淺談我國家族企業(yè)管理模式的創(chuàng)新

劉韻詩 王惠慧

(吉林工商學(xué)校 吉林長春 130000)

1 家族企業(yè)與家族企業(yè)管理

1.1 家族與家族企業(yè)

不同的世界觀會產(chǎn)生不同的傳統(tǒng)文化。從文藝復(fù)興可以看出西方人注重的是契約與理性,因而產(chǎn)生了個人主義;從孔孟春秋可以看出中國人注重的是傳統(tǒng)與人倫,因而產(chǎn)生了集體主義。家族是一個特殊的集體,是由婚姻和血緣關(guān)系結(jié)成的社會集團,是社會的基本單位。家庭是用夫妻關(guān)系與親子女關(guān)系構(gòu)成的最小的社會生活共同體。家庭不斷維持著人的延續(xù)并且逐漸形成家族體系。

家族企業(yè)作為世界上分布最廣泛的企業(yè)組織形態(tài),在我國甚至世界經(jīng)濟中都有著極其重要的地位。家族企業(yè)是指這個企業(yè)的資本或股份主要被某個家族所控制或者擁有,并且這個家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。因此,我們可以認為若是被一個家族控制了所有權(quán)而且這個家族能有效決定或影響企業(yè)管理決策的營利組織便是家族企業(yè)。

1.2 家族企業(yè)管理模式

家族企業(yè)是一種比較古老的企業(yè)組織形式,在我國,家族企業(yè)在經(jīng)濟中占據(jù)著絕對量的優(yōu)勢。據(jù)不完全統(tǒng)計,家族企業(yè)在我國企業(yè)中占據(jù)著大約65%的數(shù)量,雇傭著我國約60%的勞動力。在家族企業(yè)源遠流長的歷史中,其管理模式也隨著企業(yè)的發(fā)展壯大逐漸演變出不同的特點。一般來說,從起步、發(fā)展到衰敗的企業(yè)往往經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期到退出期的生命過程,而家族企業(yè)的管理模式也隨之從家長式管理、家族化管理、家族式管理到職業(yè)經(jīng)理人管理,演變出四種具有不同特征的管理模式。雖然我國市場經(jīng)濟體制還不成熟,家族企業(yè)的發(fā)展也還處于發(fā)展期,但隨著我國政府不斷加強市場建設(shè)、法制建設(shè),完善職業(yè)經(jīng)理人制度,職業(yè)經(jīng)理人作為企業(yè)未來選擇的管理模式也會越來越成熟起來。

2 家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢

2.1 成本低廉

家族企業(yè)發(fā)展初期,所有家庭成員既是企業(yè)的擁有者也是企業(yè)的投資者,家庭成員的利益相同,“一榮俱榮,一損俱損”,所有成員都能毫無保留的為企業(yè)付出,團結(jié)一致,為企業(yè)減少了管理成本也成為企業(yè)發(fā)展的最大動力。家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,在作出經(jīng)營決策時也會更加慎重,不僅有利于企業(yè)的發(fā)展更避免了現(xiàn)代企業(yè)管理制度所面臨的代理風險成本。同時,家族成員之間除了通過上下級關(guān)系來溝通,還有家族內(nèi)部的信息流通方式,這也使得企業(yè)的信息不對稱性以及成員之間的協(xié)調(diào)成本大大降低。

2.2 組織結(jié)構(gòu)簡單

家族企業(yè)管理模式高度集權(quán),組織結(jié)構(gòu)簡單,效率高。當市場環(huán)境發(fā)生變化時,首先由“家長”一人迅速作出決策,減少了對其余股東作出解釋的時間,并且,領(lǐng)導(dǎo)者均是家族里的“佼佼者”,他帶領(lǐng)家族創(chuàng)業(yè),具有敏銳的洞察力和豐富的實踐經(jīng)驗,能夠在各種惡劣的市場環(huán)境下做出迅速而準確的決策,同時,一個家族成員的價值觀與信仰相對外部成員更加統(tǒng)一,減少了不信任因素或可能的機會主義傾向,決策信息在家族內(nèi)部以口頭和非口頭的形式迅速傳播,保證了管理決策的及時性和有效性。

