“文化改制”后的戲劇院團路向何方？

張莉

【摘 要】目前，院團改制的階段性任務已初步完成，但大部分轉(zhuǎn)制院團處于“底子薄、包袱重、經(jīng)費自給率低、贏利能力弱”的狀態(tài)，問題主要在于觀念難以轉(zhuǎn)變、缺乏競爭和創(chuàng)新意識、戲劇的評價體系問題、“狗熊掰棒子”現(xiàn)象嚴重等，在現(xiàn)有形勢下，院團只有在政府和其他社會資源的資金扶植下，立足打造“品牌”，打磨精品，以市場需求為導向，整合營銷方式，才能實現(xiàn)改制之后的完美過渡，才能走出戲劇的困境與危機。

【關鍵詞】文藝院團；改制；問題；策略

中圖分類號：J819 文獻標志碼：A 文章編號：1007-0125（2015）07-0015-02

截止到目前，文藝院團的改制在巨大的阻力下雖已初步完成。但是，改制會不會立馬讓中國戲劇院團走出危機？改制之后戲劇應該如何發(fā)展，院團應該如何演好新角色？政府應該承擔何種新職能？本文試圖對改制后院團存在的問題、如何解決這些問題進行分析。

一、院團雖“改制”但羽翼未豐

截止到2013年1月4日，全國文化系統(tǒng)2103家承擔改革任務的國有文藝院團已完成2102家。雜技、話劇、歌舞類院團基本實現(xiàn)全行業(yè)轉(zhuǎn)企改制，以“企業(yè)為主體、事業(yè)為補充的新型演藝體制格局基本建立”[1]雖然，院團改制的階段性任務已初步完成，大部分國有文藝院團已按要求轉(zhuǎn)換角色，成為市場主體。但大部分轉(zhuǎn)制院團處于“底子薄、包袱重、經(jīng)費自給率低、贏利能力弱”[2]的狀態(tài)，離建立真正現(xiàn)代化企業(yè)的要求還相去甚遠，而演藝市場發(fā)展程度也比較低，應對市場競爭的能力非常有限，因此，轉(zhuǎn)制院團仍面臨諸多“市場失靈”的問題。繼2009年政府為了配合改制而制定的五年規(guī)劃“扶上馬，送一程”到2013年，很多院團仍舊無法生存，只能依賴政府繼續(xù)五年“扶上馬，送一程”。然而，到了2018年，如果還是無法生存，是不是還要永久送下去呢？可見，這一自上而下展開的文化體制改革，各院團改制的實際效果與主導者的期望還存在較大落差，多數(shù)戲劇院團尚未制定應對這一重大轉(zhuǎn)折的計劃與措施。

二、“改制”后的院團為何困難重重？

（一）最大的問題是“改制”的觀念難以轉(zhuǎn)變，享受社會保障的離退休人員和從事藝術(shù)生產(chǎn)的創(chuàng)作人員的比例失調(diào)，導致劇團改革不堪重負。文化部部長蔡武說，“院團改制最核心的問題是人員身份轉(zhuǎn)換”。[3]院團演職人員長期在事業(yè)單位的體制內(nèi)生存，干多干少一個樣，干好干壞一個樣。哈爾濱話劇院前院長車承濱說：“這樣的‘大鍋飯根本無法調(diào)動藝術(shù)家的積極性和創(chuàng)造力，但是你若一下子讓他們轉(zhuǎn)企改制，很多人從觀念上都無法馬上接受?！盵4]演職人員的觀念不改變，改制的措施和改制的方法就難以得到大家的肯定與認同。

（二）“競爭意識淡薄，文化創(chuàng)意缺失”。國有文藝院團一直依靠政府圈養(yǎng)和體制保障，多年來形成了一種“路徑依賴和生存慣性”[5]。可是，一旦這種保障體制不在，需要去迎接市場和觀眾考驗的時候，劇團驚慌失措，多年的積習使其嚴重缺乏在市場環(huán)境下生存的能力與勇氣。而劇團生存越困難，就越依賴于政府所提供的資金等各方面資助，它就越難以保持作為一個文化企業(yè)的獨立性與創(chuàng)造性。

