跨國酒店的跨文化管理研究

周勁波 宋 雪

(廣西師范大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，廣西 桂林 541004)

一、引言

二十世紀(jì)九十年代以來，旅游業(yè)已逐步發(fā)展成為世界第三產(chǎn)業(yè)中的龍頭產(chǎn)業(yè)，并成為世界上最大的新興產(chǎn)業(yè)，與之相應(yīng)的酒店業(yè)也得到了巨大發(fā)展機(jī)遇。隨著我國經(jīng)濟(jì)水平不斷提高，國內(nèi)酒店業(yè)也開始蓬勃發(fā)展。世界經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的發(fā)展，使得酒店業(yè)的國際合作不斷深入，中國酒店集團(tuán)管理者也開始走出國門，尋求海外發(fā)展機(jī)會，建立自己的跨國酒店公司。以國內(nèi)酒店業(yè)龍頭錦江集團(tuán)為例，2009 年，錦江集團(tuán)成功收購了美國本土洲際飯店，向國際化酒店集團(tuán)邁出了第一步;2012 年，15 家錦江之星在法國巴黎舉行品牌聯(lián)盟揭幕儀式，錦江集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)型酒店率先進(jìn)入法國市場。

我國酒店企業(yè)在海外擴(kuò)張的過程中，普遍面臨的重大障礙之一，就是由于不同國家的文化背景、價(jià)值觀、消費(fèi)觀等的不同所導(dǎo)致的跨文化管理難題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，跨國公司經(jīng)營的失敗，70%是由于沒有能夠正確地識別各個(gè)文化主題之間所存在的文化差異，不能夠正確地將來自不同背景的文化進(jìn)行整合的原因所導(dǎo)致的［1］。而酒店又是各種文化匯集的重要場所，酒店經(jīng)營管理的真正內(nèi)核事實(shí)上也是文化［2］。因此，跨文化管理更應(yīng)該成為跨國酒店管理的重中之重。

(一)研究背景

跨文化管理起源于古老的國際間商貿(mào)往來，20 世紀(jì)中期以后，歐美等西方國家為了迎合跨國經(jīng)營活動(dòng)的需要，跨文化管理作為一門真正的學(xué)科才逐步形成和發(fā)展起來［3］。隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的不斷深入，使得跨國公司蓬勃發(fā)展，在這種背景下，文化差異成為影響跨國企業(yè)管理者的管理效果以及跨國企業(yè)運(yùn)營成敗的重要因素之一。因此，學(xué)術(shù)界、企業(yè)界對跨文化管理的研究呈現(xiàn)出方興未艾的繁榮局面［3］。

隨著中國對外開放的不斷深入，中國酒店業(yè)的國際化步伐不斷加快，越來越多的酒店公司不斷走出國門，融入國際酒店業(yè)的大家庭。除錦江集團(tuán)外，萬達(dá)集團(tuán)于今年六月宣布將投資7 億英鎊在倫敦投資興建面積超過10.5 萬平方米的超五星級酒店，并預(yù)計(jì)到2015 年，在世界8 至10 個(gè)主要城市建設(shè)萬達(dá)酒店。因此，以跨文化管理為研究視角，對跨國酒店的跨文化管理策略進(jìn)行分析，無疑具有明顯的理論和實(shí)踐價(jià)值。

(二)研究目的

國外已經(jīng)有非常有力的證據(jù)表明，跨國酒店在東道國的運(yùn)營遭遇挫折很大程度上源于文化方面的因素，服務(wù)和經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素不在經(jīng)濟(jì)方面而是在文化方面［4］，如總部位于加拿大的埃羅斯塔酒店在進(jìn)駐莫斯科時(shí)所遭遇的困境［5］。酒店業(yè)在一定程度上可以看作是社會的縮影［4］，全球貿(mào)易的不斷發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的日新月異使得構(gòu)成酒店主體之間的關(guān)系越來越復(fù)雜，對于那些跨國界運(yùn)營的酒店來說更是如此?？鐕频甑倪@些不同文化主體由于來自不同國家和地區(qū)，不同的文化背景，各自的價(jià)值觀會有很大的區(qū)別，從而會有不同的思維模式和行為方式，他們之間的關(guān)系不僅僅是表面上的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，最基礎(chǔ)的還是文化關(guān)系，文化因素是構(gòu)成酒店經(jīng)營管理內(nèi)容的天然組成部分［4］。因此，對跨文化問題的研究對酒店管理者是至關(guān)重要的。

