透過員工離職看企業(yè)人才培養(yǎng)中的問題及對(duì)策

陳超 北京市第三建筑工程有限公司

透過員工離職看企業(yè)人才培養(yǎng)中的問題及對(duì)策

陳超 北京市第三建筑工程有限公司

面對(duì)現(xiàn)代建筑產(chǎn)業(yè)新的結(jié)構(gòu)類型、新技術(shù)、新工藝、新的管理模式的不斷轉(zhuǎn)變，人才的競爭成為企業(yè)生存發(fā)展最核心的競爭，建筑企業(yè)若想掙脫原有陳舊的發(fā)展模式，跟上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的步伐，就要從固本強(qiáng)基的人才工程抓起。筆者通過對(duì)企業(yè)近三年員工離職原因分析，注意到建工三建公司面臨著中層干部人才儲(chǔ)備不足、京內(nèi)外工程人才供需不均衡、85后年輕員工與社會(huì)招聘人員離職率普遍較高等人才培養(yǎng)問題，并根據(jù)長期經(jīng)驗(yàn)的積累，提出把人才培養(yǎng)提高到“一把手工程”來開展，制定出系列后備人才培養(yǎng)方案，開拓員工職業(yè)發(fā)展雙通道，加強(qiáng)社會(huì)招聘員工入場培訓(xùn)及崗前培訓(xùn)等有針對(duì)性的措施來降低員工離職率。

人才培養(yǎng) 員工離職 問題 對(duì)策

一、企業(yè)發(fā)展及人力資源現(xiàn)狀

（一）企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

建工三建是具有施工總承包特級(jí)資質(zhì)的國有控股企業(yè)，1953年3月成立，經(jīng)歷過國有企業(yè)改制及國有資產(chǎn)回購，近些年實(shí)現(xiàn)年新簽合同額20億左右到150億元的跨越式發(fā)展。經(jīng)營板塊涉及建筑施工、機(jī)電安裝、市政道路等。

（二）企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

企業(yè)目前擁有職工2400余人，男性1987人，女性417人。其具體結(jié)構(gòu)如下：

（1）管理層級(jí)：占總?cè)藬?shù)的約19%，其中，高、中層領(lǐng)導(dǎo)干部256人，各系統(tǒng)專家及業(yè)務(wù)骨干198人；

（2）學(xué)歷分布：大專以上學(xué)歷人數(shù)占到總?cè)藬?shù)的70%，其中，研究生48人，本科800人，大專819人；

（3）職稱分布：高級(jí)職稱157人，中級(jí)職稱358人，中高級(jí)職稱人數(shù)占到總?cè)藬?shù)的21.4%，其中，教授級(jí)高級(jí)工程師6人；注冊(cè)建造師百余人；

（4）年齡分布：大于50歲406人；40至50歲493人；30至40歲499人；小于30歲1006人，小于30歲的年輕人占到42%。

近幾年因企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，導(dǎo)致企業(yè)總體人才求大于供，且薪酬待遇水平逐年以大于10%的比率在提高，所以員工離職率相對(duì)較低，但是不突顯出來的問題好比溫水煮青蛙，時(shí)間久了得不到重視就會(huì)在個(gè)別崗位形成“離職陷阱”，給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來隱患。

二、企業(yè)人員構(gòu)成中存在的主要問題

（一）中層領(lǐng)導(dǎo)干部人才儲(chǔ)備不足

目前建工三建任職的中層領(lǐng)導(dǎo)干部存在較多拔高使用情形。隨著公司的跨越式發(fā)展，企業(yè)人力資源通過大量的社會(huì)聘用及校園招聘得到了補(bǔ)充，但是人員結(jié)構(gòu)上已凸顯不合理，尤其顯現(xiàn)在項(xiàng)目中層存在較多拔高使用情況。導(dǎo)致這一問題存在主要原因是企業(yè)快速發(fā)展與人才儲(chǔ)備不足的矛盾引起的。

（二）鋼筋翻樣、質(zhì)檢員等專業(yè)技術(shù)人才缺乏

目前建工三建公司在施工程48個(gè)，項(xiàng)目部配置有鋼筋工長的30個(gè)。鋼筋收支是關(guān)乎項(xiàng)目贏利的決定性環(huán)節(jié)，但大部分項(xiàng)目在依托施工隊(duì)伍人員進(jìn)行翻樣，鋼筋浪費(fèi)問題極為嚴(yán)重，而社會(huì)上這類人員月薪基本都在2-3萬元左右；與此類似的是很多大、中型項(xiàng)目缺少安全總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)人選。

