經(jīng)營路徑與財(cái)務(wù)危機(jī)研究
——以北京W公司為例

北京海泰石油新技術(shù)開發(fā)中心　中國石油天然氣運(yùn)輸公司北京物資裝備分公司　何小璉

經(jīng)營路徑與財(cái)務(wù)危機(jī)研究
——以北京W公司為例

北京海泰石油新技術(shù)開發(fā)中心中國石油天然氣運(yùn)輸公司北京物資裝備分公司何小璉

基業(yè)長青是所有企業(yè)的共同理想，但機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存，科學(xué)確立經(jīng)營戰(zhàn)略，對經(jīng)營業(yè)績與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)保持理性是必然的選擇。本文通過對樣本企業(yè)的研究，分析風(fēng)險(xiǎn)上升的原因及其解決辦法，希望能對同行工作中的困惑予以判斷、解答。

問題 發(fā)展路徑 原因 措施

1　引言

一個(gè)企業(yè)是如何從小到大地成長，由弱到強(qiáng)到興盛再盛極而衰的呢？作為財(cái)務(wù)工作者，大家如何防微杜漸或亡羊補(bǔ)牢呢？

本文中，我們以W企業(yè)為樣本進(jìn)行研究，透過微觀個(gè)體發(fā)展軌跡所折射出的經(jīng)營模式與財(cái)務(wù)危機(jī)，探究原因?qū)ふ页雎贰?/p>

2　W公司的基本情況

2.1W公司概況

W公司為國有企業(yè)，最初只有一家公司，自注冊初期就專注于為所屬單位采購設(shè)備，以甲方身份進(jìn)行采購銷，隨著時(shí)間推移，W公司下設(shè)5家分支機(jī)構(gòu)，經(jīng)營范圍從機(jī)械設(shè)備及其零配件擴(kuò)大到能源、食品、服務(wù)業(yè)，逐步從拓寬經(jīng)營范圍到轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，力圖實(shí)現(xiàn)多元化跨越發(fā)展，最終以失敗告終。

2.2W公司經(jīng)營、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

W公司經(jīng)營、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如表1。

2.3W公司發(fā)展路徑

2.3.1初期階段

W公司成立時(shí)的首要任務(wù)就是以甲方身份為所屬單位采購設(shè)備，從供應(yīng)商處采購設(shè)備主件，銷售給設(shè)備組裝廠，由組裝廠組裝完畢后，整體出售給W公司指定的客戶。營銷模式為賒購賒銷，貨款回籠方式為先收貨款后再向供應(yīng)商支付采購款。該業(yè)務(wù)是成立初期的主業(yè)，優(yōu)點(diǎn)是為公司帶來了穩(wěn)定的利潤和資金流，貸款少。缺點(diǎn)是業(yè)務(wù)規(guī)模較小，擴(kuò)大銷量不容易。從表1可以看出，2006年銷售額為4537.45萬元時(shí)，經(jīng)營規(guī)模較小，應(yīng)收多余應(yīng)付，等于占用了供應(yīng)商的資金，另外貸款210萬元，全年的費(fèi)用刨除后仍有盈余。

2.3.2發(fā)展階段

隨著前期市場情況的熟悉以及營銷網(wǎng)絡(luò)的初步建立，經(jīng)驗(yàn)、資源的積累，W企業(yè)已不能滿足單純作為采購中心經(jīng)營，開始以甲方身份與供應(yīng)商洽談，向?qū)Ψ教峁└鼮槎鄻拥脑O(shè)備零配件，W公司與其供應(yīng)商互為債權(quán)債務(wù)人，將這些設(shè)備配件款與供應(yīng)商的機(jī)械設(shè)備采購款相抵。此時(shí)，由于國有企業(yè)的考核指標(biāo)主要是產(chǎn)銷量，為解決采購盤子不大、經(jīng)濟(jì)總量上不去的難題，開始嘗試純市場化營銷，在2007年初步探索市場，2008年逐步邁開步伐。在2008年8萬億經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃實(shí)施后，這部分業(yè)務(wù)呈逐漸活躍態(tài)勢，并成為貸款項(xiàng)目。