二、跨國酒店產(chǎn)生跨文化管理困境的原因

酒店在從事跨國經(jīng)營的過程中，在資金、技術(shù)等資源跨越國境的同時(shí)，在文化方面也實(shí)現(xiàn)了跨越，將面臨的是與母國文化存在差異的文化環(huán)境，這種差異將給其經(jīng)營管理帶來很大的挑戰(zhàn)［6］。文化差異最常見的表現(xiàn)形式是文化沖突，不同的文化在價(jià)值觀念、倫理道德、思維模式及行為方式等方面都會存在差異，這些差異都極有可能進(jìn)一步引發(fā)文化沖突［6］?？鐕频旯芾碚呷绻荒苡行Щ馕幕瘺_突，就可能導(dǎo)致酒店內(nèi)部人員關(guān)系的緊張、管理的失效、溝通的中斷、與當(dāng)?shù)鼐用耜P(guān)系的惡化等一系列阻礙運(yùn)營的事件發(fā)生，從而進(jìn)一步增加跨國管理的難度與復(fù)雜性。要想有效應(yīng)對這些文化沖突，就要對這些文化沖突產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析。

(一)霍夫斯蒂德文化五維度

文化沖突是指不同形態(tài)的文化之間相互對立，相互排斥的過程［6］。導(dǎo)致沖突發(fā)生的原因主要是文化背景差異所導(dǎo)致的文化維度差異。這里要用到荷蘭管理學(xué)者霍夫斯蒂德提出的文化維度理論，該理論總結(jié)出了五個(gè)方面的文化維度，即個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、男子氣概與女性氣質(zhì)、長期—短期導(dǎo)向(見表1 所示)。不同的文化背景會使人們在這五個(gè)維度表現(xiàn)出不同傾向，文化上的差異會反映在這五個(gè)維度上的差異。若跨國酒店管理者在跨國運(yùn)營的過程中沒有很好的應(yīng)對這五個(gè)維度上的差異，就很可能導(dǎo)致文化沖突事件的發(fā)生。

表1 霍夫斯蒂德文化五維度

(二)基于霍夫斯蒂德文化維度理論分析跨國酒店跨文化管理產(chǎn)生困境的原因

霍夫斯蒂德的文化五維度理論是研究跨文化管理最有用的工具之一，可以基于此理論來解釋跨國酒店跨文化管理產(chǎn)生困境的原因。

1、文化維度的差異導(dǎo)致酒店企業(yè)員工傾向不同的領(lǐng)導(dǎo)理論

對領(lǐng)導(dǎo)方式影響最大的兩個(gè)維度是“個(gè)人主義與集體主義”和“權(quán)力距離”。在個(gè)人主義占主導(dǎo)地位的國家，其領(lǐng)導(dǎo)理論是以個(gè)人利益為基點(diǎn);而在集體主義占主導(dǎo)地位的國家，企業(yè)員工更加關(guān)注群體，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人利益服從整體利益。權(quán)力距離的不同會直接影響到企業(yè)員工參與管理的情況?？鐕频暝谶M(jìn)行跨國經(jīng)營的過程中，若母國與東道國的文化在這兩個(gè)維度上存在差異，東道國員工可能會對酒店原有的領(lǐng)導(dǎo)方式不認(rèn)同，甚至存在反感，最終極有可能導(dǎo)致溝通不暢，管理失效等文化沖突事件的發(fā)生。

