通過混改持續(xù)激發(fā)人的潛力

王曉

中聯(lián)重科依據(jù)國家政策的逐步放開，分階段實施企業(yè)改制，率先從單一的國有制轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代混合所有制并成為全球的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，這與十八屆三中全會以來黨中央明確提出的“混合所有制”完全契合。作為混合所有制的先行者，中聯(lián)重科從本企業(yè)和市場的需求出發(fā)，在實踐中不斷探索，形成了有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)和運行機制，取得了驕人業(yè)績，很值得其他企業(yè)借鑒。為了深入了解中聯(lián)重科的成功之道，筆者一行專訪了該企業(yè)副總裁孫昌軍。

《董事會》：中聯(lián)重科已被國務院國資委樹立為混改樣本企業(yè)，請問孫總，中聯(lián)重科的混改經(jīng)歷哪幾個發(fā)展階段？混改中對創(chuàng)新、規(guī)范、民主、開放和可持續(xù)等五要點如何定位？實施混改后的中聯(lián)重科效益如何？

孫昌軍：中聯(lián)重科從研究院中孵化、在市場中白手創(chuàng)業(yè)，到今天已經(jīng)位居工程機械行業(yè)全球第六。經(jīng)過持續(xù)的體制創(chuàng)新，中聯(lián)重科已經(jīng)成為股權(quán)多元化的A+H股上市公司，可以說已是一家典型的混合所有制的公眾公司，高度契合了黨的十八屆三中全會確定的改革方向。公司的混合所有制改革經(jīng)歷了如下階段：第一階段，中聯(lián)重科股份制改造實現(xiàn)A股上市，中聯(lián)重科由此邁出了發(fā)展混合所有制的實質(zhì)性一步;第二階段，通過對母公司長沙建機院的改制，進一步實現(xiàn)股權(quán)的混合多元;第三階段，通過發(fā)行H股實現(xiàn)資本國際化，中聯(lián)重科的混合所有制股權(quán)結(jié)構(gòu)更趨多元、合理。

在中聯(lián)重科混合所有制改革的持續(xù)實踐中，我們有諸多感觸，歸結(jié)起來主要體現(xiàn)在五點：創(chuàng)新、規(guī)范、民主、開放、可持續(xù)。確立、完善企業(yè)的混合所有制體制，創(chuàng)新是靈魂，規(guī)范是前提，民主是保障，開放是關(guān)鍵，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是最終目的。

在推動混合所有制改革、建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，中聯(lián)重科進行的一些探索實踐，符合黨的十八屆三中全會確立的改革方向。事實上，混合所有制的體制創(chuàng)新，也讓中聯(lián)重科實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。2005年股權(quán)多元化改革以來，企業(yè)的營業(yè)收入、稅收和資產(chǎn)總額高速增長，湖南省國資委持有的國有資產(chǎn)最高時也增值了近800倍，極大地實現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值，有效地放大了國有資本功能。

《董事會》：中聯(lián)重科為何能走在國企混改的前列，通過進行體制、機制上的創(chuàng)新來持續(xù)激發(fā)人的潛力呢？

孫昌軍：由于中聯(lián)重科所在的工程機械行業(yè)是完全競爭性行業(yè)，多年來即形成國有、民營、外資、合資企業(yè)同臺競技的開放競爭格局。中國企業(yè)，尤其是國企，不進行體制機制上的創(chuàng)新，持續(xù)激發(fā)人的潛力，就無法在這種激烈的競爭環(huán)境下生存發(fā)展。因此，自1992年成立至今的二十多年間，中聯(lián)重科不斷進行體制、機制創(chuàng)新，通過自身的股份制改造上市、母公司改制、整體上市，最終形成了由湖南省國資委、管理團隊和骨干員工、戰(zhàn)略投資者、國際投資者及其他流通股東共同持股的混合所有制產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。中聯(lián)重科的混改是逐步完成的，每一步都是按照國家相應的政策文件和法規(guī)實施的，完全呼應了國家的改革開放大局?？梢哉f，中聯(lián)重科的混改脈絡很清楚、依據(jù)很充分、流程也很規(guī)范。