2008年開始，除了設(shè)備銷售、輪胎、潤滑油業(yè)務(wù)，W公司開展了石化產(chǎn)品外圍業(yè)務(wù)、鋼材銷售，經(jīng)營品種呈現(xiàn)多樣化的趨勢，營銷模式分兩種：內(nèi)銷業(yè)務(wù)，圍繞設(shè)備采購業(yè)務(wù)的產(chǎn)品都是賒購賒銷，收到回款后再支付采購款，這種變相融資，為公司贏得了現(xiàn)金流入；外銷業(yè)務(wù)，石化、鋼材業(yè)務(wù)，因?yàn)椴痪邆浼追絻?yōu)勢，采取預(yù)付部分采購款與賒購賒銷相結(jié)合的方式進(jìn)行。在業(yè)務(wù)開始的2006～2008年主業(yè)仍是內(nèi)銷業(yè)務(wù)，此時(shí)外銷業(yè)務(wù)經(jīng)歷了由小到大，人員配備日益增多的發(fā)展，但規(guī)模仍小于內(nèi)銷主業(yè)，所以，在公司資產(chǎn)負(fù)債狀況中就出現(xiàn)了貸款的日益頻繁和規(guī)模的上升。另外，上級單位對應(yīng)收賬款的管理要求嚴(yán)格，要求年底清零，即使沒有做到清零，業(yè)務(wù)經(jīng)理也會被不停地?cái)Q螺絲，年底之前要回款，不能回款的必須要有合同、應(yīng)付款相匹配等支持條件并且掛鉤績效考核，多管齊下，應(yīng)收賬款一直小于應(yīng)付賬款。

2009年始經(jīng)濟(jì)向好，基礎(chǔ)建設(shè)方興未艾，各單位加大廠房改擴(kuò)建、設(shè)備更新，投資熱潮在全國范圍出現(xiàn)。此時(shí)，無甲方優(yōu)勢的外銷鋼材、石化也得益于樂觀的投資環(huán)境而迅猛發(fā)展，速度和規(guī)模都開始超過主業(yè)，2010年收入突破10億元大關(guān)，公司也在集團(tuán)內(nèi)成為發(fā)展快速的明星企業(yè)，各種獎勵也隨之而來，公司領(lǐng)導(dǎo)班子開始向兄弟公司介紹做大做強(qiáng)的經(jīng)驗(yàn)。但是，與漂亮業(yè)績同時(shí)出現(xiàn)的還有規(guī)模持續(xù)上漲并常態(tài)化的貸款，以及應(yīng)收應(yīng)付差距日益縮減，一直到應(yīng)收大于應(yīng)付，即墊資營銷，貸款規(guī)模突破上億元，和成為明星企業(yè)后不斷涌入的人員造成的人工成本大幅攀升。所以，在收入破十億元的當(dāng)年也第一次出現(xiàn)了大額虧損。但出于對未來依托甲方優(yōu)勢的銷售業(yè)務(wù)會因?yàn)閲艺w的投資上漲、寬松財(cái)政而穩(wěn)步上升的預(yù)期，以及對公司以銷售額為首要評價(jià)指標(biāo)的認(rèn)定，反而對貸款規(guī)模增大，應(yīng)收賬款回收不力這些潛在的財(cái)務(wù)危機(jī)不以為然。

