豐田的成本管理之路分析

電子科技大學計劃財務(wù)處 徐恒

在市場競爭日益激烈、經(jīng)濟全球化和國際化趨勢不斷加強的形勢下，“開源節(jié)流”是所有企業(yè)的生存之道，如何有效地控制企業(yè)在各個經(jīng)營、管理環(huán)節(jié)的成本，進行全面成本控制是關(guān)系到每個企業(yè)生死存亡的頭等大事。作為全球排名前十的汽車生產(chǎn)廠商，日本豐田汽車公司從1933年創(chuàng)立至今，自有其獨特而有效的經(jīng)營之道，其一度被視為日本管理模式的典范，至今仍然為國內(nèi)外許多企業(yè)所效仿。作為企業(yè)管理中的重要一方面，豐田的成本管理方式非常值得學習，同時豐田成本管理的誤區(qū)也值得我們深入思考。本文對豐田成本管理模式進行了淺析，指出成本企劃、準時制生產(chǎn)與細節(jié)節(jié)約的成本管理模式共同鑄就豐田的成功。然后由豐田近年的“召回門”事件引出其經(jīng)營戰(zhàn)略與成本管理思想的偏差是導(dǎo)致豐田產(chǎn)品的質(zhì)量事故的根本原因。

1 豐田成本管理模式的成功

在豐田的字典中，有一種獨特的成本管理模式被稱為成本企劃。成本企劃是基于目標成本法，兼顧日本文化和豐田自身特點的一種創(chuàng)新。成本企劃結(jié)合豐田眾所周知的準時制(Just-in-Time，JIT)生產(chǎn)方式和細節(jié)節(jié)約構(gòu)成了豐田的成本管理體系。成本企劃在進入生產(chǎn)階段前進行成本的籌劃，而JIT等則在生產(chǎn)階段進一步控制成本在較低水平。這樣的體系為豐田全面控制其成本，并維持、提高其核心競爭力提供了強大動力。

1.1 成本企劃

成本企劃從豐田的新產(chǎn)品基本構(gòu)想與設(shè)計，直至生產(chǎn)開始的階段，在跨職能組織團隊、市場導(dǎo)向、成本持續(xù)改善以及供應(yīng)鏈管理四個層面進行成本管理：首先，完成產(chǎn)品的成本企劃，需要由負責營銷、開發(fā)設(shè)計、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、供應(yīng)商和顧客等不同部門共同構(gòu)成一個跨職能組織團隊，實行分職能管理，以控制成本、質(zhì)量和效益。團隊中不同部門人員適時進行信息交流、相互協(xié)調(diào)，提高了設(shè)計流程在整個企業(yè)中的信息傳遞效率乃至整體運營效率，降低了部分管理成本，避免了由于部門間溝通不當造成差錯的成本；其次，豐田的成本企劃以市場為導(dǎo)向設(shè)定目標成本。新產(chǎn)品的成本企劃以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，根據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的市場信息(包括客戶需求、滿意度、競爭對手以及其他市場因素等)確定目標售價和目標利潤率，由此計算得出目標成本，再將成本進一步細分給負責設(shè)計的各個設(shè)計部。同時，豐田會對公司目前的產(chǎn)品估計新產(chǎn)品成本，即以現(xiàn)有車型成本調(diào)整不同部分的成本差額，并以目標成本和估計成本計算成本差額，以此為設(shè)計活動所需降低的成本目標值，從成本企劃最初階段建立降低成本的機制。在隨后的生產(chǎn)活動中，豐田采用從市場實際需求出發(fā)的準時制(JIT)策略，進一步降低成本；再次，成本企劃要求豐田在后續(xù)的階段進行成本持續(xù)改善。新產(chǎn)品需要利用價值工程手段，經(jīng)過設(shè)計階段反復(fù)針對成本進行試驗、調(diào)整和改進，最終達到目標成本之后才可投入生產(chǎn)，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部費用和原材料的成本控制。在成本持續(xù)改善方面，豐田先后提出了CCC21計劃、V1計劃等，從不同方面大規(guī)模壓縮成本。例如在生產(chǎn)上建立“全球車身生產(chǎn)線系統(tǒng)”，盡可能使多種款式的車型在同一生產(chǎn)線上組裝，極大降低了生產(chǎn)線安裝和改造成本，還可以充分應(yīng)對不同國家市場需求的變化，適時適量生產(chǎn)，減少庫存支出；在采購中引入零部件通用化生產(chǎn)模式，在不同級別的車型上采用相同的零部件供應(yīng)商以節(jié)約制造成本，豐田曾將汽車車門扶手的型號由原來的35種減少到3種，這等同于3種扶手的生產(chǎn)規(guī)模將提升10倍以上，帶來極大的規(guī)模效應(yīng)，同時，豐田總裝廠與零部件廠家之間的近距離降低了物流成本；最后，成本企劃為豐田構(gòu)建獨特的供應(yīng)鏈管理模式。成本、質(zhì)量和穩(wěn)定性是供應(yīng)鏈管理中彼此相互制約的三個核心。豐田對于核心零部件的供應(yīng)商采用持股方式建立緊密聯(lián)系，通過充分合作和信息溝通，確保主要零部件成本目標、質(zhì)量以及供貨速度的實現(xiàn)。而對于其他零部件的供應(yīng)商，豐田則以中國汽車零部件行業(yè)的價格、質(zhì)量等作為基準遴選供貨商，通過競標方式降低采購成本。這樣，豐田的供應(yīng)鏈既是穩(wěn)定的，又是靈活的，充分保證了豐田的采購成本維持在一個合理的較低水平上。

