“將軍”是如何產(chǎn)生的？——華為公司管理者培養(yǎng)的案例研究

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■責(zé)編/李志軍 Tel:010-888383907 E-mail:lilearning@163.com

根據(jù)宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮（2005）的“微笑曲線”理論，技術(shù)和市場是企業(yè)獲得高附加值的關(guān)鍵部分。但渴望成為百年企業(yè)，僅關(guān)注能帶來高附加值的技術(shù)與市場就足夠了嗎？人類的發(fā)展歷史證明，推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的兩個輪子：一是科技，二是管理。這兩個輪子是相互依存、相互促進(jìn)、共同發(fā)展的（郭咸綱，2010）。學(xué)者們對世界領(lǐng)先企業(yè)的多年研究也發(fā)現(xiàn)，管理才是企業(yè)真正的核心競爭力。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，當(dāng)前的新經(jīng)濟(jì)企業(yè)更注重經(jīng)營，注重盈利模式，而管理無疑是“短板”（吳春波，2014）。

作為國內(nèi)每年獲得專利數(shù)量最多且2014年實(shí)現(xiàn)460億美元銷售額的華為技術(shù)有限公司，無疑在市場、技術(shù)兩個領(lǐng)域同時具備世界級競爭實(shí)力。筆者之前通過對華為公司技術(shù)與市場雙元能力建構(gòu)歷程的研究發(fā)現(xiàn)，科技企業(yè)的內(nèi)部管理是推動其技術(shù)與市場雙元組織能力最終形成的關(guān)鍵要素（葛明磊等，2014）。企業(yè)間的競爭，說穿了就是管理競爭（黃衛(wèi)偉等，2014）。任正非也始終強(qiáng)調(diào)“在大機(jī)會時代，千萬不要機(jī)會主義”，要踏踏實(shí)實(shí)做好內(nèi)部管理。企業(yè)內(nèi)部管理水平的提升，離不開高質(zhì)量的管理人才隊伍建設(shè)。合益集團(tuán)最近公布的“最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”（BCL）評選結(jié)果顯示，2014年中國最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司Top3里華為公司位列第二。

目前業(yè)界對于華為公司的研究眾多，以高校學(xué)者和咨詢機(jī)構(gòu)專家為主，但多從外部顧問視角開展研究，其研究結(jié)論相對宏觀與概念化，而且也少有學(xué)者對華為公司干部培養(yǎng)方面的問題進(jìn)行過系統(tǒng)研究。本文主要研究者就職于華為大學(xué)，不僅可以接觸到華為公司內(nèi)部最新發(fā)文，掌握公司最新戰(zhàn)略動態(tài)，而且承擔(dān)了一線培訓(xùn)的具體工作，廣泛并深度參與華為公司人才培養(yǎng)的最新管理實(shí)踐項(xiàng)目。那么，作為推動組織創(chuàng)新管理的關(guān)鍵要素之一，華為各條戰(zhàn)線上的“將軍”究竟是如何產(chǎn)生的？本文聚焦于剖析華為干部人才隊伍建設(shè)問題，旨在揭開世界一流企業(yè)管理者培養(yǎng)模式的神秘面紗，為業(yè)界提供有益借鑒。

一、研究設(shè)計

1.案例選擇

選擇華為公司作為研究對象的原因首先在于本文遵循單案例研究方法，采用理論抽樣，而非統(tǒng)計概念來選擇樣本。單案例研究設(shè)計中的理論抽樣，通常是選擇不尋常、極端的案例，同時研究者亦有機(jī)會近距離接觸，以便針對一個個別案例的現(xiàn)象來進(jìn)行探討（鄭伯塤等，2012）。另外，在同業(yè)界人士的交流中筆者發(fā)現(xiàn)，研究華為公司的管理理念與實(shí)踐能為其他組織解決自身管理問題提供學(xué)習(xí)標(biāo)桿。某大型軍工國企的組織發(fā)展專員曾向筆者咨詢，“最近我正在做公司層面的核心人才培養(yǎng)方案，聽取了幾家咨詢公司的方案都覺得不是很合適，華為公司在這方面有什么經(jīng)驗(yàn)嗎？”某中小型科技公司的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人也提到，“我們老板天天讓我們學(xué)習(xí)任正非講話，人手發(fā)了一本《以奮斗者為本——華為公司人力資源管理綱要》?！币虼?，我們的目的是找到新的規(guī)律性發(fā)現(xiàn)或新理論，為業(yè)界理論與管理實(shí)踐提供參考。