2.3.3全盛期

雖然2010年出現(xiàn)虧損，但是對領(lǐng)導(dǎo)班子的整體考核并未有太大影響。2011年年初任務(wù)指標(biāo)分解也是只考慮銷售量和毛利，不含財(cái)務(wù)費(fèi)用。業(yè)務(wù)經(jīng)理因?yàn)殇N量雄踞榜首而迅速升遷，財(cái)務(wù)部門之前每三個(gè)月催款一次，考核獎金的實(shí)質(zhì)性做法也在逐漸被開會時(shí)的規(guī)勸、提醒而取代。外銷業(yè)務(wù)因?yàn)橹苻D(zhuǎn)快、單筆金額大而屢屢獲得通過。2011年，收入達(dá)12.5億元，經(jīng)濟(jì)總量接近15億元，另外，依托甲方優(yōu)勢的銷售業(yè)務(wù)得益于國家整體的投資上漲、寬松財(cái)政而穩(wěn)步上升，收益頗豐，經(jīng)營范圍甚至涉足到倉儲服務(wù)和餐飲，整體業(yè)績較上一年扭虧為盈。由于營銷模式的混搭、經(jīng)營品種多樣化，以及由上自下的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)、干部任免標(biāo)準(zhǔn)都傾向于銷量、毛利，并未考慮財(cái)務(wù)費(fèi)用，內(nèi)部考核忽視了不同營銷模式下業(yè)務(wù)種類造成的資金變化。外銷業(yè)務(wù)雖然風(fēng)生水起，經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大，給公司整體的銷量上臺階立下汗馬功勞，但它同時(shí)造成大量的應(yīng)收款，掛賬期間由3個(gè)月大限向5個(gè)月、6個(gè)月、1年甚至更長時(shí)間拉伸，應(yīng)收賬款大于應(yīng)付賬款6364.95萬元；倉儲業(yè)增加了固定資產(chǎn)投資規(guī)模，餐飲業(yè)在經(jīng)營前期并不能帶來利潤。貸款規(guī)模在2011年達(dá)到1.14億元，財(cái)務(wù)費(fèi)用783.06萬元，這些實(shí)際都侵蝕了主業(yè)帶來的豐厚利潤。但這些不利因素并未引起領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部門、內(nèi)控部門的深究。相反，外銷部門管理者和業(yè)務(wù)人員得到獎金、職位的獎勵與提升。這些獎勵措施、人員升遷對原本秉持傳統(tǒng)賒購賒銷、先收款后付款的主業(yè)銷售人員形成了思想的沖擊，大家都在尋找新的類似外銷業(yè)務(wù)的渠道來擴(kuò)大自己的銷售額。2010年、2011年開始新的資本運(yùn)作興起，民營、私企開始更多地與國企合作，借助國企的資源、網(wǎng)絡(luò)、資金，打開市場，借雞下蛋。W公司的外銷業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到肉類批發(fā)、套管等，但無論哪一種商品，都是上下游企業(yè)借助W公司融資，財(cái)務(wù)危機(jī)涌動。

2012年W公司力圖再創(chuàng)高峰，為公司的做大做強(qiáng)尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，年初在全公司開展動員大會要求銷售量要向20億元大關(guān)沖刺，對2012年的任務(wù)分解給出資金管理更為寬松和銷量為王的政策。許諾任何人，不論職務(wù)，只要能拉來業(yè)務(wù)都會單獨(dú)立項(xiàng)，全權(quán)負(fù)責(zé)，各部門要全力配合。公司內(nèi)部全員搞營銷，全員沖產(chǎn)量的氛圍空前高漲。

2010年、2011年就開始的零星民營國營合作，W墊付資金的運(yùn)作模式，使許多人覺得有利可圖，一時(shí)間，要與W公司合作開展業(yè)務(wù)的公司蜂擁而來。2012年的經(jīng)營種類除了原有的機(jī)械設(shè)備及其零配件、鋼材、潤滑油、石化產(chǎn)品、食品、倉儲、餐飲外，還新開辟了礦產(chǎn)品、煤炭，并意欲涉足糧食等從未接觸卻體量巨大的大宗商品。2012年開始合作方式也發(fā)生了變化，貿(mào)易板塊除了原有的最終產(chǎn)品銷售外，延伸了產(chǎn)品鏈，向前推進(jìn)到投資原礦生產(chǎn)開發(fā)，再到產(chǎn)成品銷售。2012年業(yè)務(wù)部門頻繁出差、合同部門、財(cái)務(wù)部門加班加點(diǎn)審批合同、付款、開票成為常事，最終實(shí)現(xiàn)收入17.53億元，經(jīng)濟(jì)總量達(dá)到20.51億元，成為系統(tǒng)內(nèi)的排頭兵。但與此同時(shí)，應(yīng)收賬款達(dá)到6.3億元，大于應(yīng)付賬款1.51億元，貸款規(guī)模突破2億元，財(cái)務(wù)費(fèi)用達(dá)到1298.38萬元，回款的壓力顯而易見。

