芻議我國私人銀行業(yè)務(wù)策略

胡士龍 孫英雋

（上海理工大學(xué)管理學(xué)院 上海）

一、引言

根據(jù)胡潤研究院與群邑智庫聯(lián)合發(fā)布的中國財(cái)富報(bào)告，國內(nèi)資產(chǎn)超過1000 萬元的高凈值人群已超過100 余萬人，其中億萬富豪人數(shù)超過6 萬人，而且中國高凈值人群規(guī)模呈逐年增長態(tài)勢。銀聯(lián)信的最新報(bào)告顯示，中資大型銀行在私人銀行客戶數(shù)量上占據(jù)私人銀行業(yè)務(wù)的主導(dǎo)地位。工、農(nóng)、中三家大型銀行私人銀行客戶數(shù)量均超過2 萬戶，中信銀行、光大銀行與招商銀行成為股份制銀行領(lǐng)頭羊，私人銀行客戶數(shù)量均超過1 萬戶。在私人銀行客戶的擴(kuò)展方面，興業(yè)銀行與民生銀行2013 年增速均超過了100%，興業(yè)銀行增速甚至近200%。當(dāng)前，私人銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)成為商業(yè)銀行利潤的重要增長點(diǎn)，各家中資銀行更是將私人銀行業(yè)務(wù)作為全行業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略基點(diǎn)。我國自2006 年首次設(shè)立私人銀行專業(yè)機(jī)構(gòu)，到目前私人銀行業(yè)務(wù)尚處于起步階段，基于當(dāng)前國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，本文對未來國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展策略進(jìn)行探究。

二、私人銀行國內(nèi)研究現(xiàn)狀

私人銀行業(yè)務(wù)作為國內(nèi)商業(yè)銀行近年來的新興業(yè)務(wù)，以其占用經(jīng)濟(jì)資本少、業(yè)務(wù)附加值高、品牌影響力強(qiáng)、市場潛力大，日益成為金融機(jī)構(gòu)核心競爭力的體現(xiàn)，對于優(yōu)化客戶和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、夯實(shí)持續(xù)發(fā)展基礎(chǔ)、增強(qiáng)盈利能力、提升核心競爭力、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有著至關(guān)重要的作用和意義。

私人銀行業(yè)務(wù)是根據(jù)客戶需求為量身定制的高端金融服務(wù)，這種個(gè)性化的金融服務(wù)包括財(cái)富傳承、法律咨詢、稅務(wù)處理、信托、投資等內(nèi)容。近年來國內(nèi)關(guān)于私人銀行業(yè)務(wù)的研究書籍和文章也隨著我國商業(yè)銀行私人銀行業(yè)務(wù)的逐步發(fā)展而日益增多，其中周小棟（2013）指出我國私人銀行業(yè)務(wù)存在產(chǎn)品品種單一、金融理財(cái)隊(duì)伍不夠?qū)I(yè)等狀況。

（1）產(chǎn)品品種單一，研發(fā)能力薄弱。國內(nèi)商業(yè)銀行所提供產(chǎn)品局限于基金、理財(cái)、保險(xiǎn)等，而期貨、信托等衍生類金融產(chǎn)品較少，過于單一的金融產(chǎn)品難以滿足高端客戶的財(cái)富管理需求。受分業(yè)經(jīng)營的限制，國內(nèi)商業(yè)銀行自身的產(chǎn)品創(chuàng)新、研發(fā)能力較為薄弱。

（2）缺乏專業(yè)的金融理財(cái)隊(duì)伍。目前國內(nèi)商業(yè)銀行從事私人銀行業(yè)務(wù)的財(cái)富顧問、理財(cái)經(jīng)理，在知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)技能方面難以滿足高凈值客戶的資產(chǎn)管理需求。私人銀行業(yè)務(wù)需要配備專業(yè)知識豐富、業(yè)務(wù)技能強(qiáng)、懂應(yīng)用、會管理、善營銷的復(fù)合型人才，當(dāng)前人才問題是私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的最大瓶頸之一。

三、私人業(yè)務(wù)存在的問題分析

目前，工農(nóng)中建四行，與交通銀行、中信銀行、民生銀行和平安銀行等主要股份制銀行開始重點(diǎn)發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)，建立了專業(yè)部門或團(tuán)隊(duì)經(jīng)營管理私人銀行業(yè)務(wù)，并在人員、費(fèi)用等投入上給予了重點(diǎn)傾斜。如建設(shè)銀行和民生銀行均在一級分行和二級分行設(shè)立了私人銀行部；招商銀行充分發(fā)揮 金葵花 高端理財(cái)服務(wù)的品牌影響力。

通過研究國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，普遍存在制約私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的問題有：一是分業(yè)經(jīng)營的市場環(huán)境影響國內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的廣度和深度。受分業(yè)經(jīng)營的限制，國內(nèi)商業(yè)銀行尚不能全方位地為客戶提供綜合金融服務(wù)，產(chǎn)品的范圍和創(chuàng)新力度有限。二是當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行提供的金融產(chǎn)品服務(wù)滿足不了高凈值客戶的產(chǎn)品需求。同時(shí)，同業(yè)各行之間存在產(chǎn)品趨同、服務(wù)趨同等問題，整體競爭力不強(qiáng)。三是組織架構(gòu)難以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律。受限于傳統(tǒng)銀行的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)體系，各行私人銀行部通常掛靠于零售銀行業(yè)務(wù)部門，私人銀行業(yè)務(wù)受限較多，距離成立獨(dú)立運(yùn)作的利潤中心仍需時(shí)日。