表1 資料來源

2.研究邏輯

對于研究者的角色，Mishler（1990）認(rèn)為研究者更像是工匠而不是邏輯學(xué)家：“能力建立在學(xué)徒式的訓(xùn)練、持續(xù)的實(shí)踐以及對探究對象所用的方法擁有經(jīng)驗(yàn)本位的、脈絡(luò)性的了解；這種能力并不是依賴抽象的‘發(fā)現(xiàn)邏輯’以及形式性‘原則’的運(yùn)用?！痹诒敬窝芯恐校P者放棄了由理論到理論的演繹邏輯，主要從原汁原味的一手質(zhì)性資料中進(jìn)行探索式研究，遵循后有理論取向，選取關(guān)鍵事件并挖掘其內(nèi)在聯(lián)系，以歸納方式將概念扎根于企業(yè)具體管理實(shí)踐中。

3.資料搜集

鑒于采用訪談或問卷都可能因?yàn)楸辉L談?wù)呋騿柧硖顚懭说幕貞浧罨蛑饔^認(rèn)知而導(dǎo)致效度問題，所以本研究主要采用參與觀察和文本分析法，研究者直接參與華為公司具體工作并親身實(shí)踐，以獲取豐富的一手資料。研究者自2014年7月起進(jìn)入華為大學(xué)教育學(xué)院，擔(dān)任一線培訓(xùn)教學(xué)助理職務(wù)。入職前3個月，研究者的主要工作在于熟悉公司及業(yè)務(wù)工作。接下來的三個月是資料搜集階段，研究者綜合采用多種方法，廣泛獲取大量資料如表1所示。所有資料均為原汁原味的一手資料，由研究者根據(jù)研究需要親自搜集，以保證研究的客觀性。

二、案例分析：“將軍”的成長歷程

2014年，華為公司銷售額達(dá)460億美元，實(shí)現(xiàn)超過15%的增長。2015年初，華為輪值CEO胡厚崑發(fā)表了新年賀詞，提出未來將是一個全聯(lián)接的世界，“做全聯(lián)接世界的使能者，是華為在這個最好時代的最佳角色?！比欢A為高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地認(rèn)識到，組織管理能力是滿足未來使命和業(yè)務(wù)增長需要的關(guān)鍵要素。任正非早就指出，“我們正面臨歷史賦予的巨大的使命，但是我們?nèi)狈Υ罅拷?jīng)過正規(guī)訓(xùn)練、經(jīng)過考驗(yàn)的干部。華為現(xiàn)在的塔山，就是后備干部的培養(yǎng)?！薄肮驹诎l(fā)展過程中到處都缺干部，干部培養(yǎng)不起來，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退?！倍?015年賀詞中，提升組織管理能力被明確視為華為未來的戰(zhàn)略重點(diǎn)：“我們要使組織運(yùn)行更靈活機(jī)動、響應(yīng)速度更快；我們的管理運(yùn)作要從以功能為中心向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變；我們要推進(jìn)管理變革，提升運(yùn)營效率……”

本研究以華為公司管理人員職業(yè)成長過程為切入點(diǎn)，聚集于探索企業(yè)管理人才開發(fā)的一般規(guī)律。對資料進(jìn)行分析后我們發(fā)現(xiàn)，華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨干員工）——‘班長’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業(yè)發(fā)展路徑。筆者根據(jù)公司人才培養(yǎng)工作的實(shí)踐特點(diǎn)，將華為管理者的培養(yǎng)過程劃分為三個階段如下。

（一）基層歷練階段：“將軍是打出來的”

對于華為的基層員工，任正非強(qiáng)調(diào)“要在自己很狹窄的范圍內(nèi)，干一行、愛一行、專一行，而不再鼓勵他們從這個崗位跳到另一個崗位”?！笆勘币诒韭殟徫簧喜粩嗵岣邩I(yè)務(wù)水平和績效產(chǎn)出，當(dāng)然，公司也允許基層員工在很小的一個面上有彈性地流動和晉升。那么，基層員工如何實(shí)現(xiàn)晉升？

與其他企業(yè)的做法不同，華為對于干部只強(qiáng)調(diào)選拔，不主張培養(yǎng)和任命。公司的干部不是培養(yǎng)出來的，而是選拔出來的，干部需要通過實(shí)際工作證明自己的能力。正如任總在2013年EMT辦公例會的講話中稱，“苗子是自己竄出土面上來的，不是我拿著鋤頭刨到地下找到這個苗子。認(rèn)可你，然后給你機(jī)會，但能不能往上走在于你自己。機(jī)會是靠自己創(chuàng)造的，不是別人給你安排的?！?/p>

