家電零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式與轉(zhuǎn)型對(duì)策

文/王紫閣 羅阡睿 許婷歡 羅君怡

（作者：上海商學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)實(shí)踐教學(xué)團(tuán)隊(duì)，指導(dǎo)教師：上海商學(xué)院周勇教授）

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)（CCFA）發(fā)布的《2014年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)排行榜》顯示：國(guó)美電器以1435億元的年銷售額和7.6%的銷售增長(zhǎng)率榮居榜首，而蘇寧云商則以1428億元的年銷售額和3.5%的銷售增長(zhǎng)率緊跟其后。我國(guó)家電零售業(yè)早在2009年前后就提出了連鎖模式轉(zhuǎn)型問(wèn)題，以蘇寧云商和國(guó)美電器為代表的家電連鎖企業(yè)的轉(zhuǎn)型何去何從，這是值得思考的一個(gè)問(wèn)題。

家電零售業(yè)再現(xiàn)“連鎖悖論”

從2006年開(kāi)始，家電連鎖企業(yè)躍居連鎖百?gòu)?qiáng)排行榜榜首，從這一年開(kāi)始，國(guó)美電器連續(xù)三年位居連鎖百?gòu)?qiáng)榜首，2008年蘇寧電器銷售額突破千億元并首次趕超百聯(lián)集團(tuán)位居連鎖百?gòu)?qiáng)排行榜第二位，2009年國(guó)美電器或受“黃光裕事件”影響，銷售額僅增2.1%，門(mén)店數(shù)下降了14.1%，蘇寧后來(lái)者居上，銷售增長(zhǎng)14.3%，門(mén)店增長(zhǎng)15.9%，首次榮居連鎖百?gòu)?qiáng)榜首。

2013年，“蘇寧電器”改名“蘇寧云商”，不僅實(shí)施了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，而且著力打造“蘇寧易購(gòu)”電商平臺(tái)。在同年的B2C購(gòu)物網(wǎng)站銷售規(guī)模排名中，蘇寧云商名下的“蘇寧易購(gòu)”以258億元的年銷售額位居第4名，遠(yuǎn)超第十名的國(guó)美在線3倍有余。但其主營(yíng)業(yè)務(wù)在2014年實(shí)際虧損超過(guò)12億元，依靠一筆43億元的門(mén)店資產(chǎn)證券化運(yùn)作，才實(shí)現(xiàn)了約9億元的凈利潤(rùn)。

與蘇寧相比，國(guó)美電器的發(fā)展戰(zhàn)略相對(duì)來(lái)說(shuō)則比較穩(wěn)健，實(shí)現(xiàn)核心財(cái)務(wù)指標(biāo)連續(xù)八個(gè)季度同比增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)達(dá)12.8億元，同比大幅增長(zhǎng)43.5%，差異化商品銷售占比從2009年的1.2%大幅增長(zhǎng)至2014年的33.0%。

從連鎖經(jīng)營(yíng)原理來(lái)說(shuō)，規(guī)模擴(kuò)大有利于提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但在我國(guó)卻出現(xiàn)了效益與規(guī)模成反比的奇怪現(xiàn)象。早在2002年上半年時(shí)任農(nóng)工商超市集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師的周勇教授在答《光明日?qǐng)?bào)》記者問(wèn)中就指出：我國(guó)大型連鎖企業(yè)“規(guī)模擴(kuò)張并沒(méi)有帶來(lái)效益遞增，反而出現(xiàn)了規(guī)模效益遞減的現(xiàn)象”，他把這種現(xiàn)象稱為“反連鎖現(xiàn)象”。2011年，他在《連鎖悖論與商業(yè)精神》一文中進(jìn)一步提出了“連鎖悖論”的概念，建議連鎖企業(yè)要加強(qiáng)“危機(jī)管理”， 要依靠技術(shù)手段實(shí)施個(gè)性化與差異化服務(wù)。如今，在互聯(lián)網(wǎng)背景下持續(xù)發(fā)展的連鎖家電零售行業(yè)正在再現(xiàn)“連鎖悖論”。

