基于醫(yī)院信息系統(tǒng)范圍管理的研究與實(shí)踐

洪 丹

(北京世紀(jì)壇醫(yī)院 計(jì)算機(jī)中心，北京 100038)

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基于醫(yī)院信息系統(tǒng)范圍管理的研究與實(shí)踐

洪 丹*

(北京世紀(jì)壇醫(yī)院 計(jì)算機(jī)中心，北京 100038)

針對當(dāng)前醫(yī)院信息系統(tǒng)的特點(diǎn)以及建設(shè)過程中范圍管理方面薄弱的現(xiàn)狀，本文以信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理為理論基礎(chǔ)，把過程化的思想引入到范圍管理中，將整個(gè)范圍管理分為4個(gè)階段:收集需求，定義范圍，編制WBS以及控制范圍。以此作為構(gòu)建醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目范圍管理模式的基礎(chǔ)，并提出了干系人分析法，分解子項(xiàng)目法，制定變更控制流程以及運(yùn)用變更分析軟件的指導(dǎo)方法，從而有效管理和控制了項(xiàng)目范圍，確保項(xiàng)目如期按質(zhì)量完成。

醫(yī)院信息系統(tǒng)；范圍管理；收集需求

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息化項(xiàng)目在各行各業(yè)都有了非常廣泛的應(yīng)用。在關(guān)系到民眾健康的醫(yī)療行業(yè)，用現(xiàn)代化的信息技術(shù)為廣大民眾提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)顯得尤為重要。

醫(yī)院信息化建設(shè)在中國已有20余年的歷史,醫(yī)院管理者越來越深刻的意識(shí)到項(xiàng)目的成敗不僅僅由技術(shù)因素決定,很大程度上取決于是否以科學(xué)的項(xiàng)目管理方法來實(shí)現(xiàn)。1987年由美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI推出的項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南中，首次提出了項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域的概念。經(jīng)過不斷地修訂，該體系更加成熟和完整。其中“范圍、時(shí)間、成本”被稱為“等邊平衡三角形”,即項(xiàng)目范圍擴(kuò)大,時(shí)間和成本必定增加。Standish Group公司曾對23 000個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行回顧性調(diào)查,發(fā)現(xiàn)《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中,由于控制了項(xiàng)目范圍,按時(shí)、按預(yù)算交付項(xiàng)目由1994年的9%提高到了 1998年的24%,項(xiàng)目平均成本從230萬元降到120萬美元?？梢?，范圍管理能對項(xiàng)目進(jìn)行更好的控制和優(yōu)化,提高項(xiàng)目實(shí)施成功率。

1 醫(yī)院信息系統(tǒng)范圍管理的問題分析

由于醫(yī)院信息系統(tǒng)的復(fù)雜性,范圍變化難以避免,建設(shè)過程中項(xiàng)目邊界模糊、預(yù)算欠合理、工作量缺乏科學(xué)評估等問題屢見不鮮，更有一些項(xiàng)目甚至出現(xiàn)“搶時(shí)間建設(shè)”的情況，導(dǎo)致建設(shè)周期與實(shí)際情況脫節(jié),最終造成范圍失控，難以驗(yàn)收。種種問題無不困擾著信息管理者和實(shí)施者。

究其原因主要可以表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：一是行業(yè)特點(diǎn)決定，醫(yī)院信息化項(xiàng)目實(shí)施周期長、涉及部門眾多，相對其他行業(yè)的信息化進(jìn)程而言，具有較大的復(fù)雜度。系統(tǒng)建設(shè)之初通常不能確定最終解決方案的全部功能和系統(tǒng)架構(gòu)。二是IT技術(shù)發(fā)展快,因?yàn)轫?xiàng)目具有周期性,很可能項(xiàng)目還未結(jié)束,新的技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)產(chǎn)生。三是開發(fā)過程中沒有規(guī)范化的變更管理流程，用戶對信息系統(tǒng)缺乏全面地了解，再加上信息部門需求獲取和分析工作不夠細(xì)致，從而導(dǎo)致邊界模糊、項(xiàng)目范圍的蔓延或用戶的不滿意。

因此如何管理好項(xiàng)目的范圍，已成為醫(yī)院信息化建設(shè)走向深入的重點(diǎn)工作。下面分別從收集需求，范圍定義，制定WBS以及范圍控制這幾方面來討論如何對項(xiàng)目范圍進(jìn)行有效管理。