2.3.4衰退期

2013年很多企業(yè)資金鏈斷裂，企業(yè)債務(wù)違約潮出現(xiàn)，上級公司出于謹(jǐn)慎性考慮并結(jié)合國家對國有企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)，對下屬貿(mào)易企業(yè)的考核指標(biāo)也由之前的銷售量主導(dǎo)轉(zhuǎn)向效益為主，貸款難度加大。由于合同審查力度加大以及對營銷模式、收付款方式、收益率的限定，原有外銷業(yè)務(wù)合同審批難度加大，外銷業(yè)務(wù)無法及時(shí)回籠資金就不發(fā)放新貸，不開立新項(xiàng)目，墊資運(yùn)作的外銷業(yè)務(wù)大幅下滑并成為清欠難題。先是鋼貿(mào)業(yè)務(wù)，W公司的客戶因?yàn)槭芊康禺a(chǎn)業(yè)下滑、全國范圍開工項(xiàng)目減少影響，前期急速擴(kuò)張的產(chǎn)業(yè)園項(xiàng)目占用大量資金，周轉(zhuǎn)困難而無法償付鋼材款；石化業(yè)務(wù)部分因前期預(yù)期價(jià)格上漲而囤積的庫存商品在2013～2014年持續(xù)下跌、未囤積業(yè)務(wù)卻是預(yù)付賬款周期過長，資金在外時(shí)間不斷延長；礦產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)也因國家政策調(diào)整、安全環(huán)保政策實(shí)施以及技術(shù)不成熟而無法按期交貨；煤炭業(yè)也從2011、2012年的火爆期進(jìn)入寒冷季，一組煤炭項(xiàng)目由于價(jià)格持續(xù)下跌，客戶無法兌現(xiàn)先前的承諾價(jià)格；另一組煤炭項(xiàng)目供應(yīng)商由于資金挪作他用無法按時(shí)供貨，導(dǎo)致W公司無法按時(shí)向客戶交付而追訴賠償。

2014年銷售量下降到3.47億元，成為2006～2009年W公司營業(yè)額的倒數(shù)第二銷量。此時(shí)雖然收入下滑，但應(yīng)收賬款卻是9年來的最高6.73億元，且賬齡超過1年以上，許多2012年開展業(yè)務(wù)形成的應(yīng)收賬款無法收回，W公司陷入逾期賬款大增，無法償債的困境中，爆發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。那么，造成這種局面的深層原因是什么呢？

3　財(cái)務(wù)危機(jī)產(chǎn)生的原因

3.1非財(cái)務(wù)性原因

3.1.1經(jīng)營戰(zhàn)略的模糊多變

W企業(yè)從成立伊始，經(jīng)營重點(diǎn)是甲方角色的機(jī)械設(shè)備集中采購與銷售業(yè)務(wù)；一年后，為擴(kuò)大營業(yè)額，依托甲方地位開展機(jī)械設(shè)備零配件銷售業(yè)務(wù)；兩年后將經(jīng)營戰(zhàn)略確立為以機(jī)械設(shè)備集采為主，積極開展外銷業(yè)務(wù)；四年后，經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為開展多元化發(fā)展，保障集采業(yè)務(wù)，大力發(fā)展外銷業(yè)務(wù)；再之后是依托外銷業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展；最后是搞活思想，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。九年間，經(jīng)營內(nèi)涵年年翻新，無論業(yè)務(wù)部門和職能部門都無暇靜下心來熟悉行業(yè)規(guī)則、練好內(nèi)功。