2、文化維度的差異導(dǎo)致酒店企業(yè)員工傾向不同的組織結(jié)構(gòu)

“權(quán)力距離”與“不確定性規(guī)避”兩個(gè)維度對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)影響最大。在權(quán)力距離較大，不確定性規(guī)避程度較高的文化里，人們比較傾向于“金字塔式”的傳統(tǒng)層次結(jié)構(gòu)，如“直線型”。相反，在權(quán)力距離較小，不確定性規(guī)避程度較低的國家，人們則更加喜歡比較扁平的組織結(jié)構(gòu)。酒店業(yè)是高密度的人與人接觸的服務(wù)行業(yè)，員工在傳遞服務(wù)的過程中不確定性事件時(shí)常發(fā)生，因此，構(gòu)建員工能夠適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)尤為重要，這成為跨國酒店在跨國運(yùn)營中引發(fā)文化沖突事件發(fā)生的又一誘因。

3、文化維度的差異導(dǎo)致酒店企業(yè)員工傾向不同的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制的不同主要從“個(gè)人主義與集體主義”、“男子氣概與女性氣質(zhì)”兩個(gè)維度進(jìn)行分析。在個(gè)人主義與男子氣概占主導(dǎo)地位的國家，員工的激勵(lì)往往以個(gè)人績效作為出發(fā)點(diǎn)，以員工個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)作為激勵(lì)的主要內(nèi)容，注重的是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，如晉升，薪資等;而在集體主義與女性氣質(zhì)占主導(dǎo)地位的國家，員工的激勵(lì)注重的是個(gè)人與集體的關(guān)系，傾向于將工作團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體來進(jìn)行績效的考核，注重的是精神激勵(lì)，而將物質(zhì)激勵(lì)作為一種輔助的激勵(lì)手段。激勵(lì)機(jī)制是否能夠得到不同文化背景員工的認(rèn)可是跨國酒店企業(yè)能否留住人才、降低員工流失率的關(guān)鍵因素之一。在激勵(lì)內(nèi)容不能滿足員工愿望的情況下，員工的滿意度就會降低，這極有可能造成員工的離職，對酒店的運(yùn)營造成損失。

4、文化維度的差異導(dǎo)致酒店企業(yè)員工傾向不同的培訓(xùn)機(jī)制

這涉及到“個(gè)人主義與集體主義”、“男子氣概與女性氣質(zhì)”、“長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向”等維度。在集體主義、男子氣概和長期導(dǎo)向占主導(dǎo)地位的文化環(huán)境中，員工參加培訓(xùn)是因?yàn)橐钠髽I(yè)的安排，在培訓(xùn)過程中始終處于被動(dòng)的狀態(tài)，員工期望可以通過培訓(xùn)提高其工作技能，企業(yè)根據(jù)組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)對員工進(jìn)行培訓(xùn)，以培養(yǎng)他們對企業(yè)的忠誠度;而在個(gè)人主義、女性氣質(zhì)和短期導(dǎo)向的文化中，培訓(xùn)的焦點(diǎn)則傾向于發(fā)揮個(gè)人的才能，重視的是保持或提高企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的和諧程度，企業(yè)希望能夠在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，挖掘出員工的潛能?？鐕频昶髽I(yè)的員工培訓(xùn)是酒店培育人才的重要渠道之一，若其提供的培訓(xùn)機(jī)制與東道國的文化導(dǎo)向相背離，不僅不能達(dá)到培養(yǎng)人才的目的，還有可能帶來員工的不滿，引發(fā)文化沖突事件的發(fā)生。

