多重沖突之下，如何管控家族辦公室？（下）

在FO治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，必須對(duì)涉及家族資產(chǎn)的三種權(quán)力進(jìn)行權(quán)衡：其所有權(quán)屬于家族受益人，由家族大會(huì)代表家族的整體利益，并通過家族理事會(huì)進(jìn)行高效的運(yùn)作；管理權(quán)由CEO和管理團(tuán)隊(duì)行使；治理權(quán)由董事會(huì)擔(dān)綱，并對(duì)管理層進(jìn)行監(jiān)督。而在實(shí)踐中，面對(duì)經(jīng)理人尋求自身利益最大化的機(jī)會(huì)主義行為，家族也可以通過績(jī)效監(jiān)控、行為監(jiān)控等正式及非正式的管控機(jī)制進(jìn)行控制。

高皓 劉中興 葉嘉偉/文

合理設(shè)計(jì)FO治理結(jié)構(gòu)，避免沖突

FO中最為主要的沖突體現(xiàn)在家族受益人與職業(yè)經(jīng)理人之間，所有權(quán)和管理權(quán)的分離帶來委托人和代理人的利益沖突。因此，治理結(jié)構(gòu)的存在非常必要，其設(shè)計(jì)也必須對(duì)FO的三種權(quán)力進(jìn)行權(quán)衡：家族資產(chǎn)的所有權(quán)屬于家族受益人，由家族大會(huì)代表家族的整體利益，并通過家族理事會(huì)進(jìn)行高效的運(yùn)作；家族資產(chǎn)的管理權(quán)由CEO和管理團(tuán)隊(duì)行使，為FO的運(yùn)營(yíng)提供專業(yè)技能、知識(shí)和人際關(guān)系；家族資產(chǎn)的治理權(quán)由董事會(huì)擔(dān)綱，以維護(hù)家族股東利益，對(duì)管理層進(jìn)行監(jiān)督（圖1）。

家族大會(huì)與家族理事會(huì)

在一個(gè)跨越多個(gè)世代的大家族中，家族成員人數(shù)與家族分支會(huì)越來越龐大，僅會(huì)有一部分家族成員就職于家族企業(yè)或FO。家族成員之間的信息會(huì)嚴(yán)重不對(duì)稱，協(xié)調(diào)也變得更加困難。這種大型家族可以設(shè)立家族大會(huì)（Family Assembly），作為代表家族利益、處理家族事務(wù)的治理機(jī)構(gòu)和家族股東的正式溝通平臺(tái)，同時(shí)也是家族的最高決策和權(quán)力機(jī)構(gòu)。

設(shè)立家族大會(huì)之前，家族首先要厘清家族成員的定義：家族成員包含哪些人？家族股東需要具備什么資格？誰擁有投票權(quán)？家族成員的定義較為直接，通常都是家族的直系親屬與姻親（不同家族對(duì)待姻親的態(tài)度不同）以及合法收養(yǎng)的所有家族成員。但擁有投票權(quán)的家族股東定義則見仁見智，通常包括家族的嫡系成年后代，但女性、姻親、收養(yǎng)或庶出成員等是否包括在內(nèi)則需要每個(gè)家族自行定奪。

家族大會(huì)的主要功能有三點(diǎn)。首先它是家族成員的溝通和信息共享平臺(tái)及決策結(jié)構(gòu)化的工具。對(duì)于不參與家族企業(yè)或FO管理的被動(dòng)型家族股東，可以提供財(cái)務(wù)、管理、戰(zhàn)略等信息的更新，家族成員也可以借此表達(dá)對(duì)企業(yè)或FO運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的觀點(diǎn)。同時(shí)，它也提供了解決家族糾紛的平臺(tái)。

家族大會(huì)的運(yùn)作方法跟議會(huì)或國(guó)會(huì)相仿，周期性開會(huì)（通常為一年一次）并根據(jù)某特定主題提議且投票，比如家族憲法的擬定和修訂、設(shè)定分紅政策、改變股權(quán)結(jié)構(gòu)、家族成員聘任政策等等。家族中決策流程的清晰性和透明性是家族大會(huì)成功的關(guān)鍵因素之一。