2.3 市場調(diào)節(jié)功能強

家族企業(yè)往往都能做到經(jīng)營靈活,面對市場變化能夠做出準確快速的應(yīng)對方法,市場調(diào)節(jié)功能強。首先,作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,他有著對市場的敏感性、豐富的閱歷和高度的責任心,又因為所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度集中使其一直處于瞬息萬變的市場當中,掌握一手資料,能夠更好地做出經(jīng)營決策。同時,家族成員的價值觀、傳統(tǒng)相近,能自覺實現(xiàn)整個企業(yè)利益的最大化,這就使得家族企業(yè)在應(yīng)對市場中反應(yīng)迅速、制定決策準確、效率高,而這一靈活性也是家族企業(yè)能夠長期存在的關(guān)鍵所在。

2.4 團隊精神強

“家”文化的滲透使家族企業(yè)的團隊意識極強。由于血緣關(guān)系的影響使得家族成員之間有一種天生的凝聚力,所以更加容易培育團隊意識。家族成員在家族企業(yè)工作不同于在一般企業(yè),所有者、經(jīng)營者和家庭的緊密融合使家族成員把企業(yè)看做家族的延伸,視企業(yè)為自己的生命,驅(qū)動力強,可以為了家族的利益不惜犧牲個人利益,這就為家族企業(yè)發(fā)展帶來了其他企業(yè)不具有的、也難以比擬強大的內(nèi)聚力。

3 家族企業(yè)管理模式的劣勢

3.1 管理制度不規(guī)范,新制度難以實行

家族企業(yè)在成立初期,管理層建設(shè)沒有那么成熟,隨著企業(yè)規(guī)模擴大,業(yè)務(wù)增多,人員復(fù)雜,管理制度的層次少、幅度寬的缺點就會逐步顯現(xiàn)。同時,大部分家族企業(yè)重人情、親情,一方面使企業(yè)喪失管理原則,另一方面,家族成員一旦因為利益分配、地位不平等產(chǎn)生沖突,極易導(dǎo)致企業(yè)肢解或者破產(chǎn),在現(xiàn)代市場規(guī)則下,以“人治”代替“法制”的代價必然是企業(yè)制度規(guī)范性缺失,這直接導(dǎo)致了企業(yè)的效率低下。

家族企業(yè)的核心員工基本都是企業(yè)元老級員工,再加上和企業(yè)最高管理者的私人關(guān)系,所以常常會無視企業(yè)的管理制度,企業(yè)的管理者有時會礙于情面不易做出合法的處理。長此以往,舊制度不僅很難實行,新制度也更難推行。

3.2 產(chǎn)權(quán)不清晰,易發(fā)生糾紛

很多人認為私營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)劃分是最為清晰的,而實際上,在家族企業(yè)創(chuàng)立的初期階段,內(nèi)部產(chǎn)權(quán)是模糊的。當企業(yè)逐漸發(fā)展盈利,家族成員們就從“共苦”走向了“同甘”,一旦涉及到利益分配、繼承權(quán)等問題,產(chǎn)權(quán)問題就會成為企業(yè)發(fā)展的最大障礙。家族成員之間為了利益“分贓”不勻而進行的內(nèi)部斗爭或為了繼承權(quán)而進行的“拉幫結(jié)派”,甚至夫妻反目、兄弟成仇都置企業(yè)于危險,最終的結(jié)果很可能是企業(yè)被肢解或者破產(chǎn)。正是由于對產(chǎn)權(quán)的家族壟斷性使得家族成員都不愿意讓更多的投資者參與進來,使得家族企業(yè)融資難上加難,減少了企業(yè)融資渠道。

3.3 管理者高度集權(quán),風險大

家族企業(yè)把管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)相結(jié)合,使得中央集權(quán)嚴重,決策權(quán)全部落于“家長”一人身上。企業(yè)不斷壯大跟市場政策的完善,管理者必然會因為知識積淀和經(jīng)驗不足而產(chǎn)生決策失誤;同時,由于一人身上肩負著整個家族企業(yè)的興衰勝敗,管理者必然會陷入繁忙的事務(wù)當中,不可能對每項工作都制定好戰(zhàn)略對策,極易發(fā)生短期行為,主觀決策,又沒有制衡機構(gòu)來提醒或者審查決策是否有利于企業(yè)發(fā)展。而且,管理者領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功,已向所有的企業(yè)員工證明了個人能力,使員工對其產(chǎn)生了隱含的依賴性與崇拜心理,所以通常對于這部分管理者的決議沒有人會再提出異議。當企業(yè)創(chuàng)始人不能再繼續(xù)擔任領(lǐng)導(dǎo)者的位置時,選擇合適的繼承人也會成為了關(guān)乎企業(yè)生存的重大問題。

