曾經(jīng)的十只獨角獸，現(xiàn)在只能出一份“尸檢報告”了

吳妙蕓

“獨角獸”是當今硅谷的一個熱詞，指的是估值超過10億美元的創(chuàng)業(yè)公司。獨角獸的江湖，從來都不缺乏故事，它就像一出舞臺劇，臺上有風花雪月，臺下有眼淚鼻涕。

國慶假的最后一天，美團和大眾點評聯(lián)姻一事鬧翻了整個科技圈，在吵著說可以刪掉一個APP又抱怨以后沒有補貼的時候，有沒有人曾想起2014年硝煙彌漫的千團大戰(zhàn)？而AH大婚，你又是否還記得黃曉明的鬧太套凡客體？

當當網(wǎng)、易迅網(wǎng)、PPG、凡客、蘭亭集勢、拉手網(wǎng)、窩窩團、紅孩子、樂蜂網(wǎng)、1號店，這個名單中有哪一個不是當年叱咤風云的獨角獸？如今它們都已不復(fù)當年輝煌，而你是否都還記得，若然記得，你又從中學(xué)到了什么？

沒能完成從個人英雄到商業(yè)領(lǐng)袖的跨越——當當網(wǎng)

當當網(wǎng)成立于1999年，屬于互聯(lián)網(wǎng)最早一批創(chuàng)業(yè)企業(yè)，彼時BAT還沒長成三大巨頭，京東網(wǎng)上商城還未上線，劉強東還在中關(guān)村擺攤，而當當網(wǎng)憑借B2C模式可謂一枝獨秀，2010年更是于紐交所上市，但為何后來陷入長期的盈利困局？

現(xiàn)在看來，當當網(wǎng)就像個沒落的貴族，和它的創(chuàng)始人李國慶一樣。起初李國慶展示了自己勤奮的一面，把當當網(wǎng)帶領(lǐng)上市足以寫入歷史，但是他缺少成為大佬的氣魄，無法完成從個人英雄到商業(yè)領(lǐng)袖的跨越。在失去了令其傲嬌的資本后仍驕傲得不行，李國慶在當當網(wǎng)的事情上，不管是戰(zhàn)略投資亦或是出售公司，都要求確保自己的話語權(quán)，正是這種強烈的感性意識引起了投資方的反感。盡管后面和1號店抱團取暖，亦或是和步步高合作，在前狼后虎的市場夾擊中，當當網(wǎng)還是未能挽回其頹勢。

曾幾何時與當當網(wǎng)平起平坐的京東早已上市，今年6月市值更是突破500億美元；而當當網(wǎng)如今的市值縮水僅5.45億美元，李國慶面對這個困局，不知道會怎么想。

依賴騰訊，成也蕭何敗也蕭何——易迅網(wǎng)

說起京東，當年死在京東手上的還有易迅網(wǎng)。易迅網(wǎng)創(chuàng)立于2006年，由新蛋離職員工卜廣齊創(chuàng)立，當年可是和京東站在同一起跑線上，2011年銷售額達20億，2012年翻了三倍，更在巔峰時刻成立“打貓狗指揮中心”叫囂阿里和京東。但這B2C巨頭怎么會在半年內(nèi)轟然崩塌呢？

翻看易迅網(wǎng)的陳年歷史不難發(fā)現(xiàn)，成也蕭何敗也蕭何。在卜廣齊眼里，物流一直是易迅網(wǎng)對抗京東的最佳籌碼，而騰訊一開始的入股更是給予了積極的配合，不僅給易迅網(wǎng)提供強大的流量支持，其資金投入更是幫助易迅網(wǎng)建設(shè)起物流倉儲體系，但這一切就像是溫水煮青蛙，易迅網(wǎng)逐漸被騰訊控股。盡管在2013年的雙十一易迅網(wǎng)一度攀爬至頂峰，但命運早已不是自己的了。