其次是家族利益的統(tǒng)一發(fā)言人。如果家族成員人數(shù)像穆里耶茲家族般龐大，家族大會(huì)很難高效運(yùn)作，這時(shí)需要選出規(guī)模更小的家族理事會(huì)（Family Council，通常在15人以內(nèi)）。家族大會(huì)上提出某個(gè)議題，家族理事會(huì)再行推進(jìn)。家族理事會(huì)也可以成為家族股東的對(duì)外代表，對(duì)家族企業(yè)及FO的董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督。

家族憲法應(yīng)當(dāng)規(guī)定家族理事會(huì)成員的選拔流程，既可以按照家族分支分配席位，也可以通過家族大會(huì)選舉上任。但無論如何，家族理事會(huì)要協(xié)調(diào)和解決家族成員之間的摩擦和沖突，因此一定要有充分的代表性，而且立場(chǎng)中立，防止被一兩個(gè)家族分支主導(dǎo)。

第三是家族關(guān)系的凝聚劑。家族大會(huì)也可起到增加家族股東凝聚力的作用，將分散在世界各地的家族成員聯(lián)系在一起，舉行聚餐、慶祝及拜祭等活動(dòng)。家族大會(huì)也可以通過舉行培訓(xùn)課程，投資于家族的人力資本，增強(qiáng)后代的專業(yè)知識(shí)、創(chuàng)意、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通力等；或通過體育競(jìng)賽、慈善公益等活動(dòng)建立代際之間的信任和團(tuán)結(jié)，實(shí)現(xiàn)家族價(jià)值觀的傳承。

FO董事會(huì)

董事會(huì)直接向股東負(fù)責(zé)，其終極職責(zé)是監(jiān)督FO的戰(zhàn)略發(fā)展及日常運(yùn)營(yíng)。董事會(huì)成員通常為經(jīng)驗(yàn)豐富、視野寬廣的資深人士，其人數(shù)應(yīng)該控制在5-9名，而且應(yīng)為單數(shù)，以防陷入投票僵局。

理論上，大部分董事會(huì)成員應(yīng)當(dāng)由外部獨(dú)立董事組成。獨(dú)董可以是經(jīng)驗(yàn)豐富的高管、專職董事、教授學(xué)者或法律、管理、金融、營(yíng)銷、人力、IT等專業(yè)人士，也可以來自其他家族。例如，韓國(guó)首富李健熙家族第三代、三星集團(tuán)副會(huì)長(zhǎng)李在就在意大利首富阿涅利家族控股公司EXOR擔(dān)任獨(dú)立董事（表1）。他們不僅可以帶來與家族股東互補(bǔ)的專業(yè)技能及人際網(wǎng)絡(luò)，也可以在人力資源政策上減少家族裙帶關(guān)系的影響，并以中立姿態(tài)平衡家族成員之間的摩擦與分歧。

同時(shí)，董事會(huì)設(shè)計(jì)需要盡早考慮到家族傳承，讓不同世代的家族成員積極參與，設(shè)立后代培養(yǎng)的機(jī)制。比如皮特卡恩FO采用雙平臺(tái)模式，在傳統(tǒng)董事會(huì)（包括10名資深家族成員和4名獨(dú)立董事）之下設(shè)立了附屬董事會(huì)，為下一代提供學(xué)習(xí)和見習(xí)機(jī)會(huì)。皮特卡恩FO的傳統(tǒng)董事會(huì)也是三代同堂，第三代占據(jù)2席，第四代7席，第五代1席。

我們發(fā)現(xiàn)在大多數(shù)規(guī)模較小的FO中，董事會(huì)主要由家族成員和家族企業(yè)資深高管（往往是家族親信）組成，最多僅有1-2名獨(dú)立董事。此類FO的家族對(duì)獨(dú)立董事通常采取消極的態(tài)度，不希望外人插手或了解家族私事，家族也會(huì)通過占據(jù)董事會(huì)的多數(shù)席位來保持控制力和影響力，但這種安排會(huì)犧牲效率及專業(yè)性，使得FO職責(zé)較為狹窄，限制頂線功能的發(fā)揮。

董事會(huì)的替代及附屬機(jī)構(gòu)

1、顧問委員會(huì)

FO成立初期時(shí)董事會(huì)往往并不成熟，其成員可能主要由德高望重的家族成員或家族企業(yè)中的重要親信組成。在這一階段，部分FO會(huì)成立顧問委員會(huì)，通過聘請(qǐng)外部專業(yè)顧問的方式來補(bǔ)充家族所不具備的視野與技能。我們可以將顧問委員會(huì)看作董事會(huì)的雛形。