《董事會》：中聯(lián)重科為何提出混改中“創(chuàng)新是靈魂”？如何理解公司混改中的“體制、治理、機制三位一體創(chuàng)新”？

孫昌軍：生產(chǎn)力的解放程度，取決于人的解放程度;而人的解放程度，取決于體制的解放程度?；旌纤兄苿?chuàng)出一種良好的體制，以最大限度地釋放人的潛力，形成持續(xù)發(fā)展的必要條件。中聯(lián)重科的混合所有制變革，不僅在于實現(xiàn)了股權(quán)混合多元的體制，更重要的是由此建立起科學的法人治理、激勵約束并重的運行機制，從而體現(xiàn)出體制、治理、機制三位一體的創(chuàng)新。

一是體制創(chuàng)新。中聯(lián)重科混合所有制的確立，基于兩個主體的股權(quán)多元化改革：中聯(lián)重科自身的股份制改造和大股東建機院的科研院所改制。兩大主體的變革，交匯于大股東的整體上市，最終形成了典型的混合股權(quán)結(jié)構(gòu)，不同性質(zhì)的資本融合為與市場緊密掛鉤的利益共同體。不論是管理層、國有股東還是境外資本，所占股份都在20%以下，特別是管理層，股權(quán)比率不到6%。相比于國有股一股獨大或私人股一股獨大的股權(quán)結(jié)構(gòu)，中聯(lián)重科實現(xiàn)的混合所有制，股權(quán)合理分散，股東相互制衡，既避免了一股獨大對企業(yè)經(jīng)營管理的過度干預，也有效抑制了不利于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部人控制現(xiàn)象。

二是治理創(chuàng)新。股權(quán)混合是改革的手段而非目的。混合所有制，不是“一混就靈”，其優(yōu)勢要通過創(chuàng)新法人治理來保障。中聯(lián)重科的公司治理以法律、法規(guī)為前提，同時貫穿了市場化原則，從而適應和保障了股權(quán)多元化的要求。首先，讓董事會真正成為資本意志表達和決策平臺。國有股、財務投資者、管理層和員工持股、外資股等不同成份的資本，以股東大會為平臺，嚴格遵行法律法規(guī)，按股權(quán)比例表決，實現(xiàn)了同股同權(quán)、共生共贏;其次，讓國有產(chǎn)權(quán)代表真正履職。中聯(lián)重科是湖南第一家由國資委直接持股的上市公司。為此，省國資委及時創(chuàng)新制度，專門制訂了對直接持股上市公司管理辦法，尊重市場原則，以管理國有產(chǎn)權(quán)代表為主線，使國有資本意志在董事會充分表達，實現(xiàn)國有資本的有效監(jiān)管。再次，讓獨立董事真正得到獨立和尊重。中聯(lián)重科董事會成員7名，其中獨立董事4名。獨立董事占比超過半數(shù)，擁有充分的話語權(quán)，廣泛代表公眾投資者利益。獨立董事分別為財務、管理、人力資源和戰(zhàn)略方面的專家，具有廣泛的國際視野，提供了大量建設性的建議和卓有成效的支持。2013年，獨立董事啟動了國內(nèi)首次獨立董事的獨立調(diào)查，維護了股東權(quán)益。

三是運行機制創(chuàng)新。良好的股權(quán)架構(gòu)和科學的治理結(jié)構(gòu)，通過內(nèi)部管理機制實現(xiàn)落地，才能充分體現(xiàn)出混合所有制的活力。中聯(lián)重科主要從戰(zhàn)略、管控和技術(shù)等三方面構(gòu)建良好的運行機制。首先，抓戰(zhàn)略管理，保障發(fā)展的方向不偏、節(jié)奏不亂、力度不減。中聯(lián)重科目前已從單一的工程機械板塊擴展為工程機械、環(huán)境產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)機械和金融服務等多板塊并舉，實現(xiàn)了戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級。其次，抓管控模式創(chuàng)新，激發(fā)內(nèi)部經(jīng)營活力。對下屬經(jīng)營單元的管控已從事業(yè)部模式升級為“模擬股份制”模式，經(jīng)營單元成為準股份制企業(yè)，總部向投資控股公司過渡，責、權(quán)、利實現(xiàn)高度統(tǒng)一。再次，抓科技創(chuàng)新，促進技術(shù)、市場的深度融合。以項目管理的方式，使技術(shù)人員個人利益與技術(shù)成果的市場化直接掛鉤，并貫穿產(chǎn)品的全生命周期。在總公司層面強化共性技術(shù)布局和頂層牽引，在事業(yè)部層面強化產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新與應用，進一步鞏固了行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位。