3.4 人力資源水平逐步下降

“用人為親”而非“用人唯賢”的人才選拔機制使人才流失嚴重,企業(yè)內(nèi)部通常分為由家族成員組成的上層管理者和與家族企業(yè)成員有著親密關(guān)系的“泛家族成員”組成的中層管理人員與招聘進入的社會人士占多數(shù)的底層員工。也就是說在人才選拔與人力資源管理中,起著決定性作用的上層管理者均是家族成員,由于信任度低,使得家族成員很難接受外來人員進入企業(yè)高層參與管理決策,排外性強,阻斷了新鮮血液流入,企業(yè)活力不斷流失,企業(yè)人力資源出現(xiàn)斷層是遲早的事情。另外,在企業(yè)人力資源管理中,管理者通常會由于親疏關(guān)系的不同,面對同樣的錯誤與不同人做出不一樣的判斷,不利于內(nèi)部團結(jié),更容易造成人才流失,加劇企業(yè)用人水平下滑的趨勢。

4 外國家族企業(yè)管理模式變革的先進經(jīng)驗

4.1 股權(quán)分散化與股權(quán)集中制

英美都是發(fā)達市場經(jīng)濟國家,19世紀隨著機器制造業(yè)成熟,生產(chǎn)社會化不斷擴大,沖擊了許多處于傳統(tǒng)家族管理模式下的家族企業(yè),這些家族企業(yè)紛紛走上了股權(quán)分散化的道路以解決企業(yè)內(nèi)部集權(quán)對企業(yè)發(fā)展的障礙,大部分企業(yè)選擇了三種道路:一是上市籌資,拓展企業(yè)的籌資渠道;二是創(chuàng)立分公司與子公司,將持股方式多樣化;三是建立投資公司,通過間接手段獲取其他企業(yè)的控制權(quán)。

同屬發(fā)達國家的日本做法則完全相反,日本的家族企業(yè)屬于后起之秀,他們沒有完備的市場條件,只能依靠政府的力量,實行股權(quán)集中制,讓企業(yè)與銀行相互穩(wěn)定持股,銀行既是企業(yè)的債權(quán)人又是企業(yè)的所有者,既降低了企業(yè)的融資風險,提高了企業(yè)應(yīng)對市場變化的抗風險力,也保證了競爭力。

4.2 職業(yè)經(jīng)理人的外部引入與內(nèi)部培養(yǎng)

英美國家的家族企業(yè)在社會化的沖擊下紛紛選擇了從市場引入職業(yè)經(jīng)理人來克服企業(yè)決策風險大的缺點,當企業(yè)發(fā)展到一定階段,所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)綁定的制度已經(jīng)對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了阻礙,這時就需要將經(jīng)營權(quán)從所有權(quán)中剝離出來,從市場中引進職業(yè)經(jīng)理人,并且這時的英美市場對于經(jīng)理人的法治制度已經(jīng)基本完善,雇傭經(jīng)理人能合法保障企業(yè)的權(quán)利,又能解決企業(yè)面臨的主觀投資與短視行為風險。

日本的家族企業(yè)在面臨管理者高度集權(quán)、決策風險大的問題時并沒有完善的法律制度,所以日本家族企業(yè)普遍選擇了從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的做法。這樣能夠降低引入經(jīng)理人的風險與成本,又能夠提升經(jīng)理人的忠誠度,保障企業(yè)利益不受損失。

4.3 契約化與“家文化”

西方人崇拜的是個人主義,即使家族一起創(chuàng)業(yè),在他們心里還是把個人利益與家族利益分開來考慮的,所以,英美大多家族企業(yè)在創(chuàng)立時就采用了非正式化的契約管理模式,“兄弟間明算賬”就是這個道理,這為后來的產(chǎn)權(quán)、利益分割打下了堅實的基礎(chǔ)。

日本家族企業(yè)跟我國家族企業(yè)最為貼近,他們把從中國傳入的儒家思想中的“家文化”看成民族傳統(tǒng),所以在日本家族企業(yè)中,往往延伸了家族意識,以企為家,在企業(yè)里發(fā)展“家文化”,使得企業(yè)所有員工都有歸屬感,大大提高了企業(yè)團隊精神,推動了員工的創(chuàng)新力,也突破了企業(yè)人力資源水平下滑與繼承人選拔的風險。