位于美國(guó)阿拉巴馬州伯明翰市的阿林頓FO（Arlington FO）是一家擁有20多個(gè)家族客戶的MFO，2010年管理資產(chǎn)20億美元。由于規(guī)模較小，且創(chuàng)始人及管理層均由金融專業(yè)人士組成，阿林頓FO的顧問委員會(huì)由一名退休法律顧問、一名家族企業(yè)顧問及一名前FO創(chuàng)始人組成。剛由對(duì)沖基金轉(zhuǎn)型到FO—由史蒂夫·科恩掌管的72點(diǎn)資產(chǎn)管理（前SAC Capital）也擁有其顧問委員會(huì)。

與董事會(huì)不同，顧問委員會(huì)提供的是非強(qiáng)制性的戰(zhàn)略建議，并無法律效力，因此也擁有更大的彈性。顧問委員會(huì)便捷、成本低，多數(shù)小型FO均借此來吸收外部知識(shí)，獲取高質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)建議及人際網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)確保了家族對(duì)FO的絕對(duì)控制權(quán)。

顧問委員會(huì)也有其局限性。法律上，它不用對(duì)其建議承擔(dān)責(zé)任，因此容易被股東或董事會(huì)持著“聽聽而已”的態(tài)度，在某些情況下形如虛設(shè)。顧問委員會(huì)沒有正式的責(zé)任和權(quán)威，也難以深入了解FO運(yùn)營(yíng)的細(xì)節(jié)、獲取足夠的信息，因此提出的建議可能沒有董事會(huì)一針見血。

2、投資委員會(huì)

作為FO董事會(huì)的附屬機(jī)構(gòu)，投資委員會(huì)的主要職責(zé)是決定FO的投資方向、政策、資產(chǎn)配置及流程等。其由家族成員和FO高管組成，有時(shí)會(huì)邀請(qǐng)外部的獨(dú)立投資經(jīng)理參與。投資委員會(huì)在遴選合作金融機(jī)構(gòu)等方面有建議權(quán)，并對(duì)投資經(jīng)理的績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督。美的何氏家族的盈峰資本與香港恒隆陳氏家族的恩榮金融等FO均設(shè)立了投資委員會(huì)。

3、戰(zhàn)略委員會(huì)

同為FO董事會(huì)的附屬機(jī)構(gòu)，戰(zhàn)略委員會(huì)的職責(zé)是基于家族的愿景和使命，明確FO在中長(zhǎng)期需要關(guān)注的戰(zhàn)略目標(biāo)，與董事會(huì)和家族股東以持續(xù)和互動(dòng)的方式擬定FO的戰(zhàn)略計(jì)劃。西班牙Gallardo家族Landon FO就設(shè)立了戰(zhàn)略委員會(huì)。

FO職業(yè)經(jīng)理人的正式與非正式管控機(jī)制

在治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，針對(duì)家族股東（委托人）和職業(yè)經(jīng)理人（代理人）的代理問題，以家族大會(huì)及董事會(huì)作為FO權(quán)威監(jiān)督機(jī)構(gòu)可以作為結(jié)構(gòu)性解決方案。而在實(shí)踐中，面對(duì)代理人的機(jī)會(huì)主義行為，委托人可以通過正式及非正式的管控機(jī)制進(jìn)行控制，其中又可進(jìn)一步地細(xì)分為四種模式：績(jī)效監(jiān)控、行為監(jiān)控，關(guān)系管控、價(jià)值觀共享（表2）。

績(jī)效監(jiān)控：薪酬政策

職業(yè)經(jīng)理人的績(jī)效監(jiān)控包括明確的投資目標(biāo)及績(jī)效管理模式，Wessel（2013）通過對(duì)25家FO案例的研究發(fā)現(xiàn)，無論是家族控股的SFO，還是職業(yè)經(jīng)理人/金融機(jī)構(gòu)控股的MFO，職業(yè)經(jīng)理人的薪酬都是固定年薪加分紅，其中決定分紅可以分為如表3的幾類方式。