《董事會》：中聯(lián)重科為什么強調(diào)混改中“規(guī)范是前提”，甚至認為“企業(yè)最大的財富是規(guī)范發(fā)展和責任擔當為企業(yè)積累的無形資產(chǎn)”？

孫昌軍：規(guī)范是企業(yè)改革改制的第一要義。依法依規(guī)是中聯(lián)重科不容動搖的鐵律，在規(guī)范與效率的選擇上，規(guī)范始終擺在首位。我們始終堅信，凡是有利于企業(yè)長遠發(fā)展的改革，只要按國家政策規(guī)范地去做，就會獲得一個好的結(jié)果。企業(yè)最大的財富，不是廠房、設備，甚至也不是技術(shù)、資本，而是規(guī)范發(fā)展和責任擔當為企業(yè)積累的無形資產(chǎn)。規(guī)范運行為企業(yè)帶來無形的價值，超越了一切有形的財富。這是因為，規(guī)范的企業(yè)能做千秋事業(yè)，可以永續(xù)發(fā)展;不規(guī)范的企業(yè)只能做投機生意，可能一夜坍塌;負責任的企業(yè)受人尊敬。

一是改制總體方案依法依規(guī)。原中聯(lián)重科母公司長沙建機院的改制方案，嚴格遵照各項法律、規(guī)章和流程，不但得到省屬國企改革領(lǐng)導小組辦公室的批準，還得到了省政府常務會議審核批準。實踐證明，改革方案符合黨的十八屆三中全會精神。

二是股權(quán)轉(zhuǎn)讓公開公允。中聯(lián)重科按照湘國資改革函（2006）79號文要求，通過公開掛牌，管理層、員工和財務投資者受讓建機院32.1%國有股權(quán)，從而在母公司層面融入員工股和外資股，形成了多元開放的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

三是內(nèi)部分配公正透明。中聯(lián)重科改制總體方案的形成、職工持股認購額度分配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)對職工完全公開，并經(jīng)過了職代會審議通過，做到了民主科學，沒有出現(xiàn)任何不和諧的聲音。2008年，建機院實現(xiàn)整體上市，所持中聯(lián)重科股權(quán)在各股東間按比例分配，最終形成了中聯(lián)重科國有、財務投資者、骨干員工以及其他流通股東共同持股的股權(quán)架構(gòu)。

《董事會》：中聯(lián)重科如何通過旨在“凝聚共識，形成合力”的民主來保障混改的順利進行？

孫昌軍：民主是為了凝聚共識，形成合力。二十多年來，中聯(lián)重科變革很大，但一直在平穩(wěn)推進、沒有出現(xiàn)大波大瀾，原因是多方面的，但對內(nèi)實現(xiàn)充分的民主，使員工在觀念上認同，是改革達到預期目的的一個很重要因素。

一是員工觀念轉(zhuǎn)變需要引導。中聯(lián)重科先有全員觀念的轉(zhuǎn)變，后有決策的民主?！叭绻豢紤]員工觀念的變化，就匆忙進行變革，等著你的是和失敗連在一起的冒險。” 而當員工一旦從理念上、情感上達成認同，就會自愿地與企業(yè)同行，創(chuàng)造性地完成工作目標。

二是信息需要公開透明。在改制過程中，中聯(lián)重科改制依據(jù)的文件和國家法律、法規(guī)、決定，供全體員工參閱，為的是讓所有利益相關(guān)者對政策法規(guī)了然于心，充分行使權(quán)利。領(lǐng)導班子創(chuàng)造一種集中“對話答疑”的形式，與員工面對面、零距離地充分交流溝通。