5 構(gòu)建有中國特色的家族企業(yè)管理模式

5.1 樹立正確的家族企業(yè)管理觀念

很多學(xué)者認為家族企業(yè)只有劣勢沒有優(yōu)勢,對于家族企業(yè)的看法都是消極被動的,但作為管理者應(yīng)當認識到家族企業(yè)在市場上占據(jù)如此大的份額必然是有它獨特優(yōu)勢的,企業(yè)要因地制宜,揚長補短,將企業(yè)的劣勢逐步改進,優(yōu)勢發(fā)揚光大,不斷完善企業(yè)制度,看到企業(yè)光明的未來,實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

5.2 控股方式多樣化,家庭成員契約化

當家族高度集權(quán)已經(jīng)發(fā)展到阻礙企業(yè)進步時,通過比較國內(nèi)外企業(yè)的變革可以發(fā)現(xiàn),可采取企業(yè)控股方式多樣化的方法。一是通過上市或者建立分公司,把企業(yè)股權(quán)分散,通過市場融資,這種方法適合市場機制完善、法制化良好的地區(qū);二是鞏固現(xiàn)有的集權(quán)模式,對企業(yè)一元化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改組,與政府或者銀行共同持股,在市場經(jīng)濟與法治化發(fā)展不完全的情況下,利用國家政策保護企業(yè),拓寬企業(yè)融資渠道。

5.3 企業(yè)職業(yè)化與高度控制權(quán)相結(jié)合

當企業(yè)發(fā)展到所有權(quán)與控制權(quán)相統(tǒng)一的管理制度已經(jīng)不可能繼續(xù)存在時,就必須要把控制權(quán)從所有權(quán)中剝離出來,融合現(xiàn)代企業(yè)管理制度,創(chuàng)立契約化公司,明確產(chǎn)權(quán)分割,與企業(yè)管理者簽訂專屬合同,把企業(yè)職業(yè)化,組織董事會,聘用職業(yè)經(jīng)理人,以法制代替人治,創(chuàng)建完善的監(jiān)管體制。企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人有兩種方法:一是在企業(yè)內(nèi)部培育新型管理人才,學(xué)習(xí)先進管理經(jīng)驗,而企業(yè)的現(xiàn)有管理者則作為后備人才的指導(dǎo)和監(jiān)督人,管理并且?guī)ьI(lǐng)后備人才面對市場、實地訓(xùn)練,這種方法比較貼近我國現(xiàn)在還比較初級的市場經(jīng)濟條件;二是在職業(yè)經(jīng)理人制度比較完備的環(huán)境下,法制能夠保障企業(yè)從市場中引進經(jīng)理人而不受損害,這時選擇直接從市場中引進職業(yè)經(jīng)理人則是最優(yōu)選擇,能夠給企業(yè)減少培養(yǎng)的負擔與風險,這種方法適用于家族企業(yè)在我國市場經(jīng)濟發(fā)展到成熟階段的轉(zhuǎn)型。

5.4 建立高效人才選拔機制,加強文化建設(shè)

人力資源水平下滑,人力資源不斷流失,企業(yè)無法引進先進人才都是困擾我國家族企業(yè)的現(xiàn)實問題,放眼各國家族企業(yè)管理模式都具有一個共性,就是對企業(yè)內(nèi)部的文化建設(shè),我國家族企業(yè)也應(yīng)該重視這一點,增強軟實力。在成員契約化的前提下應(yīng)當建立高效的人才選拔機制,做到公平公正選拔人才,避免人情理念,對于有親屬關(guān)系的管理者與下屬應(yīng)當采取回避制度,對于社會人才的選拔應(yīng)當以實力評估。在企業(yè)內(nèi)部推行法制觀念來代替人治觀念。同時,建立完善的激勵制度,在企業(yè)內(nèi)部有功就賞,有過就罰,推進人才創(chuàng)新。英美跟日本家族企業(yè)的文化建設(shè)都是帶有本土特色的創(chuàng)新性文化建設(shè),可見,我國家族企業(yè)在內(nèi)部文化建設(shè)時不應(yīng)該照搬照抄,而應(yīng)該發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部團結(jié)的優(yōu)點,改善管理缺陷,建立良性循環(huán)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化。

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