蘇寧把11個(gè)門(mén)店資產(chǎn)打包實(shí)施證券化運(yùn)作，獲得43億元的現(xiàn)金流量。有人認(rèn)為，這是蘇寧向“輕資產(chǎn)”公司轉(zhuǎn)變的良好開(kāi)端，零售本來(lái)就應(yīng)該輕資產(chǎn)。也有人認(rèn)為，零售只要做得專業(yè)，輕重?zé)o妨，輕則活，重則穩(wěn)。蘇寧強(qiáng)勢(shì)推進(jìn)電商，卻出現(xiàn)了總銷售增幅不大、凈利潤(rùn)下降的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，而反應(yīng)相對(duì)遲緩的國(guó)美電器卻實(shí)現(xiàn)了總體業(yè)績(jī)的較大增長(zhǎng)。這是互聯(lián)網(wǎng)+的悖論，還是用當(dāng)前的虧損來(lái)獲取未來(lái)市場(chǎng)份額的一種戰(zhàn)略？互聯(lián)網(wǎng)+的投入與效果不盡一致，問(wèn)題出在哪里？互聯(lián)網(wǎng)+的商業(yè)本質(zhì)是什么？國(guó)美怎么辦？這兩家以家電連鎖經(jīng)營(yíng)為主體業(yè)務(wù)的商業(yè)集團(tuán)，未來(lái)將走向何方？這些都是值得探討的問(wèn)題。

國(guó)內(nèi)家電零售業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式

我國(guó)家電零售業(yè)三十年來(lái)的發(fā)展，經(jīng)歷了興起、成長(zhǎng)、掙扎和重組四個(gè)階段之后，又迎來(lái)了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的浪潮，大致可以分為四種發(fā)展模式：品牌專柜模式、品類營(yíng)銷模式、多元發(fā)展模式、鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展模式。

品牌專柜模式是最普遍的發(fā)展模式，按照這種模式，家電零售企業(yè)在線下開(kāi)設(shè)家電銷售大賣(mài)場(chǎng)，營(yíng)業(yè)面積一般在5000平方米左右，引進(jìn)家電生產(chǎn)企業(yè)，按照各個(gè)品牌設(shè)立家電銷售專柜，每個(gè)專柜區(qū)域銷售多種類別的家電產(chǎn)品，制造商招募銷售人員派駐賣(mài)場(chǎng)負(fù)責(zé)銷售工作。在通常情況下，除連鎖企業(yè)統(tǒng)一組織的促銷活動(dòng)外，各家也可以自行組織促銷活動(dòng)，商品銷售的實(shí)際價(jià)格與掛牌價(jià)格不一致，消費(fèi)者可以討價(jià)還價(jià)，商品價(jià)格不是由連鎖公司統(tǒng)一制定，銷售員實(shí)際管控著銷售價(jià)格。連鎖企業(yè)依靠向制造商收取通道費(fèi)與商品扣率來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利。這種模式從消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，不僅難以建立對(duì)商家的信任，而且交易效率也比較低；對(duì)商家來(lái)說(shuō)，不斷地租店開(kāi)店，看起來(lái)規(guī)模越做越大，但經(jīng)營(yíng)能力并沒(méi)有隨著規(guī)模的擴(kuò)大而提升，反而越來(lái)越不會(huì)采購(gòu)、不會(huì)營(yíng)銷、不會(huì)營(yíng)運(yùn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越薄弱。這不是一種可持續(xù)發(fā)展模式。但時(shí)至今日，這種最傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式仍然占據(jù)著主導(dǎo)地位。

品類營(yíng)銷模式以2006年底進(jìn)入上海的百思買(mǎi)為代表。這種模式主要特點(diǎn)是遵循品類陳列原則，即賣(mài)場(chǎng)按照商品種類分類陳列。例如把所有品牌的42英寸平板電視掛在同一面墻上放同樣畫(huà)面，以便于消費(fèi)者比較。百思買(mǎi)的營(yíng)業(yè)員全部自行招聘，不需要廠方提供銷售人員。此外，百思買(mǎi)向供應(yīng)商進(jìn)貨，付款在先供應(yīng)商供貨在后。這一模式不僅有利于消費(fèi)者比較選購(gòu)，還使零售商掌握了經(jīng)營(yíng)主動(dòng)權(quán)。但百思買(mǎi)最終還是退出了上海市場(chǎng)，其收購(gòu)的“五星電器”也轉(zhuǎn)售易主。在強(qiáng)大的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式面前，即使是全球公認(rèn)的先進(jìn)經(jīng)營(yíng)模式，在我國(guó)也難以生存。