三是職代會作用需要充分發(fā)揮。以職代會的形式引導全員觀念創(chuàng)新是一種好的方式。中聯(lián)重科以海選的方式，通過多輪投票選舉產(chǎn)生職代會代表;職工代表充分發(fā)揮了溝通橋梁作用;每一項改革決策的醞釀與形成，全部交職代會表決通過。

《董事會》：如何理解“混合所有制本身體現(xiàn)了一種包容開放的精神”？哪些方面體現(xiàn)了中聯(lián)重科混改中的“開放”？

孫昌軍：從某種意義上說，混合所有制本身體現(xiàn)了一種包容開放的精神。這是因為，“開放”才能成就混合所有制改革;“開放”才能發(fā)展混合所有制企業(yè)。

一是吸納融合股權(quán)的開放。中聯(lián)重科的母公司長沙建機院，從一個100%國有的科研院所，到院所轉(zhuǎn)制企業(yè)，再到融入戰(zhàn)略投資者和職工股權(quán)，最后完全融入了上市公司。母公司的改制，成為中聯(lián)重科混合所有制改革成功的關(guān)鍵一步，使中聯(lián)重科成為一家沒有母公司的、融合了國資、外資、民資等不同性質(zhì)股權(quán)的公眾公司。這首先得益于湖南省委省政府及相關(guān)部門的開放式心態(tài)和創(chuàng)新，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，從2000年上市起的十三年間，中聯(lián)重科國有股比例從49.83%下降到16.26%，國有資本的控制力卻絲毫不減，國資增值最高達800倍;國有資本直接獲得現(xiàn)金紅利超過12億元。

二是人力資本經(jīng)營的開放。人力資源是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)最重要的經(jīng)營資本。人力資源最核心的部分是人才。對人才要引進、要培養(yǎng)，更要懂得經(jīng)營?；旌纤兄七@種開放的體制，給了企業(yè)一個開放的人力資本經(jīng)營平臺。中聯(lián)重科像經(jīng)營其他資本一樣，開放吸納人才，打造了一支高效負責、有使命感的人力資本團隊。

三是資本運營的開放。中聯(lián)重科與資本市場全面接軌，不僅進入了股票市場，而且進入了債券市場。先后實現(xiàn)了國內(nèi)A股上市、香港H股上市，并成功發(fā)行美元債（短、中、長期組合），拓寬了國內(nèi)外的資本通道。借助資本市場的力量，資源整合和創(chuàng)新能力得到極大增強。以資本為紐帶，中聯(lián)重科先后并購了浦沅集團、意大利CIFA公司、德國M-TEC等10多家國內(nèi)外企業(yè)，并購雙方的技術(shù)、市場、管理資源實現(xiàn)整合和共享，實現(xiàn)了主業(yè)核心競爭力的新提升;被兼并企業(yè)則通過有效的戰(zhàn)略整合，收入和利潤均實現(xiàn)了飛躍式增長。

四是文化管理的開放。混合經(jīng)濟是資本集中的一種形式。分散資本集中到同一個企業(yè)之后，必然要求不同的所有者之間形成一種凝聚力、共同謀取企業(yè)的發(fā)展。這種凝聚力必須建立在對企業(yè)核心價值觀的認同上。我們以中國傳統(tǒng)文化為根基，兼容并蓄西方管理理念，形成了中聯(lián)重科的核心價值觀：“至誠無息，博厚悠遠”。同時，以誠信、包容、執(zhí)著、擔當為內(nèi)核。這種開放、普世的價值觀贏得各方認同，可以通過包容、尊重、理解和主動適應達成文化的融合;共享成果、風險共擔，打造利益的共同體;以負責的行為，贏得各方及相互間的尊敬;遵從規(guī)則，遵守現(xiàn)代市場經(jīng)濟的契約精神;各方定好角色，定好流程，各施所長，做到和諧統(tǒng)一。