1.2 準時制(JIT)生產(chǎn)方式

在進入生產(chǎn)階段之后，豐田采用從市場實際需求出發(fā)的準時制生產(chǎn)方式，這種“拉動式”生產(chǎn)策略使豐田在需要的時候按需要的量生產(chǎn)所需產(chǎn)品，追求零庫存，避免產(chǎn)生成本的浪費。與“拉動式”對應(yīng)的是“推動式”生產(chǎn)策略，以生產(chǎn)推動銷售，因而會保持相當數(shù)量的存貨，增加流動資金占用的機會成本、產(chǎn)品的倉儲、運輸成本以及需求不確定性帶來的風險成本等。以控制成本為核心的豐田生產(chǎn)理念決定了豐田采用準時制生產(chǎn)，保證準量、準時，同時避免過量生產(chǎn)造成的成本和浪費。這不僅僅局限于豐田總裝廠的內(nèi)部，也同時應(yīng)用于采購環(huán)節(jié)，甚至推廣到供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)，從而控制了整個供應(yīng)鏈的過量生產(chǎn)，降低了整體的成本。在準時制生產(chǎn)的過程中，豐田同時采用了“自動化”的手段來避免過量生產(chǎn)。在豐田的工廠里，幾乎所有的設(shè)備都裝備有自動化裝置，生產(chǎn)線生產(chǎn)完所需的零件，設(shè)備就自動停下來，這樣就避免了過量生產(chǎn)。同時，當生產(chǎn)產(chǎn)品時發(fā)生異?；蛸|(zhì)量缺陷是，機器會自動停止工作，從而避免了次品或廢品的產(chǎn)生。而次品、廢品不僅產(chǎn)生了料工費的成本，還可能產(chǎn)生巨額的機會成本，甚至導(dǎo)致企業(yè)付出維修成本、召回成本等，破壞企業(yè)品牌形象。

1.3 細節(jié)節(jié)約

前豐田社長的渡邊捷昭有一句至理名言——“擰干毛巾上的最后一滴水”，形象地體現(xiàn)了豐田在節(jié)約成本上的精益求精。豐田在每一個細節(jié)上都十分重視：在公司內(nèi)部，所有的信件往來都是用白紙條貼住原來寫過的信封接著用，一個信封多次使用，節(jié)約了成本；為解決馬桶沖水浪費問題，豐田在每一個馬桶的水箱里都放進三塊磚頭，減少出水量，節(jié)約用水開支，杜絕一切浪費。

綜上，豐田公司通過其獨特的成本企劃、準時制生產(chǎn)以及細節(jié)節(jié)約，分別從產(chǎn)品設(shè)計階段、材料采購、生產(chǎn)階段以及企業(yè)日常細節(jié)等全面地控制成本，確保了豐田多年來的高速發(fā)展以及確立競爭優(yōu)勢。

2 豐田成本管理出現(xiàn)的問題

2009年4月，廣汽豐田因剎車系統(tǒng)缺陷召回26萬輛凱美瑞；2010年10月21日，豐田宣布在全球范圍內(nèi)召回153萬輛問題汽車，召回原因是剎車總泵油封存在缺陷，可能會影響行駛安全；2009年8月，廣汽豐田、一汽豐田宣布，由于零部件出現(xiàn)缺陷，自8月25日開始，召回部分凱美瑞、雅力士、威馳及卡羅拉轎車，涉及車輛總計688314輛；2012年10月10日，豐田向日本國土交通省提交報告稱，由于電動車窗的開關(guān)存在缺陷，將召回6款共約46萬輛小型汽車，包括海外市場在內(nèi)，全球召回數(shù)量將達743萬輛，創(chuàng)迄今為止的最高紀錄……近年來，豐田一次次的“召回門”暴露出豐田汽車的質(zhì)量控制出現(xiàn)了嚴重的問題，而質(zhì)量往往和成本是緊密關(guān)聯(lián)的。由此可以推測，豐田在成本管理上出現(xiàn)了問題，從而導(dǎo)致質(zhì)量不過關(guān)。從上文看，豐田的成本管理模式為其成功做出了巨大的貢獻，為什么質(zhì)量問題偏偏在近年來凸顯出來？實際上，是豐田的經(jīng)營戰(zhàn)略出現(xiàn)了偏差。