2 收集需求

醫(yī)院信息系統(tǒng)的范圍與需求緊密相關(guān)，需求收集和分析不到位會(huì)直接導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行過程中范圍的不斷蔓延。因此在需求收集階段，首先應(yīng)減少溝通語義障礙，提高需求分析速度和準(zhǔn)確率。應(yīng)組織院方代表、項(xiàng)目組成員、信息部門進(jìn)行充分溝通，從而使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠在短時(shí)間內(nèi)熟悉醫(yī)院的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和行業(yè)術(shù)語，做好需求分析之前的準(zhǔn)備工作。

為減少需求遺漏的可能性，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)召集項(xiàng)目組以及與業(yè)務(wù)相關(guān)的部門負(fù)責(zé)人一起參加需求范圍研討會(huì)?？刹捎妙^腦暴風(fēng)的方法，首先將干系人進(jìn)行分組，進(jìn)行多輪次探討。經(jīng)過數(shù)次篩選，項(xiàng)目組要逐步細(xì)化出對項(xiàng)目有效的需求，以及用戶潛在的需求，從而使項(xiàng)目范圍邊界不斷清晰。由于用戶對軟件系統(tǒng)的特點(diǎn)(如易用性和兼容性)缺乏全面的了解，這部分需求往往無法在初期確定，因此在開發(fā)中盡量采用原型法，先制作出一個(gè)實(shí)用模型讓用戶有一個(gè)直觀印象。以此降低需求不明確的風(fēng)險(xiǎn)。

3 采用干系人分析的方法，進(jìn)行范圍定義工作

范圍定義是制定詳細(xì)項(xiàng)目范圍說明書的過程，項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的工作。為了做好范圍定義工作，項(xiàng)目組可以采用干系人分析的方法。首先識(shí)別出與醫(yī)院相關(guān)的所有干系人。如院級領(lǐng)導(dǎo)、職能處處長、各業(yè)務(wù)科室主任以及各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的具體操作人員等，再根據(jù)干系人的權(quán)利大小以及對項(xiàng)目結(jié)果的影響程度進(jìn)行分組。利用權(quán)利/影響方格，對其需求進(jìn)行管理。如圖1是一個(gè)權(quán)利/影響方格矩陣的例子，用A～H代表干系人的位置。

圖1 權(quán)利/影響方格矩陣Fig 1 Right/Influence square matrix

如院級領(lǐng)導(dǎo)組屬于權(quán)利大，對項(xiàng)目結(jié)果影響程度高的組，可先將其需求重點(diǎn)管理，盡量滿足院領(lǐng)導(dǎo)期望的各類數(shù)據(jù)，如各類財(cái)務(wù)報(bào)表，各科室醫(yī)生用藥情況以及各時(shí)段門診量統(tǒng)計(jì)等。圖中B、H、F代表院級領(lǐng)導(dǎo)組。而對于業(yè)務(wù)操作員組，雖然權(quán)利相對較小，但其需求是整個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和完整性的關(guān)鍵。為此，項(xiàng)目組也需要花大量精力對其需求和興趣予以考慮，并及時(shí)將項(xiàng)目最新的情況與之溝通。圖中C、E代表業(yè)務(wù)操作員組。盡量把干系人的負(fù)面影響降到最低。經(jīng)過對各種需求和期望的幾次篩選排序后，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組成員可以共同規(guī)定詳細(xì)的范圍說明書，此項(xiàng)目范圍說明書是進(jìn)行工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)的前提，所以必須得到醫(yī)院所有干系人的一致認(rèn)可。

4 采用分解技術(shù)，創(chuàng)建詳細(xì)的WBS

創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是把項(xiàng)目的可交付物和項(xiàng)目工作逐步分層分解為更小的、更易于管理的組成部分，工作分解結(jié)構(gòu)是以可交付成果為導(dǎo)向的工作層級的分解，詳細(xì)描述了項(xiàng)目所要完成的工作。

項(xiàng)目組成員應(yīng)充分討論，針對自身醫(yī)院信息系統(tǒng)的特點(diǎn)，采用合理的分解技術(shù)，對WBS進(jìn)行詳細(xì)分解。如可以把子項(xiàng)目安排在工作分解結(jié)構(gòu)的第一層，再分解子項(xiàng)目的WBS。以醫(yī)院信息管理系統(tǒng)為例，其包含眾多子系統(tǒng)，如住院管理子系統(tǒng)、中西藥房管理子系統(tǒng)以及業(yè)務(wù)管理子系統(tǒng)等。其中中西藥房子系統(tǒng)又包括入庫管理模塊，出庫管理模塊，調(diào)價(jià)計(jì)費(fèi)模塊和庫存查詢模塊(圖2)。

