傅盛：CEO應(yīng)有怎樣的戰(zhàn)略修養(yǎng)

戰(zhàn)略制定的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于執(zhí)行。我們必須有這樣的認(rèn)知：思考整個(gè)方向和商業(yè)模式的重要性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于執(zhí)行的重要性。

我總結(jié)了制定好戰(zhàn)略三部曲：預(yù)測(cè)、破局點(diǎn)、All in。預(yù)測(cè)就是想方向，尋找破局點(diǎn)就是找關(guān)鍵，All in就是資源全投入。每個(gè)環(huán)節(jié)都需要細(xì)細(xì)展開。

好戰(zhàn)略第一步：預(yù)測(cè)

預(yù)測(cè)就是找到大風(fēng)口。如果你能夠想清楚一件事，就成功了99%。堅(jiān)信這些大道理，是很難的。

預(yù)測(cè)非常重要。它意味著我們對(duì)過去接受的整套教育和方法論的一種顛覆。它反過來也說明，努力未必能取得成功。過去，我們只是強(qiáng)調(diào)干活，相信書山有路勤為徑，一去美國才發(fā)現(xiàn)，美國人工作那么悠閑，世界很多發(fā)明卻都是他們創(chuàng)造的。

其實(shí)，本質(zhì)上是因?yàn)槲覀兊乃季S體系中，沒有“預(yù)測(cè)”這一點(diǎn)。

具體怎么預(yù)測(cè)，我認(rèn)為要把握三個(gè)方向。

第一，站在未來看現(xiàn)在。找到一條正確的路，怎么走都是對(duì)的；而走在一條錯(cuò)誤的路上，全力以赴都不行。很多時(shí)候，我們需要站在一個(gè)更高的維度看現(xiàn)在，極大緩解在執(zhí)行方面的依賴。

第二，不斷仰視，空杯學(xué)習(xí)，相信現(xiàn)象即規(guī)律。不要看到別人強(qiáng)了，就覺得這個(gè)沒什么了不起，那個(gè)也沒什么了不起。要學(xué)會(huì)思考，滴滴為什么成長那么快？O2O為什么這么熱？自己可以找到怎樣的機(jī)會(huì)？

第三，用偵察兵模式，不斷試錯(cuò)，用資源換機(jī)會(huì)。早期創(chuàng)業(yè)者唯一核心的資源就是時(shí)間資源，就是不斷試錯(cuò)。口袋購物的王珂，做微店，一個(gè)星期就上線，不停測(cè)試，小步快跑。

預(yù)測(cè)也不是天馬行空，還是有一些規(guī)律可循。初步預(yù)測(cè)出來后，該用怎樣的視角判斷它、修正它，完善它？我總結(jié)了三條準(zhǔn)則。

第一個(gè)準(zhǔn)則：創(chuàng)造新市場(chǎng)，不要在過去的市場(chǎng)糾纏。如果讓我重新走一次，兩年前就不做PC（桌面電腦）了，直接殺入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。當(dāng)你不斷進(jìn)入過去的市場(chǎng)，跟過去的市場(chǎng)巨頭作斗爭時(shí)，就會(huì)在原來的市場(chǎng)投入更多時(shí)間和精力。這場(chǎng)戰(zhàn)役，短則兩三年，長則四五年。進(jìn)也不是，退也不是，陷入泥潭，極其痛苦。

第二個(gè)準(zhǔn)則：邊緣切入，尋找垂直市場(chǎng)第一，甚至壟斷。不要去找競爭對(duì)手最核心的點(diǎn)打，總堅(jiān)信自己是戰(zhàn)神，最后都會(huì)死得很慘。一定要追求一個(gè)垂直市場(chǎng)的第一。因?yàn)橹挥小暗谝弧辈艜?huì)被人記住?，F(xiàn)在已經(jīng)不是韋爾奇時(shí)代的“數(shù)一數(shù)二法則”。這個(gè)時(shí)代就是“數(shù)一法則”。變成“第一”后，就可以從“第一”的位置真正往下切。

第三個(gè)準(zhǔn)則：不仰攻，不依賴執(zhí)行力。我做Clean Master（一款手機(jī)清理軟件）國際化的時(shí)候，曾經(jīng)反推過，如果奇虎360實(shí)力比我強(qiáng)很多倍，這場(chǎng)仗能贏嗎？答案是肯定的。因?yàn)槲規(guī)缀醢阉懈吖?、人力、資源全部傾斜。公司從上到下，在“清理”這個(gè)點(diǎn)，來回橫切。這種態(tài)勢(shì)，對(duì)手沒法比。

好戰(zhàn)略第二步：破局點(diǎn)

