事業(yè)單位員工績效考評存在的問題與對策

□朱秋娟　黃玉蓮

（廣州特種承壓設(shè)備檢測研究院廣東廣州510000）

事業(yè)單位員工績效考評存在的問題與對策

□朱秋娟黃玉蓮

（廣州特種承壓設(shè)備檢測研究院廣東廣州510000）

績效考評是人力資源管理的一項重要活動，也是組織管理的一項重要內(nèi)容。做好績效考評不僅能夠優(yōu)化組織的人力資源，更能夠確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。本文闡述事業(yè)單位在績效考評中存在的主要問題，并提出有針對性的解決對策。

員工曰績效考評曰存在問題曰對策

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，事業(yè)單位面臨空前的競爭壓力，為取得競爭優(yōu)勢，獲得更寬廣和持久的生存發(fā)展空間，單位必須不斷改進和提高其整體績效。在事業(yè)單位的管理過程中，如何實現(xiàn)事業(yè)單位的最大績效和利潤，實現(xiàn)持續(xù)有效的調(diào)動員工工作創(chuàng)造性和積極性，贏得持續(xù)的競爭力和生存空間，運用高效的績效考評體系已經(jīng)成為當前事業(yè)單位應(yīng)對所面臨的挑戰(zhàn)的重要手段。

1　員工績效考評概述

員工績效考評是事業(yè)單位表達事業(yè)單位文化、實施管理的重要途徑，在現(xiàn)代事業(yè)單位人力資源管理中具有重要作用。在市場經(jīng)濟中，員工績效考評是現(xiàn)代事業(yè)單位實現(xiàn)員工與事業(yè)單位雙贏的重要手段和方法，強調(diào)對人的關(guān)注、對管理經(jīng)營活動具體工作任務(wù)的關(guān)注。

1.1員工績效考評的定義

員工績效考評是對員工的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)和工作能力進行的評價，單位通過相應(yīng)的程序、標準和規(guī)則，衡量與評定員工完成崗位職責(zé)任務(wù)的能力與效果的管理方法，給予員工公正的評價與待遇，包括獎懲與升遷等，從而實現(xiàn)對員工的激勵，不斷提高員工的工作能力。通過考評，在事業(yè)單內(nèi)部做到人崗相適，規(guī)范并完善事業(yè)單位人力資源管理體系，實現(xiàn)事業(yè)單位績效最大化的一種人力資源管理的綜合考評辦法。

1.2員工績效考評的作用

導(dǎo)向作用：員工績效考評通過科學(xué)、合理的考評方案，使員工以事業(yè)單位的效益為工作目標，為確定員工的勞動報酬與其他待遇提供科學(xué)依據(jù)，引導(dǎo)全體員工為實現(xiàn)預(yù)定的組織目標而努力。

激勵作用：員工績效具備明顯的激勵作用，體現(xiàn)在于既可調(diào)節(jié)員工的物質(zhì)需求，又可用于調(diào)節(jié)員工的精神需求，有利于評價、監(jiān)督和促進員工的工作,有明顯的激勵作用

護航作用：事業(yè)單位通過員工績效考評來調(diào)整目標與現(xiàn)實的偏差，為個人認識自我、組織進行考核，促進員工的全面發(fā)展創(chuàng)造條件。

2　事業(yè)單位員工績效考評的存在問題

雖然大多數(shù)事業(yè)單位的績效考評工作逐年完善，但績效考評開展的效果并不理想，這其中既有事業(yè)單位的體制的原因、也有人員“大鍋飯”的思想觀念的原因，以及管理水平等方面的原因。主要存在以下問題：

2.1尚未建立科學(xué)的績效考評體系

很多事業(yè)單位的績效考核指標往往年初下達，層層分解到各個二級部門，但各部門同唱無法將任務(wù)詳細分解到每位職工；另一方面，各部門對職工的考評也未事先制定績效標準，無法了解和掌握職工能否適應(yīng)崗位，也無法衡量績效狀況，最終導(dǎo)致對職工的考評流于形式。

2.2考評主體過于單一

在事業(yè)單位中考評者主要是直接上級，基本上沒有平級和下級參與對被考評者的考評，缺乏績效考評的多維性，忽視了對員工的績效考評應(yīng)該從多角度、多方面去分析研究。在績效考評的過程中，考評的負責(zé)人容易受個人工作經(jīng)驗、喜好、人際關(guān)系等主觀因素影響，從而影響績效考評的公平。