在鄧克曼家族辦公室案例中（詳見本刊2015年2月號(hào)《鄧克曼家族辦公室：在FO叢林中獨(dú)樹一幟》），我們?cè)敿?xì)討論了固定薪酬與業(yè)績(jī)分紅這兩種FO職業(yè)經(jīng)理人薪酬模式的利弊。鄧克曼家族辦公室的固定薪酬模式的確非常罕見，因?yàn)榉旨t獎(jiǎng)勵(lì)的弊端—職業(yè)經(jīng)理人為謀取激勵(lì)而采取的風(fēng)險(xiǎn)及短期行為，其實(shí)可以通過風(fēng)控、審計(jì)、投資政策聲明等治理機(jī)制，以及董事會(huì)和投資委員會(huì)等治理結(jié)構(gòu)對(duì)沖。

行為監(jiān)控：投資流程與審核機(jī)制

每個(gè)FO都有自己獨(dú)特的投資哲學(xué)，這是家族歷史和文化的沉淀，但其投資流程及審核機(jī)制是相似的。明確清晰的投資流程能很好地給投資經(jīng)理定下行為框架（圖2）。美國(guó)FO專家Kirby Rosplock認(rèn)為，可通過四個(gè)步驟設(shè)立FO的投資體系。

投資審計(jì)：對(duì)家族當(dāng)前金融資產(chǎn)—不動(dòng)產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、證券、現(xiàn)金、養(yǎng)老金等狀況的審查，對(duì)家族金融資產(chǎn)負(fù)債表做出的整體體檢，測(cè)量出家族的投資風(fēng)格（主動(dòng)或被動(dòng)投資）、投資資產(chǎn)類別偏好（房地產(chǎn)、對(duì)沖基金或大盤股等）、風(fēng)險(xiǎn)偏好、以往金融投資決策流程及監(jiān)督機(jī)制等等。

投資哲學(xué)：它是家族財(cái)富觀的縮影，影響投資決策流程的價(jià)值觀、由內(nèi)向外的資產(chǎn)配置及投資模式。可借此選擇家族的投資風(fēng)格（價(jià)值投資、基本面投資、家族企業(yè)、創(chuàng)業(yè)企業(yè)、逆勢(shì)投資等）以及投資期限。

投資目標(biāo)：對(duì)金融投資固定期限內(nèi)設(shè)定的定量、定性回報(bào)指標(biāo)。目標(biāo)可以是實(shí)現(xiàn)家族資產(chǎn)的長(zhǎng)期增值，達(dá)到某百分比的投資回報(bào)或某個(gè)固定金額，也可以追求家族遺產(chǎn)的穩(wěn)定保值，為后代提供足夠的分紅。投資目標(biāo)的范疇廣闊，可以從保守型到平衡性，再到攻擊型、增長(zhǎng)型投資。

投資政策聲明：正式的書面文件，呈現(xiàn)家族的投資指導(dǎo)目錄、投資目標(biāo)、投資哲學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)設(shè)置、績(jī)效對(duì)比基準(zhǔn)、流動(dòng)資本率、投資期限等。

此外，IT系統(tǒng)要能對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的行為進(jìn)行有效監(jiān)控。交易系統(tǒng)的建設(shè)一方面要使FO能夠執(zhí)行高度復(fù)雜的交易命令，另一方面也能對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的交易進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控、記錄與報(bào)告，這對(duì)擁有復(fù)雜資產(chǎn)組合的家族更有幫助。內(nèi)部IT系統(tǒng)更可以成為散居于世界各地的家族成員的交流平臺(tái)。

其他重要的行為監(jiān)控機(jī)制還有風(fēng)險(xiǎn)管理、正式年度審計(jì)、內(nèi)/外部財(cái)務(wù)報(bào)告、職業(yè)經(jīng)理人的正式合同契約（行為準(zhǔn)則）等。

非正式管控機(jī)制

價(jià)值觀與文化建設(shè)是FO非正式管控機(jī)制的核心。在成立FO之前，家族股東就已經(jīng)通過任職篩選來確定與其擁有共同價(jià)值觀、文化和行為準(zhǔn)則的職業(yè)經(jīng)理人。入職之后，家族可以與職業(yè)經(jīng)理人建立共同目標(biāo)，進(jìn)一步加強(qiáng)互相的信任關(guān)系。家族經(jīng)常會(huì)直接選擇家族企業(yè)高管或過往有過合作經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人加入FO，比如控股寶馬汽車公司（BMW）的匡特家族，其聯(lián)合家族辦公室HQ Trust的核心團(tuán)隊(duì)成員，均是與家族有著近十年關(guān)系的金融從業(yè)人士。

