把個(gè)人利益拋在腦后——張江高科總經(jīng)理葛培建談企業(yè)家精神

文章整理＝何 艷

2015年上半年，上海張江高科技園區(qū)開發(fā)股份有限公司凈利潤 28430萬元，較上年同期大增170.93%，其中實(shí)現(xiàn)投資收益49392萬元，增加136.89%，投資業(yè)務(wù)對公司業(yè)績貢獻(xiàn)明顯。張江高科正在形成“投資一批、股改一批、上市一批、退出一批、儲備一批”的良性滾動的投資布局：已累計(jì)投資40億元，投資創(chuàng)投項(xiàng)目50個(gè)；已上市18家，其中完全退出4家；預(yù)披露4家，即將報(bào)會12家；擬改制上新三板1家。這其中，對點(diǎn)點(diǎn)客投資1000萬元，占5%股份，目前增值逾10倍。公司轉(zhuǎn)型發(fā)展已初顯成效——作為上海浦東新區(qū)國資委旗下上市公司，張江高科董事會去年6月?lián)Q屆，陳干錦出任董事長、葛培健任副董事長兼總經(jīng)理，主營房地產(chǎn)的張江高科開啟大力轉(zhuǎn)型升級（以科技投行為戰(zhàn)略發(fā)展方向）、健全現(xiàn)代企業(yè)制度特別是推行事業(yè)合伙人。

國企健全現(xiàn)代企業(yè)制度往往很考驗(yàn)企業(yè)家精神，包括創(chuàng)新精神、責(zé)任意識、自身可能無法享受市場化的激勵(lì)機(jī)制、承擔(dān)改革風(fēng)險(xiǎn)等。一如，2015年4月張江高科董事會通過“關(guān)于提取2014年度公司超額凈利潤用于中長期激勵(lì)的議案”，總經(jīng)理葛培健不在其中：他屬浦東新區(qū)管理的干部。長期任職國企高管，作為張江高科轉(zhuǎn)型、健全現(xiàn)代企業(yè)制度的主導(dǎo)者，葛培建對國企健全現(xiàn)代企業(yè)制度包括企業(yè)家精神有著自己的理解。

樹立事業(yè)合伙人理念

張江高科對外要做合伙人，與園區(qū)企業(yè)共成長。要改變傳統(tǒng)的單純粗放的物業(yè)租售關(guān)系，轉(zhuǎn)而尋求與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者的共同發(fā)展，要把產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的有形資源，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)投資的無形資源和股權(quán)資源，讓產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)與產(chǎn)業(yè)投資有機(jī)融合，協(xié)同發(fā)展。按照預(yù)期，未來3年產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)與產(chǎn)業(yè)投資將各占50%。

對內(nèi)要做事業(yè)合伙人，與員工發(fā)展共命運(yùn)。樹立事業(yè)合伙人觀念，不是一句空話，需要真抓實(shí)干，不怕惹事，用行動給員工打氣。

國有資產(chǎn)最大的流失是人才的流失，人才流失的關(guān)鍵問題在于沒有用當(dāng)其時(shí)。如上海《關(guān)于加快建設(shè)具有全球影響力的科技創(chuàng)新中心的意見》所言，創(chuàng)新驅(qū)動實(shí)質(zhì)是人才驅(qū)動，要“讓各類人才近者悅而盡才，遠(yuǎn)者望風(fēng)而慕”。在助力科創(chuàng)中心的建設(shè)中，人才的梯次配備非常重要。要有讓天下人才應(yīng)該為我所用的氣魄和胸襟。因此，我們勇敢地打破了國有企業(yè)傳統(tǒng)的“鐵交椅”、“鐵飯碗”、“鐵工資”的弊病，深化了對“勞動、用工、人事”三項(xiàng)制度的改革。經(jīng)過本輪改革，公司員工崗位調(diào)整的比例占總數(shù)的14%、解除勞動關(guān)系的比例占總數(shù)的近10%。打破“三鐵”的變革，有效調(diào)動了公司團(tuán)隊(duì)和員工積極性,在公司內(nèi)培育了積極向上的企業(yè)文化。

公司董事會通過了經(jīng)營層任期考核和提取超額凈利潤用于中長期激勵(lì)的方案，以市場化的方式，形成團(tuán)隊(duì)經(jīng)營目標(biāo)與公司長期發(fā)展目標(biāo)的一致，在團(tuán)隊(duì)中樹立“事業(yè)合伙人”的觀念。

配合國企改革的大背景，積極探索創(chuàng)投公司項(xiàng)目跟投的激勵(lì)約束機(jī)制，提升投資團(tuán)隊(duì)積極性，引入“金手銬”對團(tuán)隊(duì)形成約束，從而提高投資項(xiàng)目價(jià)值發(fā)現(xiàn)的精準(zhǔn)度。上海張江浩成創(chuàng)業(yè)投資有限公司是張江高科旗下的市場化投資平臺，主營業(yè)務(wù)是對高新技術(shù)和高新技術(shù)項(xiàng)目的創(chuàng)業(yè)投資、創(chuàng)業(yè)投資管理和創(chuàng)業(yè)投資咨詢，擁有投資規(guī)模25億元，于2015年4月獲批浦東新區(qū)國資委風(fēng)險(xiǎn)投資類企業(yè)探索實(shí)施項(xiàng)目跟投等激勵(lì)約束機(jī)制試點(diǎn)單位。通過實(shí)施跟投激勵(lì)，鼓勵(lì)張江浩成相關(guān)人員以適當(dāng)方式、在適當(dāng)時(shí)間，跟投張江浩成的投資項(xiàng)目，共擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，共享項(xiàng)目收益，將收益分配和績效表現(xiàn)相結(jié)合，在確保利益捆綁和分享共贏的基礎(chǔ)上，有效實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)。這將極大振奮投資團(tuán)隊(duì)的信心，同時(shí)，提升項(xiàng)目的運(yùn)營效率和質(zhì)量。