多元發(fā)展模式是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化以及互聯(lián)網(wǎng)背景下發(fā)展起來(lái)的。一方面由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越加劇，開(kāi)店成本越來(lái)越高；另一方面，由于網(wǎng)購(gòu)模式越來(lái)越普遍，家電產(chǎn)品的線上業(yè)務(wù)開(kāi)始增長(zhǎng)。在這樣的背景下，蘇寧開(kāi)始發(fā)展電商業(yè)務(wù)，從初期的一個(gè)“多渠道部”逐漸演變成為“電商事業(yè)部”，其后成立了獨(dú)立的電商公司。2009年上線蘇寧易購(gòu)，發(fā)力電子商務(wù)，到如今在上海的地鐵口隨處可見(jiàn)“蘇寧易購(gòu)”視頻廣告?！耙惑w兩翼”的“互聯(lián)網(wǎng)路線圖”也逐漸明朗，“一體”就是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經(jīng)營(yíng)模式和線上線下的開(kāi)放平臺(tái)。家電連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)品類正在突破“電器”的范疇，這不僅是因?yàn)橥砩祥_(kāi)放平臺(tái)提供了商品品類拓展的可能性，也是處于實(shí)體店?duì)I業(yè)面積過(guò)剩的考慮，從而使家電實(shí)體店的經(jīng)營(yíng)品類也向食品以及日用百貨商品攀升。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)拓展模式以五星電器創(chuàng)始人汪建國(guó)創(chuàng)辦的“匯通達(dá)”為代表。這是一家專注于鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的家電流通企業(yè)，2013年的銷售額已超過(guò)60億元，當(dāng)年的凈利潤(rùn)超過(guò)5000萬(wàn)元。采取“B2B2C”模式。農(nóng)村網(wǎng)點(diǎn)通過(guò)移動(dòng)終端設(shè)備直接將商品需求信息上傳至區(qū)域服務(wù)商（區(qū)域服務(wù)商與匯通達(dá)有產(chǎn)權(quán)連接或深度合作連接）和匯通達(dá)ERP系統(tǒng)。匯通達(dá)的B2B平臺(tái)將所有訂單匯集后，直接向上游廠家訂貨。匯通達(dá)通過(guò)買(mǎi)斷、代理或經(jīng)銷等形式直接向生產(chǎn)廠家訂貨，而后由區(qū)域服務(wù)商批發(fā)給鄉(xiāng)村零售網(wǎng)點(diǎn)。建立了公交化送貨系統(tǒng)，一條線路有10到15家客戶，產(chǎn)品出廠后直接送往匯通達(dá)區(qū)域倉(cāng)庫(kù)，再由第三方物流公司直接配送到鄉(xiāng)村零售網(wǎng)點(diǎn)。由于每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的訂單事先已定，所以配送計(jì)劃、路線都能提前確定，由此做到了定時(shí)、定點(diǎn)、定量的有序配送?！白詈笠还铩迸渌蛣t由鄉(xiāng)村零售網(wǎng)點(diǎn)完成，避免了配送員不了解農(nóng)村情況所導(dǎo)致的低效率。匯通達(dá)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、徹底顛覆了傳統(tǒng)的農(nóng)村家電分銷模式，改變了農(nóng)村多層級(jí)的分銷渠道現(xiàn)狀，極大地提高了農(nóng)村家電銷售的供應(yīng)鏈效率。由于普遍看好農(nóng)村市場(chǎng)，如今蘇寧云商與五星電器也都公布了鄉(xiāng)鎮(zhèn)戰(zhàn)略。

家電零售業(yè)的突圍之路

從國(guó)美、蘇寧的戰(zhàn)略發(fā)展思路來(lái)看，國(guó)美更穩(wěn)健，蘇寧更激進(jìn)；國(guó)美更堅(jiān)持傳統(tǒng)，蘇寧更與時(shí)俱進(jìn)。從發(fā)展過(guò)程來(lái)看，國(guó)美更傾向于線下并購(gòu)，蘇寧則更重視線上的市場(chǎng)占有率。從實(shí)體店設(shè)立策略來(lái)看，面對(duì)電商沖擊，國(guó)美關(guān)店果斷，節(jié)省了租金成本，而轉(zhuǎn)型中的蘇寧則比較遲疑，從而導(dǎo)致了巨額虧損。從電子商務(wù)發(fā)展重心來(lái)看，蘇寧更重視線上，國(guó)美更重視線下；蘇寧用線上帶動(dòng)線下，國(guó)美用線下支撐線上。蘇寧早于國(guó)美啟動(dòng)了O2O，率先實(shí)施了線上線下融合，志在成為服務(wù)型公司，而國(guó)美具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，在O2O基礎(chǔ)上升級(jí)推出O2M模式，力圖打造全渠道零售商。從物流配送渠道來(lái)看，蘇寧在線上與京東迎面而戰(zhàn)，在京東“百億建物流”的同時(shí)，蘇寧也投入了大量的資源建設(shè)物流網(wǎng)絡(luò)。反觀國(guó)美，一直沒(méi)有采取較積極的態(tài)度，其物流系統(tǒng)沒(méi)發(fā)生變化。目前從物流速度來(lái)看，京東1日3達(dá)，蘇寧也基本達(dá)到次日到達(dá)，而國(guó)美還停留在原來(lái)的物流水平。從新業(yè)務(wù)拓展方向來(lái)看，在傳統(tǒng)家電市場(chǎng)，國(guó)美、蘇寧和京東陣營(yíng)一致看中了三、四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，“三國(guó)殺”即將上演。但在各自傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)業(yè)務(wù)之外，各走各的路：蘇寧在線上的PPTV、紅孩子母嬰和線下的生活廣場(chǎng)，甚至咖啡廳，都有所投入，轉(zhuǎn)型目標(biāo)較為發(fā)散；國(guó)美試圖開(kāi)展智能化門(mén)店建設(shè)，推出現(xiàn)場(chǎng)比價(jià)購(gòu)物方式，吸引消費(fèi)者前往實(shí)體店體驗(yàn)和購(gòu)買(mǎi)，同時(shí)試水在線家裝市場(chǎng)，與新途網(wǎng)合作推出“國(guó)美家”3D家居解決方案，轉(zhuǎn)型目標(biāo)較為聚集；京東發(fā)力鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，通過(guò)整合已有渠道，合作推出“京東幫服務(wù)店”，將物流和安裝售后等服務(wù)在農(nóng)村進(jìn)行拓展。

