擺脫決策偏見

Philip+Meissner

好的領(lǐng)導(dǎo)者，即便是偉大的人物都會(huì)做出或多或少的糟糕決策，更不用說中庸的高管了。那么，是否存在決策的無形天敵，如何識(shí)別并走出天敵的魅影

錯(cuò)誤決策有25%是運(yùn)氣太差或時(shí)機(jī)不對(duì)，剩下的75%都是拜兩樣?xùn)|西所賜：先入為主、過度自信。完全不帶偏見的決策確實(shí)存在，但對(duì)一般的高管而言，要做到這一點(diǎn)并不容易。那么，如何才能知道自己的決策出了問題，且需要外界干預(yù)？

行動(dòng)中的偏見

大企業(yè)的決策中普遍存在著兩種特殊的偏見，一是先入為主，二是過度自信。前者說的是我們潛意識(shí)中傾向于過分關(guān)注與我們的信仰、假設(shè)、經(jīng)歷一致的信息；而不一致的，我們就會(huì)本能地抗拒。而過度自信則常常使高管對(duì)自己的能力以及企業(yè)的競(jìng)爭力出現(xiàn)誤判。由此，就導(dǎo)致去冒不該冒的風(fēng)險(xiǎn)，還固執(zhí)地以為一切都在掌控之中。

對(duì)周遭環(huán)境的誤讀和對(duì)能力、把控力的高估，綜合起來，會(huì)產(chǎn)生可怕的后果。就拿錄像帶出租巨頭Blockbuster來說吧。2000年的一個(gè)春天，一家前途無量的創(chuàng)業(yè)公司找上門來，想以5000萬美元的價(jià)格將自己賣出，并希望與Blockbuster聯(lián)合創(chuàng)造出“鼠標(biāo)加水泥”這樣一種錄像帶出租模式。想知道這家“小公司”的名字嗎？Netflix。Netflix的前高管回憶說，當(dāng)時(shí)Blockbuster的管理層收到這一要約后當(dāng)場(chǎng)回絕，還差點(diǎn)笑暈過去。我們?cè)倏纯船F(xiàn)在，Netflix身價(jià)超過250億美元，而轟動(dòng)一時(shí)的Blockbuster卻在2010年申請(qǐng)破產(chǎn)，隨后遭到清算。

現(xiàn)在回想起來，大家很容易把Blockbuster的決定歸咎于領(lǐng)導(dǎo)層缺乏遠(yuǎn)見。但在當(dāng)時(shí)，事情遠(yuǎn)比我們想象的要復(fù)雜。那時(shí)候，Netflix并不是視頻點(diǎn)播公司，也沒有我們現(xiàn)在司空見慣的高速寬帶，更不用說視頻的普及了，這些簡直就是天方夜譚。在Blockbuster的眼中，Netflix只不過是妄圖在視頻行業(yè)分一杯羹的小羅羅。

此外，當(dāng)時(shí)正是互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的特殊時(shí)期：納斯達(dá)克綜合指數(shù)迅速從2000年3月的高點(diǎn)將至谷底；傳統(tǒng)企業(yè)的管理層也都堅(jiān)信，投資者已嚴(yán)重高估了互聯(lián)網(wǎng)模式的潛力。出于先入為主的觀念，Blockbuster的高管可能得出了這樣一個(gè)結(jié)論：Netflix是因?yàn)樽咄稛o路才來投奔他們的。而過度自信也讓他們認(rèn)為自己可以復(fù)制Netflix的郵購模式，而不需要和后者聯(lián)姻。

當(dāng)然了，就像大多數(shù)公司一樣，Blockbuster存在的問題非常復(fù)雜，遠(yuǎn)不止過度自信和先入為主這么簡單。但這兩大問題是主因，值得特別關(guān)注。

兩個(gè)糾偏技巧

幸運(yùn)的是，有一些技巧可以幫助企業(yè)克服這些偏見。決策者容易忽視或低估下行風(fēng)險(xiǎn)，而這些技巧會(huì)強(qiáng)迫他們將各種風(fēng)險(xiǎn)考慮進(jìn)去，從而降低過度自信帶來的影響，而且能激發(fā)高管聽進(jìn)去不同的觀點(diǎn)，減輕先入為主的危害。

這些技巧包括：故意跟自己唱反調(diào)或者成為“時(shí)空穿梭者”（想象未來計(jì)劃失敗了，你作為置身未來的人，思考計(jì)劃為什么會(huì)失?。涣硪粋€(gè)辦法就是組織正式的情景規(guī)劃，拓寬假設(shè)的范圍，甚至可以模擬戰(zhàn)爭游戲，高管們可將自己放在競(jìng)爭對(duì)手的角色中去思考問題。

有一項(xiàng)專門針對(duì)投資決定的研究表明，當(dāng)公司使用一系列去除偏見的技巧時(shí)，其投資回報(bào)率大幅上漲。對(duì)于事關(guān)緊要且重復(fù)性強(qiáng)的決策，比如說大型投資，將上述技巧嵌入正式的決策流程中還是非常合理的。