一個(gè)最典型的例子可以說明這五個(gè)文化維度的差異所導(dǎo)致跨國酒店跨文化管理的困境。總部位于加拿大的埃羅斯塔酒店在進(jìn)入莫斯科時(shí)，沒有認(rèn)識到俄羅斯人具有更大的權(quán)力距離，對不確定性慣以采取回避的態(tài)度，更傾向于集體主義和更注重家庭而不是自己的職業(yè)生涯以及時(shí)間概念模糊等方面的差異，在管理過程中將企業(yè)原有的文化強(qiáng)加給當(dāng)?shù)貑T工，希望能夠使他們更加“高效”［5］，這反而造成了當(dāng)?shù)貑T工的極大不滿，使管理工作屢屢受挫，運(yùn)營發(fā)展不可避免地受到阻礙。

三、跨國酒店跨文化管理的策略

跨國酒店業(yè)的經(jīng)營管理及其復(fù)雜，不僅顧客群體來源廣泛，酒店內(nèi)部的員工也來自不同的文化背景，再加上酒店業(yè)是勞動(dòng)密集型的服務(wù)型產(chǎn)業(yè)，無論是服務(wù)提供者還是服務(wù)對象都是人，而人又是文化的載體，因此，文化因素是酒店經(jīng)營管理的重要組成部分。我國酒店在進(jìn)行跨國經(jīng)營活動(dòng)時(shí)，不僅要解決組織結(jié)構(gòu)的變革與資金投向等問題，更重要的是要解決由于文化差異所導(dǎo)致的各種文化主體之間存在的矛盾與沖突。采取有效的跨文化管理策略，有助于我國酒店業(yè)在國際化進(jìn)程中成功地解決文化差異問題。

(一)認(rèn)識并協(xié)調(diào)文化差異

文化差異是各國的不同歷史傳統(tǒng)長期沉淀的結(jié)果，在跨國經(jīng)營的過程中是客觀存在的。因此，在跨國經(jīng)營的過程中要承認(rèn)并理解文化差異的客觀存在［3］，并想方設(shè)法地協(xié)調(diào)存在的這些差異。

首先，在對投資東道國進(jìn)行考察的過程中，應(yīng)將文化作為調(diào)研工作中不可缺少的重要對象，根據(jù)投資東道國的文化類型，判斷其主流意識形態(tài)及行為模式［2］。另外要注意分析投資東道國文化與中國文化之間的差異，理解并尊重這些差異，通過鑒別與分析，識別這些差異可能對酒店運(yùn)營造成的現(xiàn)實(shí)的或潛在的影響。在制定宏觀戰(zhàn)略的過程中，更要充分分析不同文化的本質(zhì)、不同文化之間所存在的差異及其差異程度以及各個(gè)文化主體之間和諧共處的可能性［4］。其次，要積極尋找我國文化與投資東道國文化之間的“切點(diǎn)”，克服我國中心論的思想，以客觀、正確的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、思維模式對運(yùn)營環(huán)境進(jìn)行分析，從中尋求我國文化和東道國文化的結(jié)合點(diǎn)。

(二)謹(jǐn)慎選擇外派管理人員及招聘首批員工

從全球范圍看，酒店業(yè)的跨國發(fā)展步伐越來越迅速，洲際、雅高等各大酒店集團(tuán)在世界范圍內(nèi)的擴(kuò)張速度更是讓國內(nèi)的酒店集團(tuán)經(jīng)營者感受到了前所未有的壓力。跨國酒店的外派管理人員是酒店在國際市場上攻城略地的“先鋒隊(duì)”，而酒店招聘的第一批員工則是其在東道國站穩(wěn)腳跟，搶占市場的“生力軍”。因此，謹(jǐn)慎選擇外派人員及招聘第一批員工是酒店跨國經(jīng)營成功與否的重要影響因素。