部分家族股東高度參與FO的日常運(yùn)營(yíng)，與職業(yè)經(jīng)理人建立日積月累的工作關(guān)系。有的FO家族股東重視在正式匯報(bào)和會(huì)議以外，與職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展深厚的個(gè)人關(guān)系。此外，家族股東還可以通過其社會(huì)影響力和人際網(wǎng)絡(luò)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人起到監(jiān)督作用。

在FO的世界里，獲得長(zhǎng)期累積的家族信賴一旦毀滅，就再也無法挽回，并將對(duì)投資經(jīng)理在FO業(yè)內(nèi)的聲望造成毀滅性打擊。因此，大部分的職業(yè)經(jīng)理人與家族股東都非常珍惜互相的關(guān)系。

西班牙知名家族如何管理FO

在家族辦公室的治理結(jié)構(gòu)、流程和機(jī)制方面，西班牙一家知名的家族辦公室可以為我們提供具體而微的參照（圖3）。2014年11月，清華大學(xué)五道口金融學(xué)院家族辦公室課題組對(duì)其進(jìn)行了調(diào)研，出于對(duì)該家族隱私的保護(hù)，我們?cè)诖诉M(jìn)行匿名處理。

這一家族的核心企業(yè)是一家制藥公司，創(chuàng)辦于1943年，總部位于巴塞羅那，員工約3400名，2013年銷售額8.25億歐元。其控股股東家族1998年創(chuàng)辦了家族辦公室，為G2及G3提供7項(xiàng)核心服務(wù)，包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和報(bào)告、稅務(wù)結(jié)構(gòu)/整合規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理、流動(dòng)性投資組合/融資、房地產(chǎn)基金、私募股權(quán)基金、慈善公益。

這一家族的G2是兩兄弟，分別于上世紀(jì)60及70年代加入家族企業(yè)，兩人分工明確，一人擔(dān)任董事長(zhǎng)兼CEO，另一人擔(dān)任董事兼副總裁。G2曾參加過多個(gè)著名大學(xué)舉辦的家族企業(yè)課程，他們發(fā)現(xiàn)，為了使家族財(cái)富傳承，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持如下的重要理念：保持家族團(tuán)結(jié)、在學(xué)術(shù)和文化方面培養(yǎng)家族成員、培養(yǎng)家族成員對(duì)公司的深入理解、確保家族對(duì)公司具有實(shí)時(shí)的信息、使下一代成為優(yōu)秀的家族股東及家族成員、建立讓下一代進(jìn)入家族企業(yè)的制度與流程，而這都可以通過家族辦公室來實(shí)現(xiàn)。

上世紀(jì)90年代G3的進(jìn)入加速了家族辦公室的形成。由于G3是來自兩個(gè)家族分支的堂兄弟姐妹，因此他們面臨著一個(gè)家族企業(yè)的經(jīng)典問題：是將兩個(gè)分支的財(cái)富繼續(xù)合在一起管理，還是分家析產(chǎn)、彼此獨(dú)立管理？G3最終選擇了將財(cái)富合并管理，以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

1998年，家族開始籌備FO。1999年，家族G3表親從歐洲到紐約開了一次里程碑式的家族會(huì)議，在一位美國(guó)知名家族企業(yè)教授的指導(dǎo)下，建立了一整套管理家族財(cái)富的系統(tǒng)。

此后幾年，這一家族經(jīng)歷了創(chuàng)辦FO的兩個(gè)步驟。第一步是可行性研究，首先在G2和G3中達(dá)成共識(shí)，隨后開始分析家族資產(chǎn)的現(xiàn)狀，而后多位家族成員系統(tǒng)地學(xué)習(xí)家族辦公室的知識(shí)，并結(jié)合自己家族的情況設(shè)計(jì)FO的初步模式，最后通過全體家族成員的反復(fù)討論達(dá)成共識(shí)，批準(zhǔn)通過。