在工作分解結(jié)構(gòu)WBS中必須設(shè)定范圍基線， 每次到達(dá)基線時(shí)不僅要對基線進(jìn)行評審和確認(rèn)，還要對基線處的可交付成果進(jìn)行評審和確認(rèn)，并在確認(rèn)時(shí)請?jiān)悍酱磉M(jìn)行簽字確認(rèn)，向院方代表講述此時(shí)項(xiàng)目進(jìn)行的狀況和工作。這樣有利于客戶方對項(xiàng)目進(jìn)展的了解。從而使客戶對項(xiàng)目的工作進(jìn)展有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，為客戶正確評價(jià)項(xiàng)目績效提供依據(jù)和保證 。

5 制定完善的變更控制流程，做好范圍控制工作

范圍控制是控制范圍變更的過程，是指在項(xiàng)目生命周期內(nèi)對項(xiàng)目變更進(jìn)行識(shí)別、評價(jià)和管理的工作，這也是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)重要工作。醫(yī)院信息系統(tǒng)HIS被業(yè)內(nèi)公認(rèn)為最復(fù)雜的信息系統(tǒng)之一，其復(fù)雜性表現(xiàn)之一就是需求的不斷變化，導(dǎo)致變更的頻繁發(fā)生。

5.1 制定完善的變更控制流程

針對醫(yī)院信息系統(tǒng)項(xiàng)目規(guī)模較大以及可能出現(xiàn)的頻繁變更，項(xiàng)目經(jīng)理必須成立變更控制委員會(huì)CCB。(CCB的成員包括：項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人、開發(fā)經(jīng)理、醫(yī)院相關(guān)部門負(fù)責(zé)人，質(zhì)量管理員和配置管理員等)并制定嚴(yán)格的變更控制流程(圖3)。項(xiàng)目實(shí)施過程必須按照此流程執(zhí)行，確保所有變更請求都要以書面的形式提交到項(xiàng)目組。

首先各相關(guān)科室需要選定一名該科室的需求變更收集人，負(fù)責(zé)收集整理該科室醫(yī)生提出的各項(xiàng)需求變更。項(xiàng)目經(jīng)理對其進(jìn)行評估，如需要將其轉(zhuǎn)交給CCB討論這些需求，并將需求按照對業(yè)務(wù)的影響程度，分出優(yōu)先級，包括立即執(zhí)行、推遲執(zhí)行、拒絕，并給予回復(fù)。以項(xiàng)目核心模塊——醫(yī)生工作站模塊為例，有些醫(yī)生可能提出不在醫(yī)生站打印處方，改為病人繳費(fèi)后，直接到藥房取藥時(shí)打印處方，并提出這樣做的好處(可以減少醫(yī)生打印處方的環(huán)節(jié)、節(jié)省打印機(jī)的投入、防止“跑方”等等)。

圖2 醫(yī)院信息系統(tǒng)的工作分解結(jié)構(gòu)示意圖Fig 2 Work breakdown structure diagram of hospital information system

圖3 變更控制流程圖Fig 3 Change control flow chart

在接到書面變更申請后，項(xiàng)目經(jīng)理需要對該申請進(jìn)行詳細(xì)的評估，并將其呈交給變更控制委員會(huì)(CCB)，經(jīng)委員會(huì)成員全面分析，最后達(dá)成了一致意見。即在醫(yī)生站取消處方的打印，首先不符合衛(wèi)生部處方管理規(guī)定中要求的必須存有紙質(zhì)處方，并且醫(yī)生必須在處方上確認(rèn)蓋章。同時(shí)病人在取藥時(shí)才見到處方， 在一定程度上侵犯了病人的去醫(yī)院外的藥店買藥的權(quán)力。經(jīng)過上述分析，雖然醫(yī)生站取消處方打印對醫(yī)院有不少好處，但為了保障病人的權(quán)力和方便就醫(yī)，同時(shí)也為了嚴(yán)格遵守衛(wèi)生部的處方管理規(guī)定，決定不進(jìn)行本次需求的變更。會(huì)后，項(xiàng)目經(jīng)理需要把本次評審的結(jié)果和理由以書面的形式通知了相關(guān)的科室和醫(yī)生，并與之進(jìn)行面對面的溝通，使申請者順利接受評審的結(jié)果，同時(shí)也避免了盲目變更造成的負(fù)面影響。

