吉利并購(gòu)沃爾沃后的整合戰(zhàn)略分析

李麗　戚雅婷

2010年8月2日，浙江吉利控股集團(tuán)有限公司以18億美元成功并購(gòu)福特旗下沃爾沃轎車(chē)公司100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)（包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)、生產(chǎn)線、供應(yīng)商體系等），這是一宗典型的“蛇吞象”并購(gòu)案。標(biāo)志著吉利實(shí)現(xiàn)了對(duì)沃爾沃“成功的并購(gòu)”。但是“成功的并購(gòu)”不等于“并購(gòu)的成功”。收購(gòu)的完成才是萬(wàn)里長(zhǎng)征剛剛走完了第一步，并購(gòu)后的整合才是決定并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵。

到目前為止，吉利已經(jīng)入主沃爾沃五年之久，這五年間，可以看到在李書(shū)福“放虎歸山”戰(zhàn)略的清晰指引下，沃爾沃于2013年就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，并且呈現(xiàn)出了快速?gòu)?fù)蘇的態(tài)勢(shì)。如今吉利也躍然成為中國(guó)自主品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的一匹黑馬，2015年1-5月，吉利汽車(chē)?yán)塾?jì)銷(xiāo)量為219038輛，同比增長(zhǎng)約40%，達(dá)到2015年全年銷(xiāo)量目標(biāo)45萬(wàn)輛的49%。這個(gè)增幅遠(yuǎn)高于行業(yè)增長(zhǎng)幅度，在中國(guó)自主品牌中更為顯著。在近日舉辦的2015年全球汽車(chē)論壇上李書(shū)福還向外界透露，吉利與沃爾沃正在共同研發(fā)一款全新車(chē)型，將會(huì)歸入吉利品牌當(dāng)中。據(jù)悉，該新車(chē)將于2016年日內(nèi)瓦車(chē)展首發(fā)，隨后于2016年年底正式上市?？梢钥闯?，在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的整合之后，吉利亦然以一匹黑馬的姿態(tài)進(jìn)入我國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)，其整合策略與措施很值得我們學(xué)習(xí)和研究。

一、品牌及市場(chǎng)戰(zhàn)略

沃爾沃被譽(yù)為“世界上最安全的汽車(chē)”。吉利并購(gòu)沃爾沃后，首先要維護(hù)好沃爾沃本身的品牌形象，在此基礎(chǔ)上開(kāi)拓創(chuàng)新，建立一個(gè)能夠更好的適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)情況下品牌形象。其次，要穩(wěn)固好沃爾沃已占有的汽車(chē)市場(chǎng)份額，更要積極開(kāi)拓以中國(guó)為代表的新興市場(chǎng)。最后，由于目前吉利品牌處于中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的低端，而沃爾沃則是高端品牌，為了能夠使沃爾沃品牌形象不受影響，沃爾沃與吉利將各自獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。同時(shí)，吉利應(yīng)當(dāng)逐步提高自身的品牌形象，由低端向高端不斷邁進(jìn)，并且利用好中國(guó)市場(chǎng)，采用市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品品質(zhì)，使之得到用戶(hù)的認(rèn)可，也可以通過(guò)品牌移植，利用旗下沃爾沃的高端品牌形象、技術(shù)以及完備的經(jīng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)來(lái)提升吉利的本土品牌價(jià)值。具體做法是：

第一，創(chuàng)建服務(wù)品牌，在售前和售中服務(wù)方面，通過(guò)對(duì)銷(xiāo)售服務(wù)中心的詳細(xì)綜合規(guī)劃，融合沃爾沃獨(dú)特的北歐建筑設(shè)計(jì)風(fēng)格和先進(jìn)的技術(shù)工藝，建造具有統(tǒng)一外觀的汽車(chē)展廳和工作車(chē)間，通過(guò)對(duì)銷(xiāo)售、維護(hù)和保養(yǎng)等多功能組合，讓用戶(hù)在購(gòu)車(chē)和保養(yǎng)維修等各個(gè)環(huán)節(jié)都可以體驗(yàn)到沃爾沃“以人為尊”的品牌理念。

在售后服務(wù)方面，提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，以沃爾沃服務(wù)品牌為核心，制定細(xì)致的服務(wù)流程，涵蓋服務(wù)過(guò)程中的各個(gè)關(guān)鍵細(xì)節(jié)，用標(biāo)準(zhǔn)化的操作提高服務(wù)質(zhì)量和效率。從主動(dòng)接觸客戶(hù)到預(yù)約、從互動(dòng)式體驗(yàn)到目錄式報(bào)價(jià)等各個(gè)步驟都要有詳實(shí)的工作內(nèi)容描述作為依據(jù)，切實(shí)可行地提高消費(fèi)者的滿(mǎn)意度。

第二，客戶(hù)關(guān)系管理，客戶(hù)關(guān)系管理旨在通過(guò)長(zhǎng)期與消費(fèi)者的溝通，不斷發(fā)展消費(fèi)者的個(gè)性偏好。并不斷調(diào)整品牌的產(chǎn)品和服務(wù)策略，最終達(dá)到滿(mǎn)足消費(fèi)者個(gè)性需求的目的。隨著我國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)逐步走向成熟，車(chē)主們的個(gè)性偏好將呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)多樣，層次復(fù)雜。