隨著世界各國逐漸走出經(jīng)濟危機的陰霾，汽車制造行業(yè)的競爭日益激烈：德法汽車的持續(xù)穩(wěn)健，韓國現(xiàn)代的逐漸崛起，美國通用的卷土重來，中國本土汽車行情蒸蒸日上，使得豐田面臨前所未有的復(fù)雜局面。而在這種需要根據(jù)外部環(huán)境做出積極調(diào)整的時候，豐田非但沒有建立有效戰(zhàn)略應(yīng)對，反而連其引以為傲的成本戰(zhàn)略也“變了味”。豐田變得日益急功近利，為了進一步擴大市場份額，獲取更多的利潤，豐田加速擴張，并試圖對成本進行進一步的壓縮，使得原來以維持產(chǎn)品長期收益和競爭力的成本管理目標逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭兘档统杀疽蕴岣叨唐谛б娴哪康模@就成為了導(dǎo)致豐田產(chǎn)品質(zhì)量問題頻發(fā)的根本原因。

從表面上看，豐田的成本戰(zhàn)略偏差導(dǎo)致質(zhì)量可以從以下幾個方面得到解釋。首先，豐田在追求快速擴張的過程中，一方面會導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)周期縮短、系統(tǒng)設(shè)計和測試與供應(yīng)商協(xié)調(diào)不到位；另一方面會使豐田員工工作壓力的增大。豐田為了降低采購成本，一味地壓迫供應(yīng)商；而供應(yīng)商為了滿足豐田的需求，不斷壓縮自己的生產(chǎn)成本，以保證自己不虧損，所以他們?yōu)樨S田提供的零部件也就存在著質(zhì)量隱患。同時，豐田在全球化生產(chǎn)戰(zhàn)略中為降低成本，很多零部件委托海外廠商生產(chǎn)，而這些供應(yīng)商多是通過在豐田的海外工廠周邊租用倉庫，來滿足豐田準時制生產(chǎn)需求，那么這部分倉儲、人工成本又會通過提高售價的方式轉(zhuǎn)嫁給豐田，豐田為了控制實際成本到目標成本，就可能降低其他方面的費用，帶來質(zhì)量隱患。對豐田而言，除了需要員工加快生產(chǎn)節(jié)奏，為了跟上擴張的腳步，豐田需要招收大量缺乏長期系統(tǒng)的培訓(xùn)的新員工來滿足生產(chǎn)需求，這都會導(dǎo)致產(chǎn)品的質(zhì)量問題。

從本質(zhì)上看，豐田質(zhì)量事故頻頻是由于豐田沒有注重成本運籌的結(jié)果。產(chǎn)品成本降低確實可以使產(chǎn)品收益提高，增強其競爭力，然而，這也是建立在有一定限度的基礎(chǔ)上的。不同成本之間通常會存在一些矛盾的關(guān)系，某項成本的降低可能是以另一項成本的增加為代價的，成本運籌可以幫助企業(yè)分析成本對象之間的關(guān)系，確定總成本是否會降低。同時，成本運籌提倡通過適當增加質(zhì)量預(yù)防成本預(yù)算來控制質(zhì)量故障成本。豐田的質(zhì)量事故正是由于其在一定程度上忽視了供應(yīng)鏈質(zhì)量成本運籌和質(zhì)量成本的預(yù)算。

3 結(jié)論與建議

站在歷史的角度上，豐田的成本管理模式并不存在大的問題，并且給豐田帶來了巨大的收益，不論是模式運行還是管理思想都值得借鑒和學習。然而，豐田并沒有維持并創(chuàng)新其管理模式和思路，反而盲目追求成本效應(yīng)以及快速擴張，導(dǎo)致了后來頻發(fā)的質(zhì)量事故，這是其他企業(yè)值得警醒和思考之處。

豐田在成本控制方面若要做得更好，就要及時準確地洞察成本控制的關(guān)鍵點，不斷加強自身的成本控制意識，進一步全面提升其成本控制能力，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。

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