但僅僅有這些，還是不夠的。戰(zhàn)爭游戲和情景規(guī)劃都需要投入大量的時(shí)間，高管如何知道這個(gè)錢花得值不值呢？此外，偏見的本質(zhì)就在于主導(dǎo)決策過程的人無法判斷是否需要去偏見化。事實(shí)上，越是在關(guān)鍵時(shí)刻，越容易陷入過度自信和先入為主的泥潭中。當(dāng)管理者犯了一個(gè)普通的錯(cuò)誤，比如計(jì)算錯(cuò)誤時(shí)，他們可以憑自己以往的經(jīng)驗(yàn)來避免重蹈覆轍。但一旦先入為主的觀念將他們帶入歧途時(shí)，他們還渾然不知?！捌姟边@個(gè)東西，并不是憑細(xì)心就能確保無虞的。

聚焦決策本身

既然直接應(yīng)對(duì)偏見比較難，不如考慮間接的方法。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該考慮的是決策的過程，而不是需要決策的事務(wù)本身。我們針對(duì)“過度自信”和“先入為主”設(shè)計(jì)了兩組評(píng)估決策的問題。

第一組是：決策過程中，有沒有真正讓不同的人參與進(jìn)來？有一些人極有可能反對(duì)相關(guān)提議，高管有沒有跟這些人做過深入交流？有沒有考慮過至少一種靠譜的替代方案？第二組是：每個(gè)決策的副作用都會(huì)影響預(yù)期效果，那么你的決策對(duì)公司最大的兩個(gè)副作用是什么？在不久的將來，行業(yè)內(nèi)會(huì)出現(xiàn)哪些變化，會(huì)對(duì)決策效果產(chǎn)生何種影響？在不久的將來，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境會(huì)出現(xiàn)哪些變化，會(huì)對(duì)決策效果產(chǎn)生何種影響？

第一組問題聚焦提出假設(shè)的前提以及廣開言路的程度，目的是確保高管不受先入為主觀念的影響。高管如果能夠多聽聽別人的觀點(diǎn)的話，就能有效避免一言堂的情況發(fā)生。

第二組問題聚焦于可能的消極后果——包括公司、行業(yè)和宏觀層面的下行風(fēng)險(xiǎn)都已經(jīng)考慮到了。這樣的評(píng)估可以作為對(duì)抗高管過度自信的有力武器。

上述設(shè)計(jì)的問題也是有靈活性的，可以根據(jù)不同的情況做不同的調(diào)整。

善用審查方式

這里面有一個(gè)關(guān)鍵事項(xiàng)，就是誰來回答這些問題。很顯然，提出決策事項(xiàng)的人是不適合評(píng)估自己的決策就緒程度的，因?yàn)樗麄兪且庾R(shí)不到自己的偏見的。因此，得找個(gè)立場(chǎng)中立、觀點(diǎn)獨(dú)立的來回答。

現(xiàn)實(shí)中，決策者一般是處在兩種境況中。最簡單的一種是，別人提出某個(gè)提議，他只是負(fù)責(zé)審查。在這種情況下，決策者就很適合自己來回答前述問題。

第二種，也是更普遍的情況：這個(gè)決策本來就是高管有意要做的。在這種情況下，他們的觀點(diǎn)就不再客觀，就需要知情的外圍人士來做評(píng)估，比如CFO、其它部門的同事或外部顧問。有的企業(yè)也會(huì)事先定義這個(gè)角色，并使之成為決策的正式程序之一，以避免外圍人士成為決策者的喉舌。

在變革的大環(huán)境中，許多領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)心，他們的公司由于害怕風(fēng)險(xiǎn)而太過保守，或?qū)⒙淙搿胺治鐾ｎD”的陷阱，錯(cuò)失機(jī)會(huì)。因此，初創(chuàng)企業(yè)就是決策迅速、果斷的榜樣。正如里德·霍夫曼的經(jīng)典名言：“如果你不因自己的初代產(chǎn)品而羞愧，就說明你推出產(chǎn)品的時(shí)間太晚了。”

盡管這種“寧愿吃虧，不求穩(wěn)妥”的心態(tài)確實(shí)造就了許多成功的創(chuàng)業(yè)公司，但對(duì)成熟公司來說，這并不是制定戰(zhàn)略決策應(yīng)有的態(tài)度。有些風(fēng)險(xiǎn)值得承受，比如預(yù)先知曉并與回報(bào)相稱的風(fēng)險(xiǎn)；但有些風(fēng)險(xiǎn)并不是風(fēng)險(xiǎn)，而是魯莽，是由于冒險(xiǎn)者對(duì)自己過度自信或堵塞言路造成的。

規(guī)規(guī)矩矩使用決策審查工具絕對(duì)是明智的，因?yàn)樗茉诒ＷC決策效率的同時(shí)，避免高管們做傻事。那些以做決策為生計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者也不會(huì)因?yàn)閭€(gè)人原因，把公司弄得臭名昭著。

來源：麥肯錫