客戶(hù)關(guān)系管理是一種以消費(fèi)者為核心的營(yíng)銷(xiāo)策略，這也是我國(guó)汽車(chē)行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)?？蛻?hù)關(guān)系管理是對(duì)以往4P營(yíng)銷(xiāo)的超越，是以消費(fèi)者為中心的全新的管理方法。通過(guò)為消費(fèi)者與企業(yè)之間創(chuàng)造多種交流渠道或方式，達(dá)到提升企業(yè)形象的目的。

二、技術(shù)整合戰(zhàn)略

雖然我國(guó)已成為全球第一大汽車(chē)消費(fèi)市場(chǎng)，但是，我國(guó)汽車(chē)行業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)和工藝水平與發(fā)達(dá)國(guó)家相比還有很大的差距，汽車(chē)動(dòng)力系統(tǒng)和安全系統(tǒng)水平迫切需要提高。在全球金融危機(jī)和歐美汽車(chē)企業(yè)困難重重的大背景下，我國(guó)企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)，以相對(duì)較低的成本獲得國(guó)外先進(jìn)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和核心技術(shù)，是實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)汽車(chē)技術(shù)跨越的良好時(shí)機(jī)。

為進(jìn)一步縮小與先進(jìn)汽車(chē)企業(yè)之間的差距，提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，為實(shí)施品牌戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)，吉利集團(tuán)必須加大科研投入，堅(jiān)持自主創(chuàng)新，同時(shí)充分吸收利用沃爾沃的核心技術(shù)，以全面提升自身技術(shù)實(shí)力。在進(jìn)行科研創(chuàng)新時(shí)，吉利集團(tuán)可以充分利用國(guó)家在政策層面對(duì)于自主創(chuàng)新給予的鼓勵(lì)和優(yōu)惠政策，同時(shí)可以嘗試更多地與具有共同戰(zhàn)略目標(biāo)的汽車(chē)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，分擔(dān)研發(fā)成本。

采用技術(shù)融合的整合模式隨著雙方在各領(lǐng)域交流合作的加深，吉利為最終吸收和消化沃爾沃的先進(jìn)技術(shù)，采取了技術(shù)融合的整合模式。具體做法是：

第一，加強(qiáng)自身技術(shù)整合能力。對(duì)內(nèi)實(shí)行“千名研究生培養(yǎng)計(jì)劃”，對(duì)這些員工進(jìn)行業(yè)務(wù)、外語(yǔ)、國(guó)際文化、國(guó)際法律等方面的培訓(xùn)，為整合的順利進(jìn)行提供人力資源保障；對(duì)外聘用專(zhuān)業(yè)的整合咨詢(xún)顧問(wèn)羅蘭貝格公司，由該公司負(fù)責(zé)吉利對(duì)沃爾沃技術(shù)整合的可行性研究與方案指導(dǎo)。

第二，促進(jìn)技術(shù)要素的融合。吉利先在中國(guó)設(shè)立了一個(gè)與瑞典總部并行的沃爾沃總部；將自己優(yōu)秀的技術(shù)人員和優(yōu)良的生產(chǎn)設(shè)備有選擇地安排到沃爾沃的技術(shù)要素中，實(shí)現(xiàn)雙方技術(shù)要素的融合與重組。

第三，雙方共同研發(fā)新產(chǎn)品。吉利并購(gòu)沃爾沃后，更加注重對(duì)技術(shù)平臺(tái)和品牌形象的打造。通過(guò)“并購(gòu)、融合、學(xué)習(xí)、再創(chuàng)新”，吉利將保持持續(xù)的高水平創(chuàng)新能力

三、文化整合戰(zhàn)略

文化整合對(duì)于企業(yè)并購(gòu)后的發(fā)展起著非常大的作用，特別像中西方文化差異比較大的企業(yè)之間，如果不能夠很好的處理好企業(yè)之間的文化沖突，就不能將兩個(gè)企業(yè)更好地融合。具體做法是：

第一，提高吉利集團(tuán)管理層的文化整合能力，吉利要想在并購(gòu)后實(shí)現(xiàn)雙方文化的有效整合，或者能使整合工作順利進(jìn)行，應(yīng)該挑選出一批優(yōu)秀的高層管理者，以身作則，以自身強(qiáng)大的感召力吸引和影響沃爾沃員工對(duì)吉利文化的認(rèn)同，樹(shù)立新的企業(yè)文化經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀念。當(dāng)然，高層管理者并不限于在吉利內(nèi)部員工挑選，能者居上，任人唯賢，只要有能力都可以上任，吉利還可以在海外招聘一些熟悉瑞典文化和沃爾沃企業(yè)文化的海歸人才，他們了解雙方的文化差異，具有語(yǔ)言上的優(yōu)勢(shì)，把這種復(fù)合型人家直接加以利用，能很大提升整合團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和整合能力。

第二，建立健全現(xiàn)有溝通機(jī)制，吉利與沃爾沃完成M&A之后就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，相互之問(wèn)的溝通和理解是非常重要的，是解決雙方矛盾沖突的非常有效的手段，也是管理層文化整合的關(guān)鍵，這個(gè)時(shí)候一個(gè)健全的溝通機(jī)制和體制就顯得尤為重要，能增強(qiáng)團(tuán)體的凝聚力，增進(jìn)彼此的信任和了解。

第三，跨文化培訓(xùn)，文化是意識(shí)形態(tài)的問(wèn)題，涉及的面非常廣，包括語(yǔ)言、溝通方式等等一系列問(wèn)題，因此跨國(guó)M&A的文化培訓(xùn)應(yīng)該可以包括如下內(nèi)容，比如對(duì)文化的認(rèn)識(shí)，語(yǔ)言的學(xué)習(xí)以及地區(qū)的環(huán)境模擬等等。