《董事會》：中聯(lián)重科混改主要強調(diào)“可持續(xù)是目的”，主要包括哪些方面的“可持續(xù)”？

孫昌軍：一是體制的可持續(xù)。在混和所有制體制內(nèi)，靈活且具逐利天性的外資和社會資本，具有極強的財富嗅覺和資源整合能力，是混合所有制中最具活力的變量;國有資本以其穩(wěn)健和使命特征，在企業(yè)運營中扮演“定海神針”，保證了對企業(yè)資本的控制力，保證了企業(yè)發(fā)展有主心骨，不漂浮、不游移;通過建立管理層和員工股權(quán)激勵，將企業(yè)管理者個人價值放到市場進行評判和裁定，與公司長遠經(jīng)營掛鉤。因此，混合所有制使各方利益相得益彰，在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展這個目標上，實現(xiàn)協(xié)同共贏，形成一種能支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的體制。

二是戰(zhàn)略的可持續(xù)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定企業(yè)發(fā)展的方向、節(jié)奏和力度。因為，企業(yè)之間真正不容易學習或模仿的、能形成國際競爭優(yōu)勢的是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略?；旌纤械捏w制，促使中聯(lián)重科企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略從模糊變?yōu)榍逦?，?zhàn)略視野從國內(nèi)變?yōu)槿?，?zhàn)略布局從短期變?yōu)殚L遠。我們的全球化戰(zhàn)略定位是：融入當?shù)厝宋?，做本土化企業(yè)，打造總部在長沙的全球化企業(yè);戰(zhàn)略路徑是：充分利用國內(nèi)國際兩大資本平臺，用“兩條腿”走路：海外并購，在全球范圍內(nèi)進一步整合資源;自建海外研發(fā)平臺、裝配基地、合資工廠、市場渠道，完善跨國運營體系。戰(zhàn)略目標：成為全球領(lǐng)先的高端裝備制造商。在經(jīng)歷高速擴張之后，工程機械行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩，需求嚴重透支，競爭日益殘酷。在嚴峻的市場形勢下，我們加速戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，圍繞工程機械主業(yè)，布局環(huán)境產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)機械、重型卡車、金融服務等新產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的大格局已經(jīng)全面拉開。而新進入的板塊，都是有著千億空間的大產(chǎn)業(yè)，都可以再造一個中聯(lián)重科。

三是人才的可持續(xù)。人才的持續(xù)性，支撐起企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。而人才的可持續(xù)決定于企業(yè)創(chuàng)設良好的接力機制，讓人才為企業(yè)奉獻出職業(yè)生涯中最好成績，以人才的源源活水換取企業(yè)的永葆青春。中聯(lián)重科的主要舉措包括：高級人才遞進模式;大力加強重要的國際化人才引進;內(nèi)部管理團隊實現(xiàn)開放轉(zhuǎn)型（包括中層管理干部的退出機制）。

四是管理的可持續(xù)。管理的可持續(xù)，體現(xiàn)在管理的持續(xù)變革和升華，以不斷適應環(huán)境和體制的變化。要求注重管理模式和運行機制的革新和持續(xù)改進，構(gòu)建一個放而不亂、疏而不漏、信任而不放任、寬松而不失嚴格的運行機制和管理環(huán)境，始終充分地激發(fā)員工的敬業(yè)和自律。對下屬各經(jīng)營單元實行模擬股份制，設立管控紅線后，簡政放權(quán)，并逐步向“控股公司”轉(zhuǎn)變，使其更加靈活：業(yè)務單元模擬獨立企業(yè)運行，擁有更多自主決策權(quán);更加獨立：資產(chǎn)、資金、人力資源等經(jīng)營要素獨立性進一步增強;強化激勵：人員薪酬全部來源于“模擬持股比例”結(jié)算的利潤分紅;強化管控：在基本制度基礎上，總部對經(jīng)營單元按照“管控紅線”進行監(jiān)控、考核，或獎或罰，不越規(guī)矩。