（三）京內(nèi)外人才供需不均衡

隨著京內(nèi)工程逐漸減少，北京建工集團(tuán)劃分京外戰(zhàn)略市場。在形成建工集團(tuán)內(nèi)部戰(zhàn)略經(jīng)營力量整合后，區(qū)域中多個(gè)標(biāo)志性大型工程陸續(xù)開工，致使建工三建京內(nèi)外人員供需嚴(yán)重失衡，北京職工不愿外派的人數(shù)占到離職總?cè)藬?shù)10%，同時(shí)，本土化招聘的人員普遍不了解建工三建，忠誠度低，很容易因300、500元的薪酬差距選擇跳槽。

三、企業(yè)近三年離職原因分析

（一）85、90后員工離職率普遍較高

50歲以上離職員工基本都是退休人員；30歲以下（85、90后）離職員工占到45%，去除辦理自然退休的142人，30歲以下員工離職員工占到總體62.8%，其中校招人員37人，離職率為9.9%，占到近三年員工離職人數(shù)的7.4%。85、90后員工個(gè)性強(qiáng)、思維活躍、不喜歡受約束，而且隨著企業(yè)的發(fā)展，這部分人員終將決定企業(yè)的未來，但恰是這些85、90后在工作中遇到不服氣或不順心時(shí)經(jīng)常會(huì)與負(fù)責(zé)人當(dāng)面質(zhì)疑甚或起直接沖突，若恰巧負(fù)責(zé)人是急脾氣或手腕強(qiáng)硬時(shí)，員工會(huì)首選離職，近來我們辦理的此類離職比率不斷在攀升。

（二）社會(huì)招聘員工具有先天的不穩(wěn)定性

企業(yè)工齡不足5年的員工離職率高達(dá)50%，對(duì)于公司近幾年高的社會(huì)招聘率必然存在招收進(jìn)來的很多人員屬于被其他單位淘汰人員，同樣到我單位依然不適應(yīng)崗位要求情形；同時(shí)絕大部分項(xiàng)目都在5年內(nèi)結(jié)束，工程竣工收尾階段，是員工離職高峰期。

工作6-8年的員工離職比例占到23%，這部分年輕人更注重于追求更好的職業(yè)發(fā)展，但不論企業(yè)總體形勢(shì)多么的好，企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和平臺(tái)是有限的，沒有達(dá)到預(yù)期發(fā)展的員工，在具備6-10年建工集團(tuán)這種正規(guī)大型企業(yè)學(xué)習(xí)鍛煉經(jīng)驗(yàn)的員工是中小型建筑企業(yè)爭取的主要力量；另一方面，只注重使用，不注重培養(yǎng)的企業(yè)寧愿花重金挖人，誘人的薪酬待遇是我們這種背負(fù)重要社會(huì)責(zé)任的國有企業(yè)無法與之抗衡的。

（三）技術(shù)、造價(jià)類專業(yè)人才社會(huì)需求量大

技質(zhì)人員、造價(jià)人員占總離職率的40%，這部分人員是我單位施工一線的最核心力量，但通過人員招募體現(xiàn)出這部分人員社會(huì)總供給率不足。對(duì)近三年離職人員的離職去向進(jìn)行分析，很多的技術(shù)人員、商務(wù)人員離職去向多為建設(shè)方及咨詢單位，這類單位待遇較高、工作穩(wěn)定、工作環(huán)境好，周末能夠休息，而且從我公司鍛煉幾年出去的員工能力水平明顯高于社會(huì)平均水平，是很多單位招募人才的重點(diǎn)。一部分人員選擇跳槽去這類單位是在所難免的，因而需要增加這部分人才培養(yǎng)的基數(shù)，為他們創(chuàng)造更多發(fā)展機(jī)會(huì)，以減少離職率。

四、應(yīng)對(duì)措施

（一）建立戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)體系

（1）把人才培養(yǎng)工作打造成“一把手工程”

若不能夠取得公司一把手的認(rèn)可，不能得到各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、各用人單位的全力支持，僅僅依靠人力資源部，人才培養(yǎng)工作只能是紙上談兵。有力的人才培養(yǎng)組織的建立首先需由一把手牽頭進(jìn)行企業(yè)定位，對(duì)自己這棵梧桐樹要有一個(gè)正確的估價(jià)，如效益、綜合實(shí)力、企業(yè)和行業(yè)發(fā)展前景，企業(yè)能給人才所提供發(fā)展空間的大小等，對(duì)本企業(yè)能留住什么層次的人才要心中有數(shù)，量力而行，不能盲目貪大求洋，進(jìn)而結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀細(xì)致謀劃“十三五”人才發(fā)展規(guī)劃，把人力資源管理提高到企業(yè)戰(zhàn)略高度進(jìn)行總體布局。