外派人員在跨國運(yùn)營中的表現(xiàn)不佳可能導(dǎo)致跨國經(jīng)營成本的增加［9］，除了貨幣成本之外，也可能給企業(yè)帶來負(fù)面影響，如生產(chǎn)效率的降低，與當(dāng)?shù)貒竦年P(guān)系不佳，外派人員接班人選擇的難度增加等［10］?？鐕频赀x擇的外派人員必須具備的一個(gè)基本素質(zhì)便是跨文化意識［11］，因?yàn)樵谄浣窈蟮穆殬I(yè)生涯中，要與具有不同文化背景及價(jià)值觀念的員工、顧客及利益相關(guān)者打交道。外派的酒店人員還應(yīng)當(dāng)具備這樣一種能力，即將其所掌握的跨文化管理方面的知識和理論付諸實(shí)踐的能力。他們不僅要在異文化的環(huán)境中駕馭文化差異，解決文化沖突，深入了解酒店各個(gè)主體的文化背景、生活習(xí)慣、思考模式和行為方式，還要有將多元文化作為一種資源，為酒店發(fā)展所利用的能力［2］。因此，酒店必須采取嚴(yán)格的選擇程序，挑選出合格的外派人員，以應(yīng)對跨文化問題帶來的挑戰(zhàn)。除了以上技能，一名合格的外派人員還應(yīng)該具備開發(fā)和利用全球戰(zhàn)略的能力、應(yīng)對變革和轉(zhuǎn)型的能力、設(shè)計(jì)并運(yùn)營靈活的組織結(jié)構(gòu)的能力、合作與溝通的能力及學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)化知識的能力等［10］。

跨國酒店在招募第一批員工時(shí)必須更加謹(jǐn)慎，因?yàn)檫@關(guān)系到其能否在東道國站穩(wěn)腳跟的重大問題。眾所周知，酒店行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型的服務(wù)行業(yè)，酒店之間的競爭很大程度上可以說是服務(wù)質(zhì)量的競爭，顧客對酒店整體評價(jià)的高低很大程度上取決于酒店所提供服務(wù)質(zhì)量的水平，而向顧客提供服務(wù)的是酒店的一線員工。酒店在進(jìn)行跨國經(jīng)營的過程中，一線員工的來源大多是從當(dāng)?shù)卣心嫉?，這些員工與來自不同背景的管理者共同工作的過程中塑造著一種新的酒店文化，在對顧客服務(wù)的工作過程中又無時(shí)無刻不在傳遞這種文化。新的文化一旦形成，就會成為一種管理手段，從而使酒店的跨國經(jīng)營變得更加有序。文化是品牌的核心，文化形成的過程就是品牌塑造的過程。由此可見，第一批員工的招聘對于跨國酒店品牌在東道國的聲譽(yù)及其未來的發(fā)展的影響是重大而又深遠(yuǎn)的。文化敏感性強(qiáng)、思想開放而靈活、自主性及創(chuàng)造力強(qiáng)、適應(yīng)能力和團(tuán)隊(duì)合作能力強(qiáng)，擁有樂于助人、隨和而又積極性格的員工是酒店跨國經(jīng)營的首選。當(dāng)然，由于各個(gè)國家的文化背景及教育水平不同，酒店不一定可以在當(dāng)?shù)卣衅傅胶线m的員工，為了彌補(bǔ)這方面的不足，酒店可以提供一系列相關(guān)的培訓(xùn)活動(dòng)以提高員工的工作技能。

(三)本土化策略

我國酒店在國際化進(jìn)程中，不可避免地會遭遇到東道國的政治、文化、經(jīng)濟(jì)、法律等方面的制約，為使酒店的跨國經(jīng)營順利進(jìn)行，可以采用本土化策略，將酒店文化全方位地融入到東道國的本土文化中。這些策略包括:充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，如酒店產(chǎn)品供應(yīng)商、旅行社等來降低自己的成本，壯大自己的客源，從而提升酒店實(shí)力;與東道國的政府及企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，還要注意當(dāng)?shù)剌浾撝圃煺叩膮⑴c，并確保他們是站在酒店的一方［5］，從而在一定程度上減少酒店在公關(guān)方面的壓力;盡可能地雇傭本地員工，以減少文化融合的過程中因文化差異所導(dǎo)致的負(fù)面作用，如果可以，盡量聘用能夠勝任的當(dāng)?shù)亟?jīng)理，從而激發(fā)文化差異對組織效率的促進(jìn)作用，提高當(dāng)?shù)貑T工對酒店的忠誠度;在進(jìn)行硬件設(shè)施的投資建造時(shí)，從整個(gè)酒店的整體建筑設(shè)計(jì)到客房或餐廳的陳設(shè)布置，都要充分考慮東道國的生活習(xí)慣與文化傳統(tǒng)，從而在一定程度上減少當(dāng)?shù)仡櫩腿胱⊥鈦砭频甑淖璧K因素。