第二步是設(shè)立實(shí)施，首先明確的是FO的職責(zé)和目標(biāo)，之后通過詳細(xì)的FO模式設(shè)計(jì)，確定治理結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵流程、人事安排和系統(tǒng)建設(shè)，再進(jìn)入實(shí)際的落地實(shí)施階段。值得注意的是，第一階段通過摸索，確定了家族定期會(huì)議制度，第二階段則反復(fù)演練，將家族定期會(huì)議確立為FO的核心流程。

與戴爾電腦創(chuàng)始人邁克爾·戴爾的家族辦公室MSD Capital相似，這一家族的FO是一個(gè)典型的“外設(shè)型”家族辦公室（詳見本刊2014年6月號(hào)《FO光譜模型：家族辦公室的戰(zhàn)略定位》），亦即家族在實(shí)業(yè)企業(yè)之外，設(shè)有并行的家族辦公室，用以系統(tǒng)地管理家族資產(chǎn)。

經(jīng)過G2與G3長(zhǎng)達(dá)幾年的互動(dòng)，這一FO形成了如下的治理結(jié)構(gòu)（表4）。家族理事會(huì)作為家族治理的最高機(jī)構(gòu)，下轄專業(yè)委員會(huì)（投資、戰(zhàn)略規(guī)劃、聘任、糾紛調(diào)解等）對(duì)FO事務(wù)進(jìn)行治理，同時(shí)也承擔(dān)著股東職責(zé)的管理。

按照時(shí)間邏輯，該家族將財(cái)富管理的各項(xiàng)活動(dòng)分為財(cái)富創(chuàng)造、財(cái)富保有及財(cái)富傳承等三大類。財(cái)富創(chuàng)造主要指家族的實(shí)業(yè)，這才是創(chuàng)造財(cái)富最大的源泉；財(cái)富保有的著眼點(diǎn)是從事各種投資，抵御通貨膨脹等因素對(duì)于家族財(cái)富的侵蝕，保持家族長(zhǎng)遠(yuǎn)的購(gòu)買力；財(cái)富傳承主要是投資于人力資本、家族資本和社會(huì)資本，確保財(cái)富的代際轉(zhuǎn)移。

家族理事會(huì)擁有13名理事，分別為G2與配偶共4位、6位G3成員、家族辦公室CEO以及2位非家族獨(dú)立理事。其負(fù)責(zé)家族及FO相關(guān)事項(xiàng)，在目標(biāo)上追求在重要決策上達(dá)成一致。有效的決策最少需要2/3投票通過，投票權(quán)分配如下：兩個(gè)家族分支各擁有1/3的投票權(quán)，三位獨(dú)立董事?lián)碛衅溆嗟?/3投票權(quán)。

投資委員會(huì)擁有12名委員，由1位G2成員、3位G3成員、家族辦公室CEO及其他專業(yè)家族辦公室高管共8位非家族成員組成。其職責(zé)是制定投資制度、審查投資項(xiàng)目等，并有權(quán)對(duì)300萬歐元以下的項(xiàng)目進(jìn)行決策。

可以看出：在FO理事會(huì)層面，是以家族成員為主體（家族成員占77%），從而更好地體現(xiàn)家族的利益和訴求；值得注意的是，家族為3位非家族獨(dú)立理事賦予了更大的投票權(quán)，以便其在決策中發(fā)揮公正客觀的立場(chǎng)，對(duì)沖兩個(gè)家族分支之間的利益沖突和意氣用事。在投資委員會(huì)層面，是以專業(yè)人士為主體（職業(yè)經(jīng)理人占67%），從而更好地利用職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)判斷和人脈網(wǎng)絡(luò)；同時(shí)，除了家族辦公室CEO及高管，投資委員會(huì)還包括家族G2、G3成員，這使得家族能夠參與FO所有投資決策中，從而有效抑制職業(yè)經(jīng)理人的代理問題。

此外，這一家族還擁有戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)、慈善委員會(huì)、下一代培養(yǎng)委員會(huì)、糾紛調(diào)解委員會(huì)及任命委員會(huì)等設(shè)置，以分類處理家族及FO的各種問題。其決策流程、溝通機(jī)制和選舉機(jī)制的透明化和正式化，也能降低家族成員之間的信息不對(duì)稱，有效分解兩個(gè)不同家族分支之間的沖突。對(duì)今天仍在摸索家族辦公室設(shè)計(jì)的中國(guó)家族而言，這一西班牙FO的治理結(jié)構(gòu)具有很強(qiáng)的借鑒意義。

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