做好預(yù)測(cè)之后，就要找到一舉撬動(dòng)全局的關(guān)鍵點(diǎn)。今天，因?yàn)橘Y本介入，出現(xiàn)了很多流行詞，比如布局、閉環(huán)等等。很多創(chuàng)業(yè)者問我：是不是先布局？是不是光做硬件不夠，要做軟件，還要做社區(qū)？當(dāng)你這樣思考的時(shí)候，首先就陷入了大公司模式。

你要思考：與大公司區(qū)別何在？破局點(diǎn)在哪？如果沒有突進(jìn)的點(diǎn)，跟其他所有平庸的公司沒區(qū)別。大家都很平庸，為什么你能贏？

所以，要找到那個(gè)尖錐一樣的破局點(diǎn)。

微信紅包就是經(jīng)典案例。騰訊3000多萬的支付用戶，持續(xù)投入多少年，投入很大但效果不佳。后來推出微信紅包，現(xiàn)在跟阿里的日均用戶差不多了。去年春節(jié)當(dāng)晚的峰值，幾乎超過了阿里“雙11”。當(dāng)時(shí)馬云寫內(nèi)部郵件說是珍珠港偷襲。事實(shí)上，即使坐擁百萬雄兵，也抵不過一個(gè)聚焦的點(diǎn)，來回反復(fù)地沖擊。

這就是破局點(diǎn)的作用。破局點(diǎn)有多重要呢？從創(chuàng)業(yè)者的角度來說，這個(gè)點(diǎn)就是生死存亡之點(diǎn)。如果找不到這樣的點(diǎn)，你就不可能切進(jìn)去。

此外，破局點(diǎn)一定要配合大方向，配合整個(gè)大預(yù)測(cè)。因?yàn)檫@是一個(gè)單品帶體系的時(shí)代。

破局點(diǎn)有什么特征？我認(rèn)為是極簡、差異化和自增長。簡單到一句話。如果一句話都說不清楚，破局點(diǎn)在戰(zhàn)略上就失敗了。不久前跟馬化騰聊到微信紅包，他就給了八個(gè)字：移動(dòng)、社交、金融、游戲。

這樣簡單的詞，能被大眾接受，非常重要。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，選擇太多，用戶打開的窗口也太多。用戶唯一需要的，就是簡單。

比如Snapchat（一款“閱后即焚”照片分享手機(jī)軟件），第一次用的時(shí)候，我就驚呆了。打開后直接就是一個(gè)照相機(jī)，簡單到直接拍照。很多人做產(chǎn)品，都要去做個(gè)“+”。“+”的功能也就5秒的時(shí)間，但用戶的拍照意愿可能就沒了。也就是這樣簡單的點(diǎn)，使得Snapchat形成了強(qiáng)差異化，與Facebook完全區(qū)分開了。

好戰(zhàn)略第三步：資源全投入

找到破局點(diǎn)以后，不要有任何猶豫，一定要All in。

任何時(shí)候，資源永遠(yuǎn)稀缺，尤其是精力。一旦確認(rèn)機(jī)會(huì)點(diǎn)，就要把所有資源投入到破局點(diǎn)上，想盡所有辦法，努力到無能為力。

韓信打仗，沒有那么多名將。他跟項(xiàng)羽相比，單軍作戰(zhàn)能力差很多，但最后他用所有的資源，布置出十面埋伏。所有資源的環(huán)繞，既為打退競爭對(duì)手，也為更快獲取經(jīng)驗(yàn)值。

當(dāng)時(shí)我們做Clean Master，投入了上百個(gè)工程師。有投資者問：我們的壁壘在哪里？我就說，這個(gè)星球很難找到一個(gè)200人的工程師團(tuán)隊(duì)只做一款手機(jī)清理App。所有高管團(tuán)隊(duì)全部聚焦在Clean Master這條線。在App的每個(gè)點(diǎn)上的投入，都比競爭對(duì)手強(qiáng)5到10倍。

除此之外，Clean Master在Google Play （谷歌為安卓設(shè)備開發(fā)的在線應(yīng)用程序商店）上的用戶評(píng)價(jià)，每一個(gè)我們都有專人回復(fù)。無論用戶用阿拉伯、日語或英語，都有相應(yīng)語言回復(fù)?；貜?fù)以后就會(huì)變成意見，立刻改善產(chǎn)品。

總而言之，預(yù)測(cè)、破局點(diǎn)、All in的核心，就是制造火車頭。好戰(zhàn)略就是制造最好的火車頭，淘汰壞車廂。

CEO既要有大的格局，又要在很小的單點(diǎn)上足夠極致；既能抽象，又能聚焦。兩個(gè)極端，來回切換。矛盾統(tǒng)一，完美平衡?；蛟S，這就是管理的藝術(shù)。（支點(diǎn)雜志2015年7月刊）

（感謝“傅盛微信公眾號(hào)”提供幫助）