2.3考評目的單一性

很多事業(yè)單位績效考評目的只是用來核定工資和獎金，未能正真做到與單位發(fā)展的戰(zhàn)略相結(jié)合，未能切實與員工素質(zhì)的提升和成長聯(lián)系起來，從而無法實現(xiàn)組織既定的績效目標和發(fā)展戰(zhàn)略。

2.4考評指標設(shè)計不科學(xué)

考評指標的選取未與單位發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。雖然大多數(shù)事業(yè)單位都已經(jīng)出臺了發(fā)展戰(zhàn)略，但是由于制定單位發(fā)展戰(zhàn)略的主管部門、業(yè)務(wù)實施部門和負責(zé)組織資源分配的部門之間聯(lián)系不夠緊密，未能把績效計劃的制定過程變?yōu)槊鞔_溝通組織總體戰(zhàn)略、交流和學(xué)習(xí)經(jīng)營管理理念、將各內(nèi)設(shè)機構(gòu)的行為協(xié)調(diào)到共同的戰(zhàn)略目標上來的工作過程。

考評指標的選取側(cè)重于對工作量或業(yè)績指標的等結(jié)果為導(dǎo)向考評，忽視了對行為過程的考評。例如客戶服務(wù)人員只是根據(jù)業(yè)績指標進行考評，出現(xiàn)了不考慮客戶質(zhì)量引進客戶的現(xiàn)象，這無疑增加了經(jīng)營風(fēng)險。有些單位仍將績效工作僅當成管理部門和相關(guān)職能部門的工作，只做簡單的工作量考評，員工只是單純的被考核的對象，這也不利于保持員工隊伍的穩(wěn)定。

2.5考核過程缺乏公開透明

績效考評的一個重要原則就是公開，強調(diào)員工的積極參與，有些事業(yè)單位的考評過程缺乏員工的積極參與。在普通員工眼里，雖然單位計發(fā)績效工資，但卻不了解績效工資是怎么計算的，且同一崗位的基本一致，這種缺乏公開透明的績效考評，容易使考核受到考核者主觀因素的干擾，容易使考核行為變?yōu)榘迪洳僮?，甚至為濫用職權(quán)留下隱患，使考核的公平性受到極大影響。再者，績效考評缺乏普通員工的參與也會使員工對考評產(chǎn)生抵觸情緒和消極心理。

通過以上分析，可以看出事業(yè)單位還沒有建立起一套科學(xué)的、全面的人力資源績效考評系統(tǒng)，為適應(yīng)單位長期發(fā)展戰(zhàn)略的需要，必須設(shè)計出一套切實可行的績效考評系統(tǒng)，通過科學(xué)的績效考評，充分發(fā)揮人力資源管理的各項功能，最大限度地挖掘員工的潛力，從而實現(xiàn)單位與員工的共同成長和價值最大化。

3　事業(yè)單位員工績效考評的對策

3.1建立多維度的績效考評體系

對于集多種工作職能于一體的單位，開展旨在提高員工業(yè)績水平的績效考評工作是非常重要的。而對于不同部門、不同員工采用比較單一的考評方法顯然達不到績效考評的目的，甚至?xí)靷麊T工的積極性，降低績效。因此建立多維度的績效考評體系是實現(xiàn)事業(yè)單位績效提升的重要方法。

3.1.1在單位績效指標設(shè)計上要從多維度考慮?？冃Э荚u的指標是單位根據(jù)員工的職務(wù)說明書結(jié)合單位整體目標分解確定的。在管理中，這些不易于量化的指標往往左右單位的一些關(guān)鍵目標的達成，因此在績效指標設(shè)計上要從多角度、多維度考慮，制定全面可行的績效考評指標體系。當前，有些單位已經(jīng)實行基于戰(zhàn)略管理的平衡計分卡式多維度績效考評模式，開展從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長等四個維度的立體式績效考評，以保持單位的戰(zhàn)略競爭力。

3.1.2在績效考評實施上采用縱向程序和橫向程序相結(jié)合的方式?？冃Э荚u的橫向程序是根據(jù)績效考核工作的時間先后順序開展相應(yīng)的工作，其主要環(huán)節(jié)有下列幾項（圖1）:

制定績效計劃。這是避免主觀隨意性的前提條件，重點需要把握的是績效考核標準必須以職務(wù)分析中制定的職務(wù)說明與職務(wù)規(guī)范為依據(jù)。

實施績效考核和管理。根據(jù)考核的目，績效考核可涉及全面部分，對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。

績效考核結(jié)果的評估?？冃Э己说挠涗浺c既定標準進行對照來作分析與評定，從而獲得績效考核的結(jié)論。

圖1　績效管理流程圖

結(jié)果反饋與面談?？冃Э己说慕Y(jié)果應(yīng)及時向單位員工反饋，讓員工了解單位對自己工作績效，同時還需針對績效考評中發(fā)現(xiàn)的問題，采取糾正措施。