（三）戲劇評價體系值得深思?！耙怨?jié)慶為平臺、以政府為核心、以評價為導向”的戲劇呈現(xiàn)方式和評價體系存在問題，沒有轉(zhuǎn)換成戲劇管理和戲劇演出的良性互動。目前，大多數(shù)劇團排戲“基本投資靠政府，基本觀眾是領導，基本目的是評獎”。[6]各種名目繁多的評獎機制不僅沒有起到促進劇團更好的發(fā)展的作用，相反，不少劇團不惜代價、不計成本參加評獎，甚至出現(xiàn)許多僅為評獎而創(chuàng)作的作品。如果一味迎合領導意志、評委好惡，既偏離了藝術(shù)發(fā)展的規(guī)范，也背離了市場運作的規(guī)律，更與觀眾的審美與需求漸行漸遠。

（四）“狗熊掰棒子”現(xiàn)象嚴重，這是戲劇資源的極大浪費。為了使改制院團自力更生、順利過渡，政府將轉(zhuǎn)制院團納入文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展專項資金支持范圍。每年都會對院團的新創(chuàng)劇目按預算進行補貼，然后在演出方面按場次補貼。比如，重慶市對市級國有專業(yè)院團經(jīng)審核確認的演出場次，由市財政按標準補貼：1-20場，每場補貼1萬元；21-100場，每場補貼1.5萬元；101-150場，每場補貼2萬元；151場以上，每場補貼2.5萬元。由于政府的補貼政策是按新劇目編排，按場次演出進行的，他們“排戲可以無視上座率，可以不問票房收入，甚至不計成本”，因此，無法調(diào)動演職員走向市場的積極性，也無法讓他們形成節(jié)約成本的意識。而且，院團每年拿到劇目和場次補貼之后，就轉(zhuǎn)向下一年的新劇目和新的補貼，這種演一個、丟一個的形式就如“狗熊掰棒子”一樣，這是戲劇資源的嚴重浪費，而且這種演出模式對市場機制的摸索與探討幾乎為零。長此以往，劇團永遠也不可能自負盈虧，走向市場。

三、“改制”策略——出戲、出人、出精品，發(fā)展、創(chuàng)新、走市場

改制并不是國家為了扔掉“包袱”，而是要從根本上“改變投入方式，通過市場機制，建構(gòu)更有效率的政府文化管理與資助模式”[7]。

（一）“老人老辦法、新人新機制”

院團轉(zhuǎn)企改制后，應完全按企業(yè)方式進行市場化運營。不論人事制度、定薪方式、分配制度等都應作相應調(diào)整，以充分調(diào)動人員積極性與創(chuàng)造性，適應市場化運營模式。在這一點上，哈爾濱演藝集團做得很好。人員聘用方式上，他們采取“按崗聘用”的新政策，演員角色不再由導演和領導決定，而是競聘角色，由“專家委員會”評定角色人選；在定薪方式上，他們建立崗位與業(yè)績相結(jié)合的定籌辦法，以崗位工資為主，同時參與演出收益分紅，使員工報酬與崗位職務的責權(quán)利緊密結(jié)合；另外，演藝集團還針對不同職工的狀況制定人性化政策。如老演員將“在幕后、行政及銷售等崗位上”繼續(xù)發(fā)揮作用，年輕演員則“通過人事制度改革和分配制度改革”以激發(fā)創(chuàng)造力和競爭意識。[8]

（二）輸血不如造血

對于轉(zhuǎn)制院團而言，勝任新的角色要求，成為合格的市場主體，關鍵在于自我發(fā)展能力的提升。政府為了讓轉(zhuǎn)制院團盡快順利完成過渡，從2013年到2018年再“扶上馬，送一程”，可是這種“輸血”的機制應該有所調(diào)整，應該有配套制度保證院團自己造血。比如，政府每年都會對院團的新創(chuàng)劇目按預算進行補貼，在演出方面按場次補貼，這種方式無法真正調(diào)動劇團對市場、對票房的重視，如若將場次補貼調(diào)整為座次補貼，比如一場2萬元，分攤到購票的票價中，每張票補貼100元或者50元，直接在票面上標明，這樣也讓購票的觀眾感覺劃算，得到了政府的觀劇補貼，而購票的人多了，票房自然就高了，這不是兩全其美的事情嗎？