2014年3月，騰訊和京東達成交易，易迅網(wǎng)被京東合并了。但因其業(yè)務(wù)與京東多有重疊，且易迅網(wǎng)的巨額虧損影響京東的IPO，除了整合一小部分外就等同于被“雪藏”了。一個曾經(jīng)雄心勃勃的B2C電商，走到了曲終人散的境地。

水能載舟，亦能覆舟——PPG

2005年，李亮創(chuàng)立了PPG，憑借輕資產(chǎn)、減少流通環(huán)節(jié)的概念，加上地毯式廣告轟炸，迅速成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，連獲三輪融資，更擬赴美國納斯達克上市。但又有誰能想到短短的兩年后，PPG歿。

現(xiàn)在看來，PPG的隕落是因為其沒能意識到“水能載舟，亦能覆舟”這一道理。PPG的崛起是因為上游的供應(yīng)商和下游的廣告商以及相信這個商業(yè)模式的VC一起幫著PPG墊資，PPG才得以高歌猛進；之所以隕落是因為PPG陷入困境的時候，上下游和VC倒戈相向。原本PPG一枝獨秀占據(jù)的市場突然闖進幾個蠻橫的競爭者，青睞PPG的消費者被大肆分流，搞得PPG的貨賣不出壓在自己手里，更雪上加霜的是這個時候VC不給錢了，PPG只好低價銷售存貨以求自保，動作一出引得整個市場一片嘩然，上游供應(yīng)商和下游廣告商更是在這種特別時間補了一刀，徹底斷送了PPG的命。

2007年，PPG面臨被法院凍結(jié)銀行存款并搬走物資的窘境，更成為近幾年來中國互聯(lián)網(wǎng)最大的投資笑話。

偏離小而美的定位，說好的不忘初衷呢？——凡客

借鑒了PPG模式的凡客于2007年創(chuàng)立，在完成7輪融資后，估值超過30億美金，離上市很近。凡客一時風頭無兩，為何后來會銷聲匿跡？

除卻凡客的品牌文化價值低而導(dǎo)致用戶忠誠度低、背后沒有雄厚資本撐腰外，導(dǎo)致其淪落到如今這步田地的主要是——凡客忘記初衷，偏離了其最初小而美的定位，大肆擴展產(chǎn)品線，混淆了用戶對品牌的認知。最瘋狂時的凡客，擁有30多條產(chǎn)品線，銷售的產(chǎn)品不僅有服裝，還有家電、數(shù)碼、百貨等。在SKU數(shù)量最多的時候，凡客上銷售的商品款式曾高達19萬種。而量產(chǎn)就影響了品控，凡客必然失敗。

而后估值逐漸縮水，長期深陷囫圇，從上萬人裁員到300人，從瘋狂擴張到戰(zhàn)略收縮，凡客走了三年時間。盡管陳年在近期也在學(xué)習雷軍的小米試圖打造爆款，但大勢已去，凡客已被江湖除名。

跨國B2C模式，遭受內(nèi)外夾擊——蘭亭集勢

蘭亭集勢成立于2007年，蘭亭集勢的基本商業(yè)模型是跨國B2C，三年內(nèi)連獲三輪融資，2013年6月6日登陸紐約交易所。素有“外貿(mào)電商第一股”之稱的蘭亭集勢，為何后來被收購？

鼎堃跨境電商俱樂部創(chuàng)始人徐鼎鑫認為，蘭亭集勢走到今天，是內(nèi)部戰(zhàn)略失誤及外部變化的雙重因素影響。“我認為涉及五個方面，一是阿里巴巴速賣通直接影響了蘭亭近幾年的收入，增速大幅放緩；二是谷歌算法的變化，導(dǎo)致其獲取流量困難，而獨立站主要就是靠流量；三是行業(yè)同質(zhì)化競爭激烈，蘭亭支出大幅增加；四是海外倉儲物流建設(shè)遭遇到稅務(wù)方面的問題，造成了現(xiàn)金流受阻；五是品類擴張過快，SKU太多?！?/p>