績效考評的縱向程序是根據(jù)單位的層級逐級開展績效考評的過程?？冃Э荚u通常來講是先對基層績效考評，再對中層績效考評，最后對高層開展績效考評?？v向程序主要有下幾各列環(huán)節(jié)：

以基層為起點，由基層部門的領(lǐng)導(dǎo)對其直屬下級進行績效考評。考核應(yīng)從員工的德、能、勤、績等方面著手，考評員工的工作行為、工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質(zhì)。

對于中層部門的考評，其考評內(nèi)容既包括中層主管的個人工作行為與特征，也須包括該部門總體的工作績效（如績效指標達成率、員工管理、部門改善提升等）。

對于高層領(lǐng)導(dǎo)的考評，由單位所隸屬的上級機構(gòu)，對單位這一最高層次進行績效考核，其內(nèi)容主要是經(jīng)營效果方面硬指標的完成情況。

3.1.3采取多種考評方法并用，保證考評結(jié)果的客觀公正。對于員工要采用多角度、多種考評方法并用的績效考評方式。在運用考評方法上可以采用多種方法，如訪談法、問卷調(diào)查法、360度考評法、比較分析法等對員工的考評目標進行綜合評價。對于部門的整體業(yè)績考評，既要對可量化目標實際達成考評；又要對不能直接量化的指標進行評估，如客戶滿意度、員工協(xié)作、部門創(chuàng)新、部門間合作、員工成長等。

3.2實施全員參與的績效考評

員工希望通過自己的工作，獲得單位的認可，在工資待遇上得到體現(xiàn)，在其個人的職業(yè)生涯規(guī)劃中，可通過工作績效的提高來取得個人的發(fā)展和進步。單位實施績效考評幾乎涉及到所有員工的績效水平和利益，因此，全員參與單位的績效考評是解決存在問題的重要途徑。

3.2.1單位的高層領(lǐng)導(dǎo)必須親自參與。因為高層領(lǐng)導(dǎo)親自參與，才有可能把單位的戰(zhàn)略目標逐級分解下去，同時將績效管理的理念和方法滲透到單位管理的各個方面。

3.2.2各部門主管必須明確部門績效考評的指標任務(wù)和達成途徑。單位的整體目標首先必須分解到各部門的績效指標當中，單位通過績效考評檢討和實施方案會議，首先將目標分解到部門。部門主管只有參與到績效考評的整個過程，才能夠制定本部門的績效計劃，并組織員工按照績效計劃開展工作，完成績效任務(wù)。

3.2.3員工是創(chuàng)造績效的主體。管理是通過對員工的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制達成單位目標的手段，單位的績效任務(wù)最終要通過員工的工作實現(xiàn)。因此，員工廣泛參與績效考評的開展過程是非常必要的。普通員工從接受理解到支持配合績效考評工作是個不斷引導(dǎo)和宣傳的過程，由于基層員工素質(zhì)參差不齊，因此讓員工理解支持績效考評、主動提高其績效水平就要讓其參與到績效考評工作中來。員工既參與績效指標的制定、分解過程，又參與績效方案的具體實施過程，能夠更及時進行績效溝通、改進和激勵。

3.3提高績效考評的信度和效度

績效考評的信度就是指績效考評結(jié)果的可靠性程度，也就是說績效考評能否穩(wěn)定地衡量到它要考評工作的程度?？冃Э荚u的效度就是績效考評結(jié)果的正確性程度，即績效考評在多大程度上反映了考評者想要衡量的工作的真實性。

3.3.1實施績效考評時要避免考評者的一些主觀偏見：如：標準誤差效應(yīng)、暈輪誤差效應(yīng)、近期表現(xiàn)誤差效應(yīng)、重大事件誤差效應(yīng)、組織風(fēng)格誤差效應(yīng)等等。

3.3.2單位實施績效考評時要遵循四大原則：

明確公開原則。單位的績效考評標準、考評程序和考評責(zé)任必須有明確的規(guī)定，在執(zhí)行過程中要嚴格遵守這些規(guī)定。同時，考評標準、程序和對考評責(zé)任者的規(guī)定要做到公開透明。通過公開透明缺的員工對績效考評工作的信任，形成對考評結(jié)果正確的態(tài)度。

客觀考評的原則。績效考評應(yīng)當根據(jù)單位公布的考評標準，針對員工工作效果和客觀考評資料進行評價，避免入主觀性和感情色彩的影響，在績效考評上要做到“實事求是”，使考評建立在客觀事實的基礎(chǔ)上。其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間進行比較。