（三）著手解決院團資金短缺的問題

政府應出資設立中小企業(yè)融資擔保平臺，積極為包括轉(zhuǎn)制院團在內(nèi)的中小演藝企業(yè)融資提供擔保。這樣，有了貸款的資金，演職人員既有了資金扶植，又會盡量考慮節(jié)約成本，還會充分調(diào)動演職員參與創(chuàng)作的積極性，在這一點上，北京人藝小劇場做得挺不錯的。

國家發(fā)布的《關于支持轉(zhuǎn)企改制國有文藝院團改革發(fā)展的指導意見》鼓勵各類資本依法投資演藝業(yè)，這是解決轉(zhuǎn)制院團資金短缺的重要途徑。多渠道資本的注入，有助于將現(xiàn)階段政府主導投資轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y主體多元化，推動演藝業(yè)走向產(chǎn)業(yè)化。比如山東省呂劇院在政府幫助下，找到了一個文企聯(lián)姻單位——萊蕪鋼廠，萊蕪鋼廠每年贊助劇團100萬元，后來出了幾部精品引起強烈反響之后，萊蕪鋼廠的老總花四百萬元把工廠的舊劇院裝修一新，高興地派大客蓬拉著工人干部趕來觀看。

（四）打造精品、開拓市場、健全營銷機制

市場改制之后，不再以“專家叫好”為目標，而是以市場和票房為導向。應該立足市場打造精品，整合健全營銷機制，開拓演出市場。這種營銷模式完全可以借鑒一些比較成功的民營劇社。

比如，戲逍堂做戲劇，目標是“工業(yè)化的流水線產(chǎn)品”。早在2009年，戲逍堂就獲得了“北京楓藍小劇場的長期經(jīng)營權(quán)”，在市場激烈的角逐和競爭之中，戲逍堂找到了“一條適合自己的小劇場運營的特色路線”[9]。關皓月在創(chuàng)建戲逍堂時，便開始工廠式的標準化生產(chǎn)，按照項目投資管理化模式來“生產(chǎn)”并“銷售”話劇。戲逍堂最與眾不同的是：獨創(chuàng)了“評嬸”制，并與“會員制進行相互借勢”。

戲逍堂創(chuàng)立之時就實行會員制，到2010年戲逍堂的會員人數(shù)已達3萬人。戲逍堂就在超級粉絲中選擇了50名觀眾評審，這50名觀眾評審就被稱為“評嬸”，目的是“保證話劇產(chǎn)品與市場需求的無縫對接”，參與整個話劇的標準化制作流程，如對劇本故事大綱提意見，對劇本提意見，對排練提出建議等等。所以，戲逍堂“從一開始就讓代表市場的力量”參與到創(chuàng)作之中。像《滿城全是金字塔》、《有多少愛可以胡來》等知名劇目都是在“評嬸”的參與下生產(chǎn)出來的。[10]

可見，在政府和其他社會資源的資金扶植下，立足打造“品牌”，打磨精品，以市場需求為導向，整合營銷方式，才能實現(xiàn)改制之后的完美過渡，才能走出戲劇的困境與危機。

參考文獻：

[1]楊雪梅.國有文藝院團轉(zhuǎn)企改制基本完成[N].人民日報，2013-01-05.

[2][5]言恭達.劇團改制之我見[N].中國經(jīng)濟導報，2013-03-23.

[3][4][8]楊寧舒.哈爾濱市國有文藝團體轉(zhuǎn)企改制綜述[N].黑龍江日報，2011-04-07.

[6]劉桂成.戲劇團體改革出戲出人才是硬道理[EB/OL].http：//www.xijucn.com/html/lvju/20100524/17102.html，2010-05-24/2015-06-15.

[7]傅謹.戲劇院團改制的困惑與前景[N].人民日報，2011-10-18.

[9]劉彥君.當代戲劇文化與中國城市發(fā)展[J].藝術(shù)百家，2010（06）.

[10]姜蓉.戲逍堂：用院線模式搭建話劇平臺[N].中國經(jīng)營報，2010-01-04.

作者簡介：

張 莉（1980-），女，湖北宜昌人，中國藝術(shù)研究院2013級在讀博士，北師大珠海分校藝術(shù)與傳播學院副教授。