（2）建立一體化的人才培養(yǎng)模式

人才培養(yǎng)工作不只是人力資源管理部門的工作，同樣也不只是企業(yè)一把手的工作，需要各個(gè)層次管理人員的全力配合，目前建工三建形成了一體化人力資源管理模式，將人力資源高度集中到公司層面進(jìn)行管理，由各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)全方位參與，從人才招募、調(diào)動(dòng)使用、培養(yǎng)、提拔、解除等等方方面面進(jìn)行系統(tǒng)化管理，對(duì)各用工單位提出人員專項(xiàng)培養(yǎng)績效考核指標(biāo)，在工程項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書中明確出才率，作為項(xiàng)目考核中的一個(gè)重要指標(biāo)，同時(shí)作為中層干部年度履職考核項(xiàng)目，強(qiáng)化落實(shí)人才培養(yǎng)工作。

（二）開展有針對(duì)性、分層次的培訓(xùn)工作

建工三建公司根據(jù)年度調(diào)研需求，牽頭年度培訓(xùn)計(jì)劃，按員工類別把培訓(xùn)分為員工入職培訓(xùn)、高中層領(lǐng)導(dǎo)干部及骨干員工培訓(xùn)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)定期培訓(xùn)各類崗位證書及職業(yè)資格培訓(xùn)，對(duì)各類培訓(xùn)賦予不同分?jǐn)?shù)，參加培訓(xùn)員工均建立各自的培訓(xùn)記錄，年終參訓(xùn)分?jǐn)?shù)作為員工年度績效考核成績的一部分，以此督促員工參訓(xùn)熱情。

（三）針對(duì)存在問題提出人才培養(yǎng)措施

（1）應(yīng)對(duì)中層拔高使用問題需加緊后備人才隊(duì)伍的培養(yǎng)

“呼喚人才”、“求賢若渴”已經(jīng)成了當(dāng)今企業(yè)共同的心聲，如何合理的甄選、開發(fā)、培養(yǎng)、留住后備人才，建立人才梯隊(duì)，為企業(yè)快速發(fā)展提供強(qiáng)有力的干部人才保障和智力支持是戰(zhàn)略性人力資源管理工作［1］。針對(duì)后備人才，建立對(duì)其采取專門培訓(xùn)和單獨(dú)談心談話相結(jié)合方式，讓其了解自己的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，清楚自己的努力方向；人力資源部需時(shí)時(shí)關(guān)注，及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)班子反饋后備人員考察情況，讓企業(yè)了解干部的成熟度、能力點(diǎn)等，以便因材施用，發(fā)揮人才的最佳效能；同時(shí)，根據(jù)后備人員隊(duì)伍現(xiàn)狀、企業(yè)發(fā)展要求以及后備人員的個(gè)人需求，指導(dǎo)后備人員制定職業(yè)生涯規(guī)劃，并適時(shí)對(duì)他們進(jìn)行定向培訓(xùn)，崗位輪換和兼職、考核評(píng)價(jià)等以加快人才培養(yǎng)、選拔速度。在真正的形成人才梯隊(duì)的同時(shí)，被列入后備隊(duì)伍人才在獲得一種鼓勵(lì)與成就感也就保證了這部分人員的離職比率的降低。

（2）應(yīng)對(duì)專業(yè)技術(shù)人才短缺問題需開拓職業(yè)發(fā)展雙通道

在建筑施工企業(yè)中，專業(yè)技能崗位人才是指在施工生產(chǎn)一線，以技能型、經(jīng)驗(yàn)型為主的崗位工作的人員，如安全員、質(zhì)檢員、測(cè)量員、試驗(yàn)員、施工人員等，在以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)化施工占主體的建筑企業(yè)中，項(xiàng)目經(jīng)理部是一個(gè)極度扁平化的戰(zhàn)斗型團(tuán)體，專業(yè)技能型人才發(fā)展平臺(tái)少，迫切需要為其開拓另一條職業(yè)發(fā)展通道，即專家發(fā)展通道，搭建專業(yè)技能型人才晉級(jí)成長不同的平臺(tái)，提高薪酬待遇及外部競爭力，減少離職，保留企業(yè)最核心的力量，同時(shí)也能夠形成員工自上而下積極提高自身素質(zhì)、技能水平和管理能力的良好氛圍，為企業(yè)發(fā)展起到巨大的推動(dòng)作用。

（3）應(yīng)對(duì)85、90后人員離職比率高的問題需構(gòu)建員工職業(yè)生涯規(guī)劃

建工三建近些年一直在摸索員工職業(yè)生涯規(guī)劃，經(jīng)過員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，使員工準(zhǔn)確評(píng)估個(gè)人目標(biāo)和現(xiàn)狀的差距，引導(dǎo)其正確認(rèn)識(shí)自身的價(jià)值，突破現(xiàn)有工作和生活中的阻滯，準(zhǔn)確定位職業(yè)方向、確立人生方向，將企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人事業(yè)聯(lián)系起來，為員工發(fā)展提供機(jī)會(huì)，為企業(yè)儲(chǔ)備人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。員工在企業(yè)內(nèi)的職業(yè)生涯不同階段，面臨的問題的需求不同，用人的措施也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別：