五是技術(shù)的可持續(xù)。中聯(lián)重科的技術(shù)可持續(xù)表現(xiàn)在：新技術(shù)、新產(chǎn)品的貢獻率大于50%;銷售收入的約5%用于科研;年均產(chǎn)生約300項新技術(shù)、新產(chǎn)品，對公司營業(yè)收入的年貢獻率超過50%;國際標準的制訂者，現(xiàn)為國際標準化組織/起重機技術(shù)委員會（ISO/TC96）秘書處承擔單位;建立了六位一體的技術(shù)創(chuàng)新體系，產(chǎn)品高端化，推進里程碑式重大創(chuàng)新;產(chǎn)品綠色化，能耗更低，壽命更長。

六是文化的可持續(xù)。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)長壽的基因。企業(yè)之所以長壽，在于把優(yōu)秀的文化基因不斷植入到做企業(yè)的人的思想行為之中。讓優(yōu)秀的文化成為員工共同的價值取向和精神家園，形成向心力，增強凝聚力，強化執(zhí)行力。混合所有制下形成的有生命力的企業(yè)文化，促使中聯(lián)重科在創(chuàng)造物質(zhì)財富的同時，必然要在更廣范圍內(nèi)和更高層次上自覺承擔更大的社會責任，要在義和利的價值判斷上不發(fā)生偏斜，做到規(guī)范經(jīng)營、清正廉潔。這也是實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展、和諧發(fā)展的基石。

《董事會》： 依中聯(lián)重科的經(jīng)驗，孫總對目前國家倡導的國企混改有何見解？在具體企業(yè)中應該由誰來推動混改？

孫昌軍： 國有企業(yè)的混改只能積極穩(wěn)妥地推進。因為混合所有制改革是一個“水到渠成”的事，在推進過程中要防止“一哄而上”、運動式強制推行的做法，因為這有可能會造成極端化，要防范的是系統(tǒng)性問題。如中聯(lián)重科的混改并不是一兩年之內(nèi)完成的，而是按逐步推出的國家相應的政策文件和法規(guī)等制度以及市場的需求、企業(yè)自我發(fā)展需要推進的。這不是說我們的腦海里面早就有了混合所有制，只是公司的需求與市場與這個行業(yè)是緊密聯(lián)系的，在這一點上，我們絕不是想標新立異，而是想在這樣的一個高度競爭開放的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里，怎樣接近、符合市場的規(guī)律。我們當初做改制，也沒想成這樣，完全是按照市場需求，團隊有這種動力，然后政策一有支持，我們就抓住機遇、按部就班地去改制，且每個歷史機遇的“節(jié)點”都被我們踩準了。

混合所有制不僅僅是針對國有企業(yè)的?；旌纤兄频母闹疲恰拔抑杏心?，你中有我”。所以說，混合所有不僅僅是針對國有企業(yè)的混合所有，而是針對全民的。就是從全民的視角上看，國有企業(yè)在競爭性上面首先要開放，無疑就是對民資的開放，還有對不同國有主體的開放，還有對外資的開放。這個主體不應該老是打民營企業(yè)的名，好像就是國有對民營的開放，這是一端。另一端，這個政策也適用于民企，民營企業(yè)也可以適度地引進國企，國有企業(yè)也要參與到民營企業(yè)的經(jīng)營中去。資本是逐利的，應該按照資本逐利的本質(zhì)，在混改過程中找到自己的資源配置，應該按照市場去配置資源。所以，這“兩端”要打通的，是雙向的，而不是單向的。國企、民營、外資、各種資本都可在混改里面形成利益多贏的格局。當然，也不是“一混就靈”。

現(xiàn)在很多人都在問這個問題，在具體企業(yè)中誰來推動混合所有？我覺得凡重要的議案都經(jīng)過了股東大會和董事會，從大的方向來說，股東大會各方的利益都要在那里面表決，至于誰來推動，肯定是管理層來推動的，管理層沒有這個動力的話，改革效果將很難保證。管理層對市場的感覺是最敏感的，對企業(yè)需要什么、怎么去做，心里是最明白的。當然，這些大的決策都要經(jīng)過董事會、股東大會表決，如果涉及國有企業(yè)的混改，則應在國有資產(chǎn)管理部門的領(lǐng)導下進行，這是法律的要求、是規(guī)范化的要求、是監(jiān)管的要求。但我認為，推動這項工作的主體，一定是管理層。