3.1.2績效考核指標(biāo)的偏差

W公司經(jīng)營戰(zhàn)略的變化雖然頻繁，卻一直圍繞一個(gè)原則，就是銷售額最大化。因?yàn)閺纳系较碌臉I(yè)績考核、干部任免，對貿(mào)易企業(yè)都是以銷售額為首要考核指標(biāo)。這種銷量為王的評價(jià)體系忽視了應(yīng)收賬款紅線，鼓勵了業(yè)務(wù)經(jīng)理的賒銷沖動，導(dǎo)致營銷策略不當(dāng)，為了擴(kuò)大銷量，制定大量賒銷方針，當(dāng)資金無法順利回收時(shí)，財(cái)務(wù)危機(jī)出現(xiàn)。

3.1.3內(nèi)控乏力

任何一個(gè)經(jīng)營項(xiàng)目都應(yīng)該經(jīng)過專業(yè)嚴(yán)格的審核、考證，必須從項(xiàng)目策劃、調(diào)研、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、上報(bào)、集體決策、資金收付、業(yè)務(wù)追蹤等環(huán)節(jié)實(shí)行協(xié)同合作，各部門必須責(zé)、權(quán)、利劃分明確。但實(shí)際上，雖然單位有內(nèi)控制度，卻因?yàn)閲衅髽I(yè)的經(jīng)理負(fù)責(zé)制，經(jīng)理一人權(quán)力過于集中，“一支筆”思想，三重一大事項(xiàng)走過場嚴(yán)重，人浮于事，互相推諉，合同部門、內(nèi)控部門、財(cái)務(wù)部門對業(yè)務(wù)合同上下家資質(zhì)、信用、資金狀況審查既不專業(yè)也不嚴(yán)謹(jǐn)，投資輕率。

3.1.4市場經(jīng)驗(yàn)不足

W公司作為國有企業(yè)，雖然是貿(mào)易單位，但其初期的業(yè)務(wù)是依托上級單位集中采購業(yè)務(wù)開展的賒購賒銷，不占用資金，最終的物流、資金流都是在上級單位可控范圍。而純外銷業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)開展后，從管理層到業(yè)務(wù)人員，缺乏豐富的市場經(jīng)驗(yàn)，對經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不足，沒有把控力。

3.2財(cái)務(wù)原因

3.2.1資本結(jié)構(gòu)不合理

W公司隨著外銷業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，自有資金已經(jīng)不能滿足外銷業(yè)務(wù)的資金需求，開始逐年舉債，從2000萬元開始，資金周轉(zhuǎn)不動時(shí)就貸款，一直到跨過2億大關(guān)。在貸款規(guī)模受限時(shí)又開發(fā)出票據(jù)業(yè)務(wù)，以應(yīng)收換銷量，結(jié)果債權(quán)債務(wù)大幅攀升，資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，惡性循環(huán)，資本結(jié)構(gòu)失衡嚴(yán)重，造成巨大的財(cái)務(wù)困難。

3.2.2 缺乏財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制與熔斷機(jī)制

無論經(jīng)營戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營銷策略、資本結(jié)構(gòu)都最終在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中有所體現(xiàn)，經(jīng)營者往往由于專業(yè)背景的限制，對財(cái)務(wù)危機(jī)缺乏理解，財(cái)務(wù)部門沒有對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)設(shè)立預(yù)警機(jī)制，沒有設(shè)立或不能強(qiáng)力執(zhí)行應(yīng)收賬款紅線管理，資金風(fēng)險(xiǎn)一票否決的熔斷機(jī)制，對公司的擴(kuò)張沖動既缺乏制度約束又在實(shí)際執(zhí)行中因制度缺失造成財(cái)務(wù)監(jiān)管的難度、成本加大。