需要注意的是，過分本土化會導(dǎo)致酒店品牌效應(yīng)在東道國地區(qū)的弱化，對酒店品牌的一致性與連貫性造成負(fù)面影響。因此，要本著“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來進(jìn)行跨文化管理，將酒店原有的管理理念與本地文化進(jìn)行適度、有效地結(jié)合［3］。另外，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，酒店面臨的主要客戶群不再僅僅是來自當(dāng)?shù)氐穆糜握?，而是正在向著國際化、多元化轉(zhuǎn)變，因此企業(yè)在招聘員工及進(jìn)行酒店設(shè)計(jì)時(shí)，也要適應(yīng)這一轉(zhuǎn)變趨勢。

(四)建立員工及顧客的反饋機(jī)制

由于跨國酒店的員工、顧客的文化背景不同，在進(jìn)行跨文化溝通時(shí)勢必會遇到溝通失真的問題。解決溝通失真問題的最好方法之一是建立反饋機(jī)制，即雙向溝通［12］。在酒店內(nèi)部建立員工反饋機(jī)制，既可以使上層管理者下達(dá)的要求能夠準(zhǔn)確無誤地傳達(dá)給下層的管理者及員工，也可以將員工對酒店運(yùn)營、管理等方面的意見與建議傳達(dá)給管理者，從而提高員工的滿意度與忠誠度，在工作過程中更有責(zé)任感與歸屬感。

在酒店外部建立顧客反饋機(jī)制，可以及時(shí)了解酒店的硬件及軟件設(shè)施存在的問題與不足，洞悉來自不同文化背景的顧客的需求及其變化，從而能夠及時(shí)解決問題，彌補(bǔ)不足，適應(yīng)顧客需求的變化，滿足顧客需求，最終提高顧客的忠誠度與酒店品牌的知名度，為酒店的跨國經(jīng)營創(chuàng)造有利條件。

(五)提供跨文化培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)是解決跨國酒店跨國界運(yùn)營過程中，由文化差異所導(dǎo)致的問題的最有效手段之一。我國跨國酒店的管理者已經(jīng)認(rèn)識到了跨文化培訓(xùn)對跨國經(jīng)營的重要作用，如錦江國際集團(tuán)從2011 年起，開展了“百人赴美培訓(xùn)計(jì)劃”，計(jì)劃通過三到四年時(shí)間，培養(yǎng)百名掌握先進(jìn)知識、熟悉現(xiàn)代化酒店經(jīng)營管理、具有跨文化溝通能力和專業(yè)特長的酒店中高級管理人才。跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容主要有對文化的認(rèn)知、語言學(xué)習(xí)、針對管理者的管理技能以及針對員工的工作技能等方面的培訓(xùn)。

國際貿(mào)易的發(fā)展使得越來越多的跨國酒店員工及顧客來自不同的文化背景。來自不同文化背景的客人對酒店服務(wù)的要求會存在差異，來自不同國家的酒店員工在工作過程中的表現(xiàn)自然也會存在差異［2］。提高酒店成員對不同文化的認(rèn)知可以有效解決管理過程中員工與管理者之間存在的文化差異問題;通過掌握來自不同文化的顧客群在消費(fèi)習(xí)慣、服務(wù)與產(chǎn)品的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等方面所存在的差異，有的放矢地開發(fā)和提供顧客愿意接受的酒店產(chǎn)品，不僅能提高酒店績效，更能提高顧客的滿意度。