現(xiàn)今的蘭亭集勢局面異常難堪，員工大量離職，于供應(yīng)商矛盾也重重，奧康國際在收購了蘭亭集勢后被拖累，僅三個月就虧損了2.7億元。

模式不對，盛于沖動，哀于糊涂——拉手網(wǎng)

拉手網(wǎng)作為最早的團購大佬，于2009年成立，盛世時代僅一年就拿到了3輪融資，更是被貼上資本的寵兒、老百姓的本地化生活助手、商戶的救命稻草這一系列的標簽，2011年估值高達11億美金。“千團大戰(zhàn)”中，拉手網(wǎng)發(fā)展勢頭一直被看好，為何如今落得無盡唏噓的下場？

究其根本會發(fā)現(xiàn)——盛于沖動，衰于糊涂。要知道團購這一模式是不可行的，因為其毛利率低，大部分都是靠著融資來支持的，要是單槍匹馬燒錢作戰(zhàn)，一旦哪天資金鏈跟不上就步履維艱，所以構(gòu)建生態(tài)體系，打開流量變得尤為重要。但是拉手網(wǎng)在急速融資后，一味地燒錢擴大規(guī)模，野蠻生長，唯IPO至上，卻糊涂地忽視了內(nèi)功的修煉，其組織架構(gòu)和管理機制遠跟不上迅速擴張的腳步，埋下了無窮的隱患。

2011年拉手網(wǎng)沖擊IPO失敗，元氣大傷，慢慢跌出了團購網(wǎng)站的第一梯隊，最后也落得一個被收購的下場。

多行不義必自斃——窩窩團

當時的“千團大戰(zhàn)”中還有一名不容忽視的種子選手——窩窩團，其巔峰時刻的交易規(guī)模也一度躥升至行業(yè)前五。那么為什么窩窩團在迅速擴張后，交易額又出現(xiàn)了急速跌落？

現(xiàn)在看來就會發(fā)現(xiàn)，多行不義必自斃。且不論它愛謊報融資、轉(zhuǎn)型概念不清楚、還一味沖擊IPO，單其期權(quán)糾紛就為自己設(shè)下定時炸彈了，爆炸的那一秒即到達納斯達克天堂的那一刻。在2011年下半年，窩窩團A輪融資之后進行了大規(guī)模的裁員，并因操作不規(guī)范引發(fā)多起集體維權(quán)案件。很多人曾獲得期權(quán)，但是因未上市，不具備行權(quán)條件，相關(guān)糾紛一直處于隱伏狀態(tài)。2015年初，在窩窩團向納斯達克提交招股書后，便陸續(xù)有涉及糾紛的當事人開始通過法律向窩窩團主張權(quán)利。盡管4個月后，徐茂棟帶領(lǐng)窩窩團成功上市，看似美好，實際底子已然虛空。

今年6月份，窩窩團宣布和眾美聯(lián)合并，成立眾美窩窩團，徐茂棟擔任聯(lián)席董事長。同年9月份，窩窩團宣告剝離其主要的團購業(yè)務(wù)，悄然無息地退出了江湖，徐茂棟也隨之慢慢淡出。

市場還需教育，生不逢時——紅孩子

在2012年，對于中國百萬家庭、百萬育嬰媽媽來說，紅孩子這一品牌怕是無人不知無人不曉，彼時紅孩子是國內(nèi)專業(yè)性最強的母嬰和化妝品垂直電商，年銷售規(guī)模超過10億元，注冊會員達750多萬，為何在同年的九月底并購入駐了蘇寧電商呢？