四、私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展對策研究

1.挖掘客戶的需求，有效提升私人銀行服務(wù)價(jià)值

挖掘、開發(fā)、引領(lǐng)私人銀行客戶對金融服務(wù)的需求，反映了私人銀行業(yè)務(wù)在不同發(fā)展階段的服務(wù)質(zhì)量和水平，同時(shí)也反映了私人銀行客戶的服務(wù)能力。通常對于一家國際化的現(xiàn)代大型商業(yè)銀行，在充分滿足私人銀行客戶金融服務(wù)需求的基礎(chǔ)上，根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的變化，有效挖掘和合理引領(lǐng)私人銀行客戶的金融服務(wù)需求，必將有效提升商業(yè)銀行的私人銀行服務(wù)水平與價(jià)值，提升私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展能力與競爭力。

2.基于5A 服務(wù)，創(chuàng)新和完善私人銀行業(yè)務(wù)服務(wù)體系

所謂5A 服務(wù)，是指私人銀行的任何客戶（Anyone）在任何時(shí)間（Anytime）、任何地方（Anywhere）、有任何金融服務(wù)需求（Any demand）、采用任何方式（Anyway），私人銀行銀行都給予充分滿足。 5A 服務(wù)的品質(zhì)與水平，既是銀行服務(wù)的最高境界，又是私人銀行核心競爭力的綜合體現(xiàn)，更是銀行提高客戶忠誠度與貢獻(xiàn)度、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展最有效的途徑。為此，商業(yè)銀行在充分發(fā)揮境內(nèi)機(jī)構(gòu)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，應(yīng)加強(qiáng)與全球一流的私人銀行服務(wù)商的合作，立足于國際國內(nèi)兩個(gè)市場，創(chuàng)新和完善私人銀行服務(wù)體系，為私人銀行客戶提供融在岸和離岸于一體的法律咨詢、子女教育、資產(chǎn)配置、投資管理、財(cái)務(wù)管理、慈善事務(wù)、財(cái)富傳承等全球化金融與非金融服務(wù)，盡快實(shí)現(xiàn)私人銀行服務(wù)模式由單一的為客戶量身定制理財(cái)產(chǎn)品向提供財(cái)富管理顧問服務(wù)和管家式服務(wù)轉(zhuǎn)變。借此大力提升與私人銀行客戶的合作價(jià)值，提升私人銀行服務(wù)的核心競爭力，夯實(shí)私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，著力提升可持續(xù)發(fā)展能力。

3.創(chuàng)新組織模式，為私人銀行業(yè)務(wù)服務(wù)體系提供機(jī)制支持

目前，國內(nèi)私人銀行組織模式主要有兩種：其一是私人銀行條線事業(yè)部制，其二是 零售條線 組織體系。從中國銀行、民生銀行等行實(shí)行的私人銀行條線事業(yè)部制實(shí)踐看，各私人銀行分部自成體系，直接隸屬于總行私人銀行部管理，與分行無直接隸屬關(guān)系，給私人銀行提供了全新的客戶服務(wù)空間和強(qiáng)大的后臺支持，在實(shí)行權(quán)責(zé)利有機(jī)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，客觀上有利于促進(jìn)私人銀行業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長和實(shí)現(xiàn)效益最大化。但由于銀行內(nèi)部條線部門與區(qū)域分支機(jī)構(gòu)的利益關(guān)系尚未有效理順，私人銀行條線事業(yè)部與區(qū)域分支機(jī)構(gòu)爭奪高凈值客戶資源的 內(nèi)耗 行為不可避免，且難以避免客戶隨其資產(chǎn)變化而不斷改變服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和服務(wù)人員，進(jìn)而影響私人銀行客戶的體驗(yàn)。 零售條線 組織體系固然有利于避免私人銀行條線事業(yè)部與區(qū)域分支機(jī)構(gòu)爭奪高凈值客戶資源的 內(nèi)耗 行為，但決策執(zhí)行的鏈條長、環(huán)節(jié)多、效率低、執(zhí)行力差，不利于提升私人銀行營銷服務(wù)的響應(yīng)能力。為此，筆者認(rèn)為，應(yīng)從現(xiàn)實(shí)組織體系架構(gòu)和市場競爭實(shí)況的經(jīng)營環(huán)境出發(fā)，持續(xù)創(chuàng)新私人銀行 組織模式，以便為私人銀行服務(wù)體系創(chuàng)新提供體制機(jī)制保障。

1.私人銀行下一個(gè)十年：全球資產(chǎn)配置將成為競爭門檻.http://bank.hexun.com/2014-03-17/163087993.html.

2.周小棟.新一輪金融改革浪潮下中國私人銀行發(fā)展的前景分析.現(xiàn)代商業(yè)，2013(11).