5.2 借助軟件工具，可以對需求變更的影響進(jìn)行分析

在分析變更影響時(shí)，可以運(yùn)用需求數(shù)據(jù)庫軟件，對需求的變化做出完善的記錄。需求數(shù)據(jù)庫可以顯示需求的層次性，因此便于追溯。經(jīng)過一段時(shí)間的積累和總結(jié)，可以從變更類型、變更原因和變更者三個(gè)方面來分析需求變更。變更類型包括 ：增加功能、改進(jìn)功能和錯(cuò)誤改正。變更原因可分為：需求增加、缺陷修復(fù)、程序運(yùn)行錯(cuò)誤、業(yè)務(wù)流程變更、遺漏需求、模塊改進(jìn)、產(chǎn)品策略、設(shè)計(jì)改進(jìn)、范圍縮減、錯(cuò)誤的需求和解決沖突等。變更者是變更的發(fā)起人，包括：項(xiàng)目經(jīng)理、市場部門、開發(fā)人員、系統(tǒng)需求分析員、院方領(lǐng)導(dǎo)、測試工程師和科室使用人反饋(圖4)。

某醫(yī)院電子病歷系統(tǒng)試運(yùn)行階段(2012年5月～2013年3月)采集到的需求變更數(shù)據(jù)， 按照上面的變更分類，可以得到表1的數(shù)據(jù)，在這一階段內(nèi)處理的160次的需求變更中， 有31次(19%)變更是因?yàn)樾略鲂枨?，針對這種情況需要及時(shí)與相關(guān)部門溝通，仔細(xì)評估新增需求對項(xiàng)目可能造成的各種影響及后果，并嚴(yán)格遵循先前制定的變更控制流程，確保所有新增加的需求都在可控的范圍之內(nèi)。有 51 次(32%)變更是因?yàn)槌绦蜻\(yùn)行錯(cuò)誤，針對這種情況應(yīng)當(dāng)提高軟件的質(zhì)量，加強(qiáng)測試的力度，并對開發(fā)人員進(jìn)行相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。有 39次(24%)是系統(tǒng)設(shè)計(jì)改進(jìn)方面的問題，針對這一原因應(yīng)當(dāng)增加與使用人員的溝通，對其需求進(jìn)行分析，細(xì)化改進(jìn)等。這種方法可以使項(xiàng)目組能夠有效地定位變更的原因，有的放矢地減少需求變更所帶來的負(fù)面影響。

圖4 變更分類分析Fig 4 Change classification analysis

變更原因新增需求業(yè)務(wù)流程變更程序運(yùn)行錯(cuò)誤嚴(yán)重錯(cuò)誤次要錯(cuò)誤程序運(yùn)行錯(cuò)誤系統(tǒng)設(shè)計(jì)改進(jìn)其他總計(jì)數(shù)量31158433924160

6 問題和展望

醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)對所有參與者都是一個(gè)反復(fù)學(xué)習(xí)、迭代開發(fā)的過程。在系統(tǒng)實(shí)際開發(fā)中，范圍管理貫穿于項(xiàng)目生命周期各個(gè)階段。由于醫(yī)院信息系統(tǒng)自身復(fù)雜性的特點(diǎn),范圍變更在所難免，任何一個(gè)細(xì)小的需求都會(huì)引起項(xiàng)目范圍的變化。例如在程序界面設(shè)計(jì)上，如果沒有做好與用戶的溝通，在試運(yùn)行階段，用戶極有可能對操作界面提出很多異議，導(dǎo)致界面設(shè)計(jì)工作范圍變化，甚至返工。但是無論怎樣，作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，必須確保項(xiàng)目按照范圍管理的方法來執(zhí)行，盡可能減少由于范圍問題給項(xiàng)目的質(zhì)量、時(shí)間、成本帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此，如何更好的把范圍管理的精髓運(yùn)用到實(shí)際項(xiàng)目中去，還有待研究、探索和總結(jié)。

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Research and practice of scope management of hospital information system

HONG Dan*

(Computer Net Center, Beijing Shijitan Hospital, Beijing 100038, China)

Reviewed current hospital information system especially the characteristics and construction process of weakness management，in this paper, based an the theory of project management, the strategy of process controls is introduced into the scope management.The whole scope management process is divided into four stages: requirements collection scope definition, draft WBS and control scope. The key points are construction of hospital information system project scope management model,and then intreduced the stakeholder analysis, the decomposition sub project concept, the formulation of the change control process and the use of analysis software.Thus the effective management and control of project scope, to ensure the project on schedule meets the need of quality of control.

hospital information system；scope management；collect requirements

2015- 07- 17

2015- 09- 26

1001-6325(2015)11-1586-05

醫(yī)學(xué)教育

TP3

A

*通信作者(corresponding author)：chenglu138@sina.coom