評權(quán)重的原則。對員工績效進行考評，一般都實行多角度的考評，而不是由其“直接上級”實施，還有同級別員工、下級員工或者客戶參與綜合考評。由于各層級考評者對被考評者了解信息的差異，考評結(jié)果也會有差異，這樣必須各級考評進行權(quán)重系數(shù)的設(shè)定，以不利于考評的客觀綜合評價。

差異原則?？冃Э荚u結(jié)果的優(yōu)劣之間要形成明顯的差異，對于考評結(jié)果不同的員工，要切實體現(xiàn)在對不同考評結(jié)果的員工職務(wù)調(diào)整、薪資增減、職業(yè)規(guī)劃的差異上，使績效考評對員工有嚴肅性和刺激性，從而激勵員工不斷提升績效。

3.4建立對績效考評結(jié)果的運用和反饋機制

3.4.1建立健全績效考評結(jié)果的運用機制。績效考評結(jié)果的運用是績效管理體系的重要組成部分，由于績效考評在人力資源管理中居于核心地位，因此績效結(jié)果在單位的組織管理中運用十分廣泛。要解決績效考評中存在問題，需要通過建立績效考評結(jié)果的運用機制來解決。

3.4.2把將績效結(jié)果作為員工薪酬分配的依據(jù)。績效考評結(jié)果必須與員工薪酬設(shè)計緊密聯(lián)系起來，否則員工將不會積極參與到績效考評中去，績效考評的實施將落不到實處。

3.4.3把績效結(jié)果與員工職位升遷掛鉤。在單位內(nèi)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃路線可以從行政管理和技術(shù)管理兩條線，不管員工的升遷是在管理職務(wù)，還是在技術(shù)職務(wù)上，都應(yīng)該通過業(yè)績考評來實現(xiàn)。將績效考評結(jié)果作為評定員工職務(wù)升降的依據(jù)，有利于建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系，保障單位員工保質(zhì)保量的達成績效目標。

3.4.4把績效考評作為人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、培訓(xùn)發(fā)展相結(jié)合，使得單位激勵機制得到充分運用，有利于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；同時實現(xiàn)對員工本人的激勵，使其獲得工作成就感。

3.5建立績效考評結(jié)果的反饋機制

績效考評的結(jié)果是要拿來用的，而不是僅僅存檔了事，沒有進行績效反饋就談不上使用。因此，組織績效面談、進行績效結(jié)果的反饋和溝通是至關(guān)重要的工作。單位在績效反饋要層層進行，如單位高層和部門主管進行績效反饋的面談，部門主管和下屬主管進行績效反饋的面談，基層主管再與員工進行績效反饋的面談。在績效反饋的交流技巧上可以采用正面反饋，也可以采用反面反饋，但溝通反饋的方式應(yīng)采取雙向交流的形式，這樣更有利于形成共識和績效改進?？冃Э荚u結(jié)果的正面反饋主要以表揚員工的成績?yōu)橹?，充分體現(xiàn)員工工作的價值，使員工得到心靈上的激勵。績效考評結(jié)果的反面反饋是主管為了改善員工行為而對其績效不足采取批評和否定的方式。這種方式要求主管能夠具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷，同時要客觀、準確、不加以指責(zé)的描述員工行為帶來的后果。單位也可以通過其他途徑來收集績效考評的反饋信息，并鼓勵員工提出績效改進的建議和意見。如建立公共信箱收集員工對考評的意見或建議；設(shè)立定期訪談制度，由人力資源部門或單位高層定期接見員工的反饋上訪；在內(nèi)部局域網(wǎng)絡(luò)上建立針對績效考評的共享討論區(qū)；表彰一些合理化的績效改善意見或建議等。

結(jié)束語

事業(yè)單位在建立績效考評體系時應(yīng)考慮其中長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標，實施基于能夠使組織戰(zhàn)略目標達成的多維度的績效考評體系，管理者和員工通過積極溝通交流，將組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標和重點工作任務(wù)、管理者和組織的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標等基本內(nèi)容確定下來，才能實現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升,從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。

[1]安鴻章.企業(yè)人力資源管理師(二級)[M].北京:中國勞動社會保障出版社，2014.

[2]余凱成,陳維政.人力資源開發(fā)與管理[M].北京:企業(yè)管理出版社,1997.

[3]胡勇軍.績效考核與管理[M].機械工業(yè)出版社,2007.

[4]胡靜.我國國有企業(yè)實施績效考評中存在問題與對策分析[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),2013.

1004-7026（2015）05-0100-03中國圖書分類號：C31

A