選拔的標(biāo)準(zhǔn)是什么？基層經(jīng)驗(yàn)與成功的實(shí)踐，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡?！薄懊總€人都應(yīng)該從最基層的項(xiàng)目開始做起，將來才會長大，如果通過煙囪直接走到高層領(lǐng)導(dǎo)來的，最大的缺點(diǎn)就是不知道基礎(chǔ)具體的操作，很容易脫離實(shí)際。”因此，將軍必須從實(shí)踐產(chǎn)生，而且是從成功的實(shí)踐中產(chǎn)生。公司的組織建設(shè)也與軍隊的組織建設(shè)類似，先上戰(zhàn)場，再建組織，“扛著炸藥包打下兩個山頭你就當(dāng)連長，沒有什么服氣不服氣?！?/p>

（二）訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段：干部的“之”字形成長

“證明是不是好種子，要看實(shí)踐，實(shí)踐好了再給他機(jī)會，循環(huán)做大項(xiàng)目，將來再擔(dān)負(fù)更大的重任，十年下來就是將軍了。人力資源管理部和華大要加強(qiáng)對種子的管理，種子到各地去干幾年以后，不要沉淀下來了，把他忘記了，優(yōu)秀種子回爐以后，可以往上將上校上走。”有管理潛力的人才通過基層實(shí)踐選拔出來后，將進(jìn)入培訓(xùn)與實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合的階段，此時公司會提供跨部門跨區(qū)域的崗位輪換和相應(yīng)的賦能培訓(xùn)?！白怨乓詠恚⑿鄱际前嚅L以下的戰(zhàn)士。那么英雄將來的出路是什么呢？要善于學(xué)習(xí)，擴(kuò)大視野，提升自己的能力”。人力資源部和片聯(lián)負(fù)責(zé)選拔優(yōu)秀的管理型人才進(jìn)行循環(huán)輪換。此階段也加入組織層面的賦能培訓(xùn)任務(wù)，由華為大學(xué)承擔(dān)。

1、循環(huán)輪換

在訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合中對于“戰(zhàn)”的部分，華為學(xué)習(xí)美國航空母艦艦長的培養(yǎng)機(jī)制，關(guān)注干部的“之”字形成長?！爸本€”成長起來的干部缺少擔(dān)負(fù)全面發(fā)展和協(xié)調(diào)性強(qiáng)的事務(wù)的實(shí)踐歷練。“過去我們的干部都是‘直線’型成長，對于橫向的業(yè)務(wù)什么都不明白，所以，現(xiàn)在我們要加快干部的“之”字形發(fā)展?！薄爸弊殖砷L意味著崗位循環(huán)與輪換。華為基本法規(guī)定：“沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科以上干部?！备鞑块T將負(fù)責(zé)幫助新流動進(jìn)來的人員盡快融入和成長。循環(huán)流動的人員到了新部門，也要通過學(xué)習(xí)去適應(yīng)新環(huán)境和新工作。

任正非同時也強(qiáng)調(diào)干部的循環(huán)流動是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，不是為了流動而流動?！氨热绺愀潘恪⒑贤瑘鼍?，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數(shù)人能跨區(qū)域使用。為了培養(yǎng)一支有實(shí)踐能力的隊伍，我們才流動。我們只會給可能上航母當(dāng)艦長的人進(jìn)行循環(huán)流動；其他職員不需要海外經(jīng)驗(yàn)，也不需要流動。職員族固定下來，干一行、愛一行、專一行。所以不是為了干部成長去流動，而是你成長了，就給你流動機(jī)會?！?/p>

2、賦能培訓(xùn)

訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段中“訓(xùn)”的部分主要由華為大學(xué)承擔(dān)，華大通過短訓(xùn)賦能輸出“能擔(dān)當(dāng)并愿意擔(dān)當(dāng)?shù)娜瞬拧！睘榇?，華為大學(xué)教育學(xué)院基于“管事”和“管人”兩個角度專門開發(fā)了相關(guān)培訓(xùn)項(xiàng)目——后備干部項(xiàng)目管理與經(jīng)營短訓(xùn)項(xiàng)目（簡稱“青訓(xùn)班”）和一線管理者培訓(xùn)項(xiàng)目（First-Line Manager Leadership Program，簡稱“FLMP”）。