根據(jù)崗位的不同對員工進(jìn)行不同水平的語言培訓(xùn)是減少溝通障礙的最有效方法。通過學(xué)習(xí)東道國的語言，可以使管理者與員工之間、員工與員工之間、酒店與顧客之間進(jìn)行有效地溝通。溝通的順暢，有利于形成良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，進(jìn)而減少因溝通不暢所導(dǎo)致的文化沖突。需要注意的是，跨國酒店不僅要注重對員工提供國際語言英語的培訓(xùn)，還要根據(jù)酒店海外擴(kuò)張的趨勢，有針對性的向員工提供語言方面的培訓(xùn)。據(jù)世界旅游組織(WTO)預(yù)測，相較于其他地區(qū)而言，未來東亞太旅游業(yè)的增長速度將有所領(lǐng)先，除中國以外，日本、新加坡、泰國、澳大利亞均屬于酒店建設(shè)較好的選擇地，印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓等旅游業(yè)欠發(fā)達(dá)的國家，目前也正處于快速建設(shè)或恢復(fù)時(shí)期，在將這些旅游欠發(fā)達(dá)的國家作為酒店建設(shè)選擇地進(jìn)行擴(kuò)張的過程中，中國的酒店業(yè)具有較多的相對優(yōu)勢［13］。因此，中國酒店經(jīng)營者應(yīng)注重對員工在這些國家的文化及語言方面的培訓(xùn)，為將來的海外擴(kuò)張儲備人才。

通過培訓(xùn)提高管理者的跨文化管理技能，包括更加系統(tǒng)地了解來自不同文化群體的本質(zhì)特征與相互之間的差異，創(chuàng)造一種和而不同、和諧共處的文化氛圍［4］;善于發(fā)現(xiàn)不同文化背景的員工的優(yōu)勢與劣勢，建設(shè)包含有多元文化的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)［2］;設(shè)計(jì)與員工的文化類型相吻合的激勵(lì)方案，使員工最大限度地發(fā)揮其能動(dòng)作用［4］;靈活地運(yùn)用酒店存在的文化差異，創(chuàng)辦獨(dú)具特色的文化活動(dòng)，從而吸引顧客，創(chuàng)建品牌。

來自不同文化背景的員工是企業(yè)的關(guān)鍵資源之一，這些來自不同文化環(huán)境的人力資源是提高企業(yè)核心競爭力的重要力量。因此，提高員工的工作技能至關(guān)重要。由于各個(gè)酒店的基本技能大體上都是一樣的，而且這些技能通過短期培訓(xùn)就可以獲得，因此酒店培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)該放在服務(wù)態(tài)度，工作激情以及可以使員工在其職業(yè)生涯中獲得提升的技能上［5］。例如，舉辦一些可以傳遞行業(yè)激情及表型欲望的講座或教學(xué)課程，從而改善員工的工作態(tài)度，提高其自主性;盡可能多地舉辦文化交流活動(dòng)，提高員工對不同文化的認(rèn)知;將員工送到公司的其他酒店進(jìn)行交叉培訓(xùn)，在不同的國家或文化中提供工作實(shí)習(xí)的機(jī)會，不僅可以培養(yǎng)員工對文化的敏感性，還可以提高員工的適應(yīng)能力及團(tuán)隊(duì)合作能力;在多元的文化中作實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練可以提高員工自己思考及根據(jù)自己對環(huán)境的分析做出決策的能力等。擁有內(nèi)部管理學(xué)院的酒店在培訓(xùn)方面則更加具有優(yōu)勢，許多酒店集團(tuán)都擁有自己的內(nèi)部酒店管理學(xué)院集團(tuán)，為酒店自身的發(fā)展培養(yǎng)高素質(zhì)的人力資源。例如，錦江國際集團(tuán)與瑞士理諾士酒店于2004 年成立了國內(nèi)首家酒店管理學(xué)院——錦江國際理諾士酒店管理學(xué)院;雷迪森與牛津布魯克斯學(xué)院、洛桑學(xué)校、康奈爾大學(xué)合作成立的內(nèi)部管理學(xué)校等。

