日企海外并購又見“瘋狂”

張玉來

2009年以來，超過10億美元規(guī)模的日企海外并購每年多達5件，主要以日本大企業(yè)為主導(dǎo)，甚至出現(xiàn)超大宗并購案。此間，日企一直將美國視為重要的技術(shù)來源。至于中國，仍是日企最大的生產(chǎn)據(jù)點，但最近流通服務(wù)業(yè)增長最快

據(jù)湯森路透的最新統(tǒng)計，2014年上半年日企海外并購繼續(xù)高歌猛進，其金額同比大增162%，高達333億美元。此前的2013年，日本企業(yè)的海外并購（M&A）金額高達640億美元——雖未及2011年670億美元的峰值，但比2012年度則大增24.8%，成為穩(wěn)居美國之后的全球第二。令人匪夷所思的是，這一現(xiàn)象出現(xiàn)在日元大幅貶值的背景之下，2013年日元對美元從1：86大降至105日元，重挫18%;與之形成鮮明對照的是，美國企業(yè)海外并購此間同比下滑了13%，英法企業(yè)的降幅也均高于10%（分別為11.6%和12%），德國的滑坡甚至達到28.7%。

此前有調(diào)查指出，日本企業(yè)海外并購的成功率僅為10%。那么，為何日企們在本幣大幅貶值之際如此“瘋狂”呢？而且，長期以來令日本企業(yè)進軍海外而得以長袖善舞的主要方式一直是直接投資（FDI）。直至2000年，海外并購在日企對外投資中的占比還僅為兩成，而到了2010年則驟然增至六成，這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變因何而來呢？

大宗并購洶涌

就現(xiàn)在而言，日本企業(yè)的海外并購已經(jīng)進入了一個嶄新階段。1985年廣場協(xié)議（Plaza Accord）是日本海外并購的起點，主要原因是日元大幅升值。此后的階段性特征非常明顯：第一階段是1985—1992年，其戰(zhàn)略目標非常單純，就是要“深入敵后”來規(guī)避日本與歐美之間的貿(mào)易摩擦大戰(zhàn)。由于以直接投資為主，并購資金規(guī)模一直很少;第二階段是1993—2004年，受泡沫經(jīng)濟崩潰之困，日企開始主攻東南亞、東亞等新興市場，戰(zhàn)略導(dǎo)向則是建設(shè)低成本、面向世界市場的生產(chǎn)基地，并購資金規(guī)模也始終沒有超過250美元;第三階段是2005—2008年，受東亞經(jīng)濟崛起以及全球經(jīng)濟向好影響，日本全球并購資金規(guī)模曾在2008年逼近600億美元;第四階段是2009年至今，“雷曼沖擊”之后的2010年，日企海外并購規(guī)模就達到350億美元。2011年3·11大地震帶來的“產(chǎn)業(yè)六重苦”更把日企推向了海外，并購資金規(guī)模創(chuàng)下紀錄。

此間，大宗并購案件出現(xiàn)不斷增加的勢頭。所謂大宗并購，主要是指單次交易金額超過10億美元。2009年以來，超過10億美元規(guī)模的日企海外并購每年多達5件，主要以日本大企業(yè)為主導(dǎo)，甚至出現(xiàn)超大宗并購案，如2011年武田藥品工業(yè)收購瑞士制藥企業(yè)奈科明（Nycomed）一案就達到136.8億美元;2013年軟銀公司收購美國電信公司斯普林特（Sprint）更是達到216億美元。

值得一提的是，大量中堅、中小企業(yè)開始把“并購”作為企業(yè)增長的核心戰(zhàn)略。包括國內(nèi)并購（IN-IN）類型在內(nèi)，2006年日本企業(yè)實施并購案件數(shù)創(chuàng)造了2800件的歷史峰值。這些企業(yè)運用該戰(zhàn)略的目標也呈現(xiàn)多樣化特征：獲得優(yōu)秀的技術(shù)或者先進的商業(yè)模式、創(chuàng)建更有競爭力的銷售渠道或是擁有強有力的市場伙伴等。

以日本國內(nèi)超市流通業(yè)為例，伴隨人口減少帶來的市場萎縮，加之實施了消費稅增稅措施，市場競爭越加激烈。于是，在東京圈形成以Seven &I 控股公司和永旺等“兩強”所主導(dǎo)的并購浪潮。即使是在地方城市占優(yōu)的中型企業(yè)也積極采取該戰(zhàn)略，如青森縣的universe就在2011年以后相繼收購了巖手縣的jois和belleplus，成長為日本第二位的食品超市企業(yè)。在海外并購（IN-OUT）案件中，銷售額超過1萬億日元的上市企業(yè)也僅占三成左右，未上市或銷售額不足500億日元的參與企業(yè)則高達4成以上。