紅孩子并購進入蘇寧電商，有著時不我與，生不逢時的無奈，但其實說是強強聯(lián)手、積極博取共贏局面更為貼切。說紅孩子生不逢時是因為當時的母嬰市場尚不成熟，要贏就必須先進行教育，而對于母嬰生態(tài)圈的構(gòu)建，不是“紅孩子”一家所能做到的，而是需要將新老用戶、行業(yè)伙伴、品牌供應(yīng)商、教育培訓(xùn)機構(gòu)、母嬰媒體等線上、線下各類與母嬰群體需求緊密結(jié)合，并依托紅孩子母嬰網(wǎng)這一橋梁推出更多全新的服務(wù)項目。所以蘇寧的并購幫助了紅孩子擴大業(yè)務(wù)盤子、增加流量、同時帶進了蘇寧云商先進的物流、O2O理念等。

用巴菲特的話說，紅孩子此時只需耐心做時間的孩子，期許未來攜手蘇寧共贏。

過分倚重明星效應(yīng)——樂蜂網(wǎng)

樂蜂網(wǎng)表面看或許是另一個紅孩子，但現(xiàn)今的局勢看來，樂蜂網(wǎng)就是被唯品會收購了。樂蜂網(wǎng)由知名電視人李靜于2008年創(chuàng)辦，倚仗明星效應(yīng)及背后的紅杉資本，其在2011年的銷售額達到10億元人民幣，2012年銷售額達到18.9億元，更是與聚美優(yōu)品形成對壘的格局。為何后來會被收購？

在互聯(lián)網(wǎng)時代，明星效應(yīng)確實能幫助樂蜂網(wǎng)在短期內(nèi)聚集人氣，獲得巨大口碑，但過分得倚重明星效應(yīng)使得樂蜂網(wǎng)的偏離了電商的核心，樂蜂網(wǎng)從最初的單純線上渠道演變成一家品牌運營公司，業(yè)務(wù)鏈條擴充越來越長，沒能明白究竟要做什么，模糊了定位，使得整個公司的戰(zhàn)略搖擺不定。

隨后在紅杉資本的推動下，唯品會收購樂蜂網(wǎng)75%的股份。雖然李靜宣稱這是一次戰(zhàn)略投資，但實際上早已失去了控制權(quán)。另一方面，樂蜂網(wǎng)在與聚美優(yōu)品的競爭中已落入下風。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，聚美優(yōu)品2013年的銷售規(guī)模在90億元左右，而樂蜂網(wǎng)2013年的銷售額則大概在30億元左右，約為聚美優(yōu)品的三分之一。

股東結(jié)構(gòu)單一，大權(quán)旁落——1號店

曾幾何時，1號店作為快消品垂直電商闖入人們的視線，獲得資本的青睞，在平安投資1號店之后不滿一年的時候，沃爾瑪于2011年投入4.5億元。這交易局面看起來非常合適，但為何1號店會衰落呢？

首先和1號店同臺競技的有京東商城和聚美優(yōu)品等巨頭，1號店的快消品和京東的電器商品相比較之下，并不具備優(yōu)勢，所以對于1號店來說首要任務(wù)就是對電商平臺的發(fā)展方向進行掌舵。但是伴隨著平安退出，沃爾瑪?shù)闹鸩饺牍?，消除?號店股東結(jié)構(gòu)的多元化，到了后來1號店創(chuàng)始人的控制權(quán)旁落，等于將發(fā)展方向的決定權(quán)全面交給了沃爾瑪，而沃爾瑪作為國際零售巨頭，盡管手握全球最大最有效率的供應(yīng)鏈，但是它心心念念的是如何將1號店變成“網(wǎng)上沃爾瑪”，借助其進一步打開中國市場而已。

至此，1號店歿。

認識歷史，預(yù)見未來。

能夠躋身“十億美元初創(chuàng)公司俱樂部”的獨角獸絕對是精英中的精英，當然，并不是所有的獨角獸都將取得成功，高樓之下，尸骨為基，畢竟物競天擇，適者生存，在扼腕惋惜的同時，也要學(xué)會認識歷史，才能預(yù)見未來。

摘編自億歐網(wǎng)