員工引入階段，應(yīng)使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，制定相應(yīng)措施：對(duì)培養(yǎng)單位提出要求：一是要關(guān)注新員工的個(gè)人生活，試著走入和理解他們；二是要與他們談人生、談理想、談追求，做到思想上的領(lǐng)導(dǎo)者；三是要認(rèn)識(shí)到選材重于重塑，企業(yè)可以嘗試讓簽訂三方協(xié)議的畢業(yè)生畢業(yè)前實(shí)習(xí)，這是一個(gè)很好的雙向選擇的機(jī)會(huì)。

員工成長階段，除了應(yīng)給予工作上的肯定之外，還須適度的安排相關(guān)技能訓(xùn)練課程，借以加深其專業(yè)程度，要對(duì)他們施壓也要給其解壓，逐步鍛煉他們的壓力承受能力和處理問題的能力，不要一下壓垮，也不能聽任放縱，建立員工發(fā)展平臺(tái)，讓員工有機(jī)會(huì)脫穎而出。

員工成熟階段，即員工逐步走向了事業(yè)的頂峰時(shí)期，這個(gè)階段的員工工作經(jīng)驗(yàn)已足夠了，但是一般較為保守，需要進(jìn)一步學(xué)習(xí)更新知識(shí)和技能，提高自己的工作績效，或者需要給予適度的訓(xùn)練，調(diào)職或晉升機(jī)會(huì)。

（4）應(yīng)對(duì)本企業(yè)工齡短人員離職率高的情況加強(qiáng)入職培訓(xùn)及崗前培訓(xùn)

針對(duì)建工三建近三年社會(huì)招聘趨勢(shì)：2012年招聘350人，占到總?cè)藬?shù)的16.6%，2013年招聘406人，占到總?cè)藬?shù)的19%，2014年招聘510人，占到總?cè)藬?shù)的21.9%，社會(huì)聘用人員入職培訓(xùn)及崗前培訓(xùn)意義重大，若放任自流，不僅使得公司的制度流程管理不能徹底貫徹落實(shí)，崗位要求不能完全做到，同時(shí)對(duì)于他們意識(shí)中的企業(yè)文化和企業(yè)人文關(guān)懷等都不足以吸引他們?cè)谄髽I(yè)的長期發(fā)展，因而需要我們從管理制度上和思想認(rèn)識(shí)上均給予充分的重視，建立定期的新入職員工企業(yè)文化、勞動(dòng)制度等宣講促進(jìn)文化融合，建立專業(yè)崗位相關(guān)培訓(xùn)講師隊(duì)伍組織專門集中崗前培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理能力。

（5）應(yīng)對(duì)京內(nèi)外人員使用不均衡問題需通過輪崗培訓(xùn)與本土化培養(yǎng)相結(jié)合實(shí)現(xiàn)逐步調(diào)整人員供需

建工三建公司近幾年完成了管理制度梳理及流程再造，在項(xiàng)目管理上實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理復(fù)制，因而大比例的新員工無法滿足外埠項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理需要，在應(yīng)對(duì)京內(nèi)外人員使用不均衡問題上，建工三建工作制定了專門的輪崗培訓(xùn)制度與本土化人才培養(yǎng)相結(jié)合的人員替換制度，在兩大外埠區(qū)域建立前期以大量有經(jīng)驗(yàn)的老職工為主要管理力量，通過摻沙子的方式逐步擴(kuò)大本土化人員招聘及校園招聘，在滿足當(dāng)?shù)仨?xiàng)目管理需要的基礎(chǔ)上逐步抽回京內(nèi)人員。

面對(duì)百舸爭流的現(xiàn)代型建筑企業(yè)的發(fā)展，需理智的看待人才培養(yǎng)與人才流動(dòng)，正常的競爭條件下，人往高處走，水往低處流是不可避免的。在員工看來，他們的工作環(huán)境只有更好，沒有最好，只有以招聘和培養(yǎng)來填補(bǔ)企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人才的需求，才能保持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。然而人才培養(yǎng)工作是一個(gè)戰(zhàn)略性、體系性工作，企業(yè)需結(jié)合自身的特點(diǎn)與存在的問題，扎扎實(shí)實(shí)的把人才培養(yǎng)作為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要工作來抓，通過有效地培養(yǎng)措施及破陳出新的培養(yǎng)方法，提高人才培養(yǎng)效率與效果，以此加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。