在互聯(lián)網(wǎng)背景下，家電零售業(yè)的未來(lái)向何處去？下面以國(guó)美電器為例，提出六點(diǎn)轉(zhuǎn)型對(duì)策。

（1）把握互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)?；ヂ?lián)網(wǎng)只是倍增器，主體產(chǎn)業(yè)是1，互聯(lián)網(wǎng)是后面的0。國(guó)美的發(fā)展必須深刻理解互聯(lián)網(wǎng)精神的本質(zhì)，打好主業(yè)根基，積極引入信息要素的創(chuàng)造力，但不能本末倒置。

（2）線下極致化。不僅要強(qiáng)化實(shí)體店原有服務(wù)，更要突出用戶體驗(yàn)，挖掘?qū)嶓w店不可替代的作用，讓用戶喜歡到實(shí)體店來(lái)切身感受，同時(shí)享受線上的同等待遇，甚至更加優(yōu)惠。國(guó)美家業(yè)務(wù)也應(yīng)該實(shí)體化。

（3）支持廠家直營(yíng)。對(duì)抗不是明智之舉，順應(yīng)與合作是上策。國(guó)美應(yīng)該積極協(xié)助戰(zhàn)略合作廠商建立直營(yíng)系統(tǒng)，并調(diào)整國(guó)美在線，使兩者整合聯(lián)動(dòng)，將國(guó)美的入口優(yōu)勢(shì)和廠商的直營(yíng)優(yōu)勢(shì)聯(lián)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

（4）創(chuàng)立自營(yíng)品牌。一是采用OEM或ODM方式推出自己的品牌產(chǎn)品，可以從小家電開(kāi)始；二是與大型廠商合作推出聯(lián)合商標(biāo)，這既是一種品牌強(qiáng)化，有利于雙方形象提升，也是一種認(rèn)證強(qiáng)化，對(duì)用戶具有明顯的保障心理支持作用。在此基礎(chǔ)上，可以接受用戶定制要求，組織合作廠商合作生產(chǎn)。并可設(shè)立創(chuàng)新研究中心，創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式，改進(jìn)原有業(yè)務(wù)，開(kāi)發(fā)自營(yíng)品牌，研發(fā)專有技術(shù)，設(shè)計(jì)自營(yíng)產(chǎn)品。

（5）運(yùn)用資本手段解決物流問(wèn)題。國(guó)美的物流雖是短板，但有其合理性，過(guò)分追求速度不是正確的系統(tǒng)思維。盲目拓展物流網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)較大，而采取戰(zhàn)略合作或并購(gòu)等手段改善物流系統(tǒng)既可以解決問(wèn)題又可以回避風(fēng)險(xiǎn)，例如拓展ERP系統(tǒng)，升級(jí)“代儲(chǔ)代銷”，與合作伙伴共享庫(kù)存，既利于自己節(jié)省成本，也便于廠家開(kāi)展直營(yíng)業(yè)務(wù)。

（6）圍繞核心業(yè)務(wù)穩(wěn)健拓展新業(yè)務(wù)。當(dāng)前，國(guó)美的核心業(yè)務(wù)仍是家電零售，新開(kāi)展的業(yè)務(wù)要與核心業(yè)務(wù)互相促進(jìn)。國(guó)美家是合理拓展。還可以發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融，整合銀行進(jìn)入支持大宗業(yè)務(wù)的租賃、分期付款。新業(yè)務(wù)要與主業(yè)分離，要先試點(diǎn)后推廣，穩(wěn)健發(fā)展，要設(shè)立好防火墻。

國(guó)美真正的敵人不是蘇寧，也不是京東，而是潛在的新力量，這股力量可能摧毀一切現(xiàn)有模式。這就是互聯(lián)網(wǎng)思維。