3.2.3財(cái)務(wù)部門人員力量薄弱

資本結(jié)構(gòu)不合理源于管理層的戰(zhàn)略設(shè)定，預(yù)警機(jī)制、熔斷機(jī)制缺乏源于財(cái)務(wù)部門技術(shù)、政策原因，但這都表現(xiàn)在財(cái)務(wù)部門不能很好地為公司的可持續(xù)發(fā)展提供財(cái)務(wù)技術(shù)支持。在貿(mào)易單位，財(cái)務(wù)人員因?yàn)椴荒転槠髽I(yè)帶來直接經(jīng)濟(jì)效益而被經(jīng)營者認(rèn)為只是記賬報(bào)賬、報(bào)稅人員，對財(cái)務(wù)部門的名額也限制較多，所以就形成惡性循環(huán)，財(cái)務(wù)人員身兼數(shù)職，崗位分工不合理，陷于大量的日常記賬、裝訂等基礎(chǔ)工作，財(cái)務(wù)監(jiān)管松弛，無法發(fā)揮管理會計(jì)職責(zé)，更難為領(lǐng)導(dǎo)提供細(xì)致合理的財(cái)務(wù)分析與預(yù)警。

4　企業(yè)危機(jī)的防范措施

4.1科學(xué)合理的經(jīng)營戰(zhàn)略與考評體系

市場行為首先要結(jié)合自身優(yōu)勢與市場行情，對自身發(fā)展合理定位，要牢牢鞏固核心競爭力，避免盲目擴(kuò)張，科學(xué)而持續(xù)的經(jīng)營戰(zhàn)略會使經(jīng)營者焦慮度下降，專注力提升；同時(shí)，合理的績效考評指標(biāo)有示范作用，可對領(lǐng)導(dǎo)層和職能部門、基層單位進(jìn)行正向激勵與歸正。

4.2加強(qiáng)內(nèi)控管理執(zhí)行力度

一個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展還需要治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)控制度的完善、執(zhí)行。業(yè)務(wù)開展、投資決策在科學(xué)規(guī)范、責(zé)權(quán)分明、獎懲嚴(yán)格的內(nèi)控流程中才會嚴(yán)謹(jǐn)、降低風(fēng)險(xiǎn)。

4.3設(shè)立合理的資本結(jié)構(gòu)

合理的資本結(jié)構(gòu)為公司的可持續(xù)發(fā)展提供資金保障，企業(yè)在發(fā)展中要保持動態(tài)平衡，既要利用應(yīng)收賬款和貸款，又要將其控制在適度的范圍內(nèi)。

4.4建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制

建立全面預(yù)算管理，建立財(cái)務(wù)分析指標(biāo)體系，選取恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)，設(shè)定安全、危機(jī)、預(yù)警不同層次的閥值，對企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)程度以及償債能力、盈利能力做出判斷。同時(shí)，加強(qiáng)應(yīng)收賬款的信息化管理與動態(tài)跟蹤，設(shè)立專人進(jìn)行往來管理，設(shè)定的應(yīng)收賬款紅線不能隨意更改并具備熔斷力。

4.5加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)

增加人員培訓(xùn)，選拔經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)素質(zhì)高的財(cái)務(wù)骨干，打造一支分工明確、工作范圍與工作能力相適應(yīng)的階梯性高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍。

5　結(jié)語

羅馬不是一天建成的。任何一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，都要對自身進(jìn)行客觀判斷，合理規(guī)劃，以科學(xué)的制度保障發(fā)展，同時(shí)要未雨綢繆，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，設(shè)立客觀、動態(tài)的危機(jī)預(yù)警機(jī)制，使企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)良性態(tài)勢。

［1］ 劉磊.企業(yè)應(yīng)收賬款存在問題的原因及應(yīng)對措施［J］.企業(yè)改革與管理，2015（4）.

［2］ 王常健，孫金文.商品流通企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)來源、預(yù)示方法及排除措施［J］.商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2015（30）.

F275

A

2096-0298（2015）12（a）-048-04