讓員工與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)

上海科創(chuàng)22 條中提到了要“完善國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核辦法，加大創(chuàng)新轉(zhuǎn)型考核權(quán)重”、“引入任期激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)等創(chuàng)新導(dǎo)向的中長期激勵(lì)方式”。浦東新區(qū)國資國企改革18條中提到了“優(yōu)化國企領(lǐng)導(dǎo)人員的管理和激勵(lì)機(jī)制”，《浦東新區(qū)直屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理辦法》、《浦東新區(qū)直屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人任期制管理辦法》等四個(gè)配套文件相應(yīng)出臺，這是針對國企領(lǐng)導(dǎo)人員管理體制的改革，有利于現(xiàn)代企業(yè)制度的完善。

如今張江高科搞長期激勵(lì)（2015年4月張江高科董事會通過《2015年度張江高科經(jīng)營層績效考核方案》和《關(guān)于提取2014年度公司超額凈利潤用于中長期激勵(lì)的議案》），公司提取2014年度超額凈利潤的5%，用于對員工的中長期激勵(lì)，就是要讓所有的員工為自己打工，從根本上激發(fā)員工人性的潛能，讓員工與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)。當(dāng)今華為、萬科等優(yōu)秀的企業(yè)都在員工中長期激勵(lì)方面走在了前列，值得我們?nèi)W(xué)習(xí)。

張江高科努力由一家地產(chǎn)企業(yè)成為創(chuàng)業(yè)服務(wù)業(yè)集成商，這就要求每一位員工都具備科技投行意識。為使團(tuán)隊(duì)具有整合能力、服務(wù)能力、創(chuàng)新思維，張江高科首先以內(nèi)部機(jī)制的改革來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)事業(yè)部、產(chǎn)業(yè)投資事業(yè)部、資產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部，以此為業(yè)務(wù)核心，用基金管理的模式探索園區(qū)運(yùn)營的新模式。將企業(yè)責(zé)任中心下沉，提升管理效率，提高市場競爭力?！?015年度張江高科經(jīng)營層績效考核方案》和《關(guān)于提取2014年度公司超額凈利潤用于中長期激勵(lì)的議案》就是張江高科深化內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制改革，提升市場化運(yùn)營效率，提高員工積極性的重要措施。

把個(gè)人利益拋在腦后

市場上傳言，新一屆張江高科董事會取得的成績是總經(jīng)理“成就了”董事長，但我認(rèn)為，在更大程度上是“陳葛配”的“神似”和“默契”成就了今天的“張江高科”，陳董事長的豁達(dá)、睿智和擔(dān)當(dāng)，讓我們經(jīng)營班子更加責(zé)無旁貸和義無反顧地推動張江高科完成時(shí)代賦予的歷史使命。

我們（張江高科董事長、總經(jīng)理）都在體制內(nèi)，但企業(yè)處在市場經(jīng)濟(jì)中。我們背后是兩種體制的博弈和沖突，同時(shí)我們要和市場化的對手比賽。講得形象點(diǎn)，我們是羊，但我們要和狼去拼爭，市場競爭是血腥殘酷的，那就只有早點(diǎn)拿出大勇氣做好制度性的東西，為市場競爭打好基礎(chǔ)。

國資體制遭遇市場經(jīng)濟(jì)和上市制度，難免會出現(xiàn)不適應(yīng)癥。在現(xiàn)階段，國企改革路徑尚在摸索之中，仍未找到有效維護(hù)國資價(jià)值最大化、運(yùn)營管理市場化和上市公司經(jīng)理人人格化的最佳路徑，國企改革，要求負(fù)責(zé)人拿出十足的智慧和勇氣，憑自己格局和專業(yè)素養(yǎng)來平抑體制產(chǎn)生的這種扭曲。

作為企業(yè)掌舵者，首先就要把個(gè)人利益拋在腦后，把公司利益和員工利益置于身前。所謂的企業(yè)家精神和情懷不是自封的，而是你能以什么樣的胸襟去謀劃，以什么樣的態(tài)度去思考，以什么樣的精神去做事，說到底是為了自己，還是為了員工、公司乃至社會。因此，關(guān)于改革風(fēng)險(xiǎn)的問題，我有幾點(diǎn)想法：第一，既然琴瑟起，何以笙簫默，選擇了張江，便只顧風(fēng)雨兼程。第二，創(chuàng)新與擔(dān)當(dāng)有可能失敗和犯錯(cuò)，但天無私覆也，地?zé)o私載也，日月無私燭也，四時(shí)無私行也，我堅(jiān)守心底無私的原則。第三，當(dāng)下張江高科創(chuàng)新轉(zhuǎn)型正當(dāng)其時(shí)，是一項(xiàng)制度化、涉及體制機(jī)制的改革，會有陣痛，但開弓沒有回頭箭。第四，希望與團(tuán)隊(duì)和員工一起，在我任期內(nèi)通過落實(shí)制度化建設(shè)，為企業(yè)今后長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

我個(gè)人期望，進(jìn)一步優(yōu)化張江高科的股權(quán)結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步落實(shí)董事會自主決策權(quán)限，進(jìn)一步完善市場化選聘高管和實(shí)施與之相配套的考核和激勵(lì)機(jī)制。