在全球擴張中建設(shè)企業(yè)能力

傳統(tǒng)上，企業(yè)全球擴張中需要回答的問題是“哪個市場最具吸引力”“哪個地區(qū)在制度文化上與本國類似”。然而，在全球化愈發(fā)徹底，競爭愈發(fā)激烈的今天，企業(yè)必須超脫出這些問題而關(guān)注于如何利用、增加、創(chuàng)新甚至發(fā)揮其本土優(yōu)勢資源，以在全面競爭中致勝。因此，麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院的一篇研究文章指出，在企業(yè)進(jìn)行擴張之前，管理者必須回答的兩個問題是“在目標(biāo)市場上，企業(yè)的當(dāng)前能力能否帶來競爭優(yōu)勢？”、“擴張是否能夠帶來增強企業(yè)能力的機會？”這篇文章由斯隆商學(xué)院教授Donald Lessard，華盛頓喬治大學(xué)助理教授Rafael Lucea和西班牙ESADE商學(xué)院的副教授Luis Vives共同完成。

相應(yīng)的，管理者在全球擴張中的任務(wù)在于，通過整合企業(yè)在全球范圍內(nèi)不同地區(qū)公司的資源、經(jīng)驗以及創(chuàng)新成果，建立能力平臺，并將其移植到適應(yīng)的其他地區(qū)；同時，應(yīng)系統(tǒng)地提升并促進(jìn)能力的成長。蘋果公司，通過有效利用其在加州的設(shè)計與市場能力，即席卷了全世界。宜家以其出色的設(shè)計能力和低廉的制造與運輸成本，也沖出瑞典向全球擴張。但是，全球競爭優(yōu)勢的建立并非易事，完成這一工程，一般需要經(jīng)歷以下三個過程。

利用既有能力

企業(yè)在國外市場上獲得競爭優(yōu)勢的最簡單方式，是充分利用其在本土已經(jīng)成熟的既有能力。宜家、麥當(dāng)勞等國際知名企業(yè)的成功要訣無不如是。在使用這一策略之前，企業(yè)必須考慮到的問題是，這項能力的適應(yīng)性如何，它最好在哪里應(yīng)用。做出這一決策，企業(yè)需要相關(guān)性（Relevant）、可用性（Appropriable）以及可移植性（Transferable）三個要素，一般要回答以下三個問題。

①本土市場中所成長形成的能力，與目標(biāo)市場的消費者相關(guān)嗎？換句話說，該能力能夠為目標(biāo)市場的消費者創(chuàng)造價值嗎？一些失敗的擴張，是因為公司所引以為豪的能力并不能在其他國家市場中吸引消費者。當(dāng)宜家向日本擴張時，并未意識到大部分日本人并不喜歡組裝自己的家具——這一情形，導(dǎo)致了宜家的核心能力在目標(biāo)市場的“不相關(guān)”，向日本的擴張自然受挫了。

②在國外目標(biāo)市場中，這些能力可用嗎？換句話說，它們能獲取價值嗎？目標(biāo)市場上的競爭者是否也具有此項能力，或者找到了這一能力的替代品？愛茉莉太平洋集團，韓國的一家化妝品巨頭，在向日本擴張中也遭遇了挫折。它的產(chǎn)品，與日本既有的產(chǎn)品過于類似?！獡Q句話說，愛茉莉公司的能力是與日本市場相關(guān)的，但不是“可用”的。類似的，德國零售商提供低價的能力也導(dǎo)致了沃爾瑪在德國擴張的失利。

③這些能力可移植嗎？公司是否能夠有效地在國外市場上使用該能力而不必放棄價值創(chuàng)造，不必犧牲自己的潛能？西班牙歌美颯風(fēng)力公司成功的訣竅在于國內(nèi)大量的中小型專業(yè)供應(yīng)商，但在向美國的擴張中，因中小型專業(yè)公司的缺失他們就不能復(fù)制其國內(nèi)的模式了。這是可移植性對于企業(yè)跨國擴張的影響。

創(chuàng)造新的能力

獲得戰(zhàn)略資源或者發(fā)展新能力，是企業(yè)跨國擴張的另一個目的。這類資源或能力的獲得一般有兩個途徑：其一，收購已經(jīng)具有某種能力的企業(yè)。例如2005年聯(lián)想對IBM的個人電腦部的收購，就使得中國電子產(chǎn)業(yè)成功進(jìn)入了國際市場。其二，在國外競爭與制度環(huán)境的摸爬滾打中逐漸成長。日本運動裝備公司西瑪諾即是通過逐漸在歐美建立事業(yè)部，并經(jīng)過半個世紀(jì)的摸爬滾打才逐漸確立其全球的競爭優(yōu)勢。這里，企業(yè)需要明確的問題是，新增的資源或能力，是否能夠帶來企業(yè)整體能力的增加，提升企業(yè)的全球競爭地位。同樣的，采取這一戰(zhàn)略途徑的企業(yè)，也需要思考一下關(guān)于互補性（complementary）、可用性（appropriable）、可移植性（transferable）三個問題。

①企業(yè)在新市場上獲得的資源或能力，能夠與企業(yè)本土的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生互補嗎？

②新資源或能力可用嗎？公司能夠充分利用新能力產(chǎn)生的價值嗎？其他企業(yè)會不會撤銷其在價值鏈中的價值貢獻(xiàn)？

③新資源或能力可移植嗎？企業(yè)能夠?qū)⑵湓趪馐袌霁@得的能力移植于本土嗎？是否能夠不犧牲其他價值而將該能力整合入企業(yè)能力體系之中？

實現(xiàn)既有能力與新能力的有效循環(huán)

對于大多數(shù)公司而言，國際化的過程始于既有能力的利用；而當(dāng)它們逐漸站穩(wěn)腳跟，就開始對既有產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)新市場，進(jìn)一步增強競爭力。有趣的是，盡管本土能力能夠使企業(yè)進(jìn)入國外市場并有效生存，但市場的發(fā)展，需要企業(yè)培育出在所在國特有的能力。這時候，企業(yè)就需要考慮這些新能力，多大程度上能夠被整合到企業(yè)全球能力體系中去，是否在其他市場上具有相關(guān)性、可用性以及可移植性。如此，既有能力進(jìn)入國外市場，在國外市場中獲得的新能力增加既有能力，一個既有能力與新能力的有效循環(huán)就形成了。

表格1 能力視角下的全球戰(zhàn)略選擇

盡管在德國遭受過挫折，沃爾瑪利用其既有能力，在巴西、墨西哥與阿根廷市場上取得了成功。在這些國家，廣闊的農(nóng)村地區(qū)并無零售商店，因此沃爾瑪推出了“沃爾瑪便利店”的小商店模式。該模式在拉美迅速發(fā)展并取得了高額利潤，2010年，沃爾瑪宣布將在美國農(nóng)村地區(qū)同樣建立便利店服務(wù)——國際市場的新能力增強了它的既有能力。

當(dāng)企業(yè)成功地建立既有能力—新能力的循環(huán)時，它的競爭力將獲得大幅提升，其國際化的步伐也將越來越順利。而關(guān)于既有能力與新能力的六個問題，則是實現(xiàn)這一有效循環(huán)所必須考慮的基本原則。在不同的途徑選擇上，企業(yè)需要考慮上表中所示的一系列因素。

在今天，全球化已經(jīng)不是一項可選的活動，任何企業(yè)存活下去都應(yīng)當(dāng)具有全球視角。企業(yè)的全球行動不可能避免風(fēng)險，但采取行動之前進(jìn)行審慎的思考，總是取得成功的第一步。