超支分析報告，嚴格執(zhí)行項目調整變更程序后方可繼續(xù)實施。

3 持續(xù)改進策劃

工程項目預算要進行持續(xù)改進策劃，確定各個層次的改進計劃和目標，使改進活動與組織整體目標保持一致。改進策劃的目的是協(xié)調改進過程、預見變化、減少冗余和浪費，便于控制。改進策劃包括定義改進的目標，改進組織的建立、資源配置、溝通等，并制定具體實施方案以實現(xiàn)這些改進目標，并綜合和協(xié)調各種改進活動。

3．1 改進策劃內容

改進策劃內容包括分析原因、預測趨勢、估計后果、改進辦法，并包括“5W1H”:What—做什么?目的與內容;Why—為什么做?原因;Who—誰去做?人員;Where—何地做?地點;When—何時做?時間How——怎樣做?方式、手段。

3．2 持續(xù)改進實施

成立持續(xù)改進小組，改進小組成員按改進計劃的要求由專業(yè)人員組成并明確各成員的職責。按確定的持續(xù)改進計劃對管理體系進行改進。改進實施過程包括組織、人員職責、溝通、物資與信息支持、運轉協(xié)調和控制、實施反饋、實施記錄。改進小組定期公開改進實施信息，廣泛征集各階層對改進的反饋意見，促進改進實施的有效性。改進小組按改進策劃的節(jié)點進行改進檢查，及時解決實施過程出現(xiàn)的問題，必要時，對持續(xù)改進計劃進行修正。

3．3 持續(xù)改進評價

預算管理委員對持續(xù)改進的效果組織評價驗收，并形成書面的評價報告。同時對持續(xù)改進的成果建立合理的激勵機制，獎勵持續(xù)改進的貢獻，促進持續(xù)改進的積極性。對改進的成果進行推廣，并將優(yōu)秀的管理模式固化到工程項目管理中，使工程項目預算管理與控制步入良性循環(huán)。

［1］1］吉宏．論施工企業(yè)的預算管理與控制［J］．建筑經濟，2010(11)．

［2］熊太忠．施工項目預算控制存在的問題及對策［J］．中國新技術新產品，2010(17)．

［3］曹昕昕．如何加強施工企業(yè)資金統(tǒng)一管理［J］．企業(yè)研究．，2011(12)．

［4］高維維．淺談如何加強建筑企業(yè)預算管理［J］．中國外資．，2011(15)．