當然，日企并購對象也呈現(xiàn)全球化趨勢，戰(zhàn)略目標走向多樣化。美國顯然仍是日本企業(yè)瞄準的目標，2006年以來案件數(shù)量及金額基本都是最多的。特別是高科技企業(yè)的占比一直在四分之一左右，也就是說，日企一直將美國視為重要的技術(shù)來源。作為新興市場代表的中國，日企購并案件已經(jīng)從2006年的21件迅速攀升至2011年的58件，不過金額規(guī)模都不太大。如2009年朝日啤酒出資青島啤酒（19.99%）、2011年麒麟控股則與華潤共同創(chuàng)建飲料企業(yè)（40%），很顯然中國仍是日企最大的生產(chǎn)據(jù)點，但最近流通服務(wù)業(yè)增長最快。對于東亞以及東南亞其他國家，日企正在通過購并方式加速占領(lǐng)市場、獲得渠道，如三菱東京UFJ銀行對泰國大城銀行拿出巨資（股比72%）。

海外制勝策略

就像天堂與地獄只有一念之差，日企海外并購成敗得失也只有一步之遙。那么，它們?yōu)楹卧俣认破鸷Ｍ獠①彽母叱保砍艘蚱滟Y金充裕程度達到前所未有的水平——2014年3月僅上市日企的手頭資金就高達92萬億日元，豐富的購并經(jīng)驗、明確的購并戰(zhàn)略目標以及以本企業(yè)擅長或關(guān)聯(lián)領(lǐng)域為主要目標等因素，都是日企普遍出現(xiàn)對海外并購信心滿滿態(tài)勢的重要原因。

首先，明確的戰(zhàn)略目標成為企業(yè)實施并購且能制勝的重要前提。不是以并購本身為目的，而是充分與自身甚至所購企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略與方向相結(jié)合，這是日企海外并購制勝的重要因素。例如日本煙草產(chǎn)業(yè)公司（JT）就是把并購作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要構(gòu)成。為了開拓日本之外的更多新市場，它先后于1999年收購美國諾茲納貝斯克的海外業(yè)務(wù)，2007年收購英國Gallagher，不僅一舉成為全球第三大煙草廠商，還通過并購實現(xiàn)了品牌升級而贏得了歐洲高端市場。

其次，合理預(yù)估并購行動的乘數(shù)效果及相關(guān)因素。不僅僅確立并購戰(zhàn)略，還要將投資金額目標與時間等納入業(yè)務(wù)計劃，這樣的日本企業(yè)越來越多。例如，理光和日本制紙均決定在2016年度之前的三年內(nèi)投入1000億日元，強化開拓新興市場的辦公設(shè)備以及生物、發(fā)電等新領(lǐng)域。東麗也計劃以1000億美元收購美國碳纖維企業(yè)和韓國的水處理膜企業(yè)，并在未來三年總投資2000億日元。在這些預(yù)估中還囊括了海外并購的各種風險：當?shù)卣尉謩?、市場變化趨勢、管理體制以及匯率變動等。

再次，綜合并購雙方經(jīng)營資源，突出優(yōu)勢，打造核心競爭力。最近的日企海外并購一個突出特征就是把目標瞄準自己的強項或能與之互補的領(lǐng)域。例如日立制作所收購意大利芬梅卡尼卡集團旗下的鐵路車輛及信號業(yè)務(wù)，其實該領(lǐng)域也正是日立的擅長，其并購顯然是以大幅增長的世界市場為目標的。再如佳能公司宣布將斥資3300億日元收購全球最大網(wǎng)絡(luò)攝像頭廠商瑞典安迅士公司，陷入主業(yè)數(shù)碼相機行業(yè)苦戰(zhàn)的佳能公司，試圖以此作為企業(yè)轉(zhuǎn)身、構(gòu)建新的盈利來源的支撐。

此外，并購企業(yè)在企業(yè)文化融合方面也擁有了一定基礎(chǔ)。上世紀90年代中期以來，日本企業(yè)陸續(xù)引進了美國會計標準以及獨立董事等相關(guān)制度，進一步接軌于國際型企業(yè)。例如豐田2013年不僅迎來了競爭對手通用汽車前副總裁馬克·赫根作為公司獨立董事，還跨界邀請了日本生命保險公司顧問宇野郁夫。這種國際化戰(zhàn)略的實施，顯然也有助于其海外并購的成功。

最后是日本政府的積極支持。當然它也主要以能源資源等作為明確的政策指向，其手段是通過國際協(xié)力銀行（JBIC）或產(chǎn)業(yè)革新機構(gòu)等政府系機構(gòu)給予融資支持，或是通過石油天然氣及金屬礦物資源機構(gòu)（JOGMEC）提供相關(guān)技術(shù)或服務(wù)等支援。最近，基礎(chǔ)設(shè)施也納入日本政府的支持內(nèi)容，為日企進入亞洲及中南美市場提供融資和擔保資金。

作者供職于南開大學(xué)日本研究院經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)研究部