另外需要注意的是，隨著跨文化培訓(xùn)地不斷深入，現(xiàn)在跨文化培訓(xùn)的對象不再僅僅局限于跨國企業(yè)的內(nèi)部人員，我國的許多跨國企業(yè)已經(jīng)開始重視對外派員工的家屬進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們能夠在不同文化中盡快適應(yīng)，對外派人員的工作做好后方的支持［14］。我國跨國酒店集團(tuán)的經(jīng)營者也應(yīng)充分認(rèn)識到這一趨勢。

(六)培育自己的酒店文化

創(chuàng)建自己的酒店文化即對酒店內(nèi)部各種不同的文化進(jìn)行整合創(chuàng)新，通過交流、吸收、滲透，最終融為一體，形成新的具有跨文化特色的管理模式［15］?？鐕频甑慕?jīng)營者在對酒店內(nèi)部各種不同的文化進(jìn)行分析的前提下，可以對不同文化進(jìn)行有效整合，找到不同文化之間的“切點(diǎn)”。一方面要注重發(fā)揮自身文化的強(qiáng)勢作用，從而為管理活動(dòng)提供有利的文化環(huán)境;一方面還要注意吸收其他文化中的精華部分，使自身文化和其他文化有機(jī)結(jié)合，致力于創(chuàng)造一種各文化主體都樂于接受的，具有自身經(jīng)營管理特色的酒店文化［4］。

四、結(jié)論

在中國酒店業(yè)海外擴(kuò)張的過程中，跨文化管理是所有酒店管理者所必須具備的管理技能。筆者在對現(xiàn)有研究進(jìn)行分析、整理的基礎(chǔ)上，提出了跨國酒店產(chǎn)生跨文化管理困境的原因，并提出了一系列應(yīng)對跨文化問題的策略，從而為跨國酒店的管理者在跨國運(yùn)營的過程中提供管理上的參考?？鐕频旯芾碚咭C合運(yùn)用這些策略，但各策略之間并不是相互獨(dú)立的，而是相輔相成、相互聯(lián)系的。在跨文化管理的過程中，文化沖突不可避免，管理者要充分認(rèn)識到文化差異的存在，并采取積極的姿態(tài)協(xié)調(diào)不同文化主體之間存在的差異;我國酒店業(yè)的國際化進(jìn)程較短，企業(yè)文化相對來說處于弱勢，因此應(yīng)該謹(jǐn)慎地選擇外派人員以及招聘首批員工，從而有利于強(qiáng)化自身文化的優(yōu)勢，為跨文化管理提供有利環(huán)境;在參與跨國經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與文化傳播的過程中，絕對不能忽視本土化的訴求，通過本土化策略、反饋機(jī)制的建立以及跨文化培訓(xùn)的實(shí)施，促進(jìn)不同文化之間的了解與交融，把文化沖突降到最低，最終構(gòu)建具有自身管理特色的酒店文化。具體如圖1 所示:

圖1 跨文化管理的策略關(guān)系圖

需要注意的是，在跨國經(jīng)營的過程中并不一定要嚴(yán)格遵循上圖所示的程序，要根據(jù)東道國的運(yùn)營環(huán)境，靈活地運(yùn)用上述策略。

本研究的局限性在于，首先僅將霍夫斯蒂德文化五維度作為理論指導(dǎo)來提出、分析并解決問題，雖具有權(quán)威性但缺乏全面性與動(dòng)態(tài)性，還存在其它理論可以幫助酒店管理者解決相關(guān)問題，且隨著環(huán)境的變化，理論也需要不斷地更新和發(fā)展;另外，忽視了不同的亞群體、亞文化之間存在的差異，這些差異所帶來的問題也是跨文化管理過程中必須面對的，有待未來研究作進(jìn)一步改進(jìn)。

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