項(xiàng)目管理是華為公司管理的基本細(xì)胞，被視為是公司最重要的一種管理。任正非說過，“美軍從士兵升到將軍有一個資格條件，要曾做過班長。將來華為干部資格要求一定要是成功的項(xiàng)目經(jīng)理，有成功的項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?！薄绊?xiàng)目管理做不好的干部，去管理代表處和地區(qū)部就是昏君。”因此，華為以項(xiàng)目管理為主線去培養(yǎng)后備干部。以拉通端到端項(xiàng)目管理和經(jīng)營為主要培訓(xùn)目標(biāo)的“青訓(xùn)班”，其覆蓋人群是將來要成為一線干部的后備人才，旨在為公司未來以項(xiàng)目為中心的科學(xué)管理奠定基礎(chǔ)。青訓(xùn)班項(xiàng)目并不僅僅包括課程講授，而是一個包括自學(xué)、課堂、實(shí)戰(zhàn)等環(huán)節(jié)的系統(tǒng)賦能項(xiàng)目，具體情況如表2。

對于一個志在未來成為“將軍”的華為人來說，僅靠業(yè)務(wù)側(cè)項(xiàng)目管理賦能是不夠的。一名合格的基層管理者，不僅會“管事”，還要會“管人”。隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，新任干部持續(xù)上崗，如何使他們盡快完成“轉(zhuǎn)身”并幫助他們持續(xù)提升管理能力呢？華為大學(xué)教育學(xué)院推出了專門為基層管理者設(shè)計的FLMP項(xiàng)目，旨在幫助學(xué)員完成從骨干（個人貢獻(xiàn)者）到管理者的轉(zhuǎn)身，并“點(diǎn)燃每個基層管理者的內(nèi)心之火”。作為基層管理者的“班長”，承上啟下，在公司責(zé)任重大。正如FLMP項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在2014年華為大學(xué)項(xiàng)目榮譽(yù)獎評選宣講會上講到：“點(diǎn)燃這1.5萬基層管理者的內(nèi)心之火，就意味著通過他們可用點(diǎn)燃所有一線員工！”同青訓(xùn)班類似，F(xiàn)LMP也是一個集學(xué)習(xí)研討、在崗實(shí)踐、述職答辯與綜合驗(yàn)收于一體的系統(tǒng)性賦能項(xiàng)目，具體情況如表3。

（三）理論收斂階段：理念、文化與哲學(xué)的“發(fā)酵”

在華為，從基層到高層培養(yǎng)是不斷收斂的，會逐步挑選出越來越優(yōu)秀的人員?！霸诮鹱铀膺@層人，最主要是抓住方向?！弊哌^訓(xùn)戰(zhàn)階段進(jìn)入高階后，干部若想成長為真正的將軍，進(jìn)一步成為戰(zhàn)略領(lǐng)袖和思想領(lǐng)袖，就要使“自己的視野寬廣一些、思想活躍一些，要從‘術(shù)’上的先進(jìn)，跨越到‘道’上的領(lǐng)路，進(jìn)而在商業(yè)、技術(shù)模式上進(jìn)行創(chuàng)造?！睘榇?，華為要求高層干部要學(xué)習(xí)公司文件，領(lǐng)會高層智慧精華?！拔覀児竞芏喔呒壐刹扛静粚W(xué)習(xí)公司文件，他們是憑著自己的經(jīng)驗(yàn)在干活，這樣的干部是一定會被淘汰掉的?！?/p>

表2 華為大學(xué)“青訓(xùn)班”項(xiàng)目

表3 華為大學(xué)“FLMP”項(xiàng)目

表4 華為大學(xué)高研班項(xiàng)目

為幫助中高級干部實(shí)現(xiàn)“術(shù)”向“道”的轉(zhuǎn)變，公司規(guī)定每位高級干部都必須參與華為大學(xué)的干部高級管理研討項(xiàng)目，簡稱高研班，亦堪稱華為的“抗大”。高研班的主要目標(biāo)不僅是讓學(xué)員理解并應(yīng)用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是組織學(xué)員研討公司核心戰(zhàn)略和管理理念，傳遞公司管理哲學(xué)和核心價值觀。和一般企業(yè)大學(xué)的做法不同，華大的高研班向每位參訓(xùn)學(xué)員收取20000元的學(xué)費(fèi)，學(xué)費(fèi)由學(xué)員個人承擔(dān)，目的是為了讓每位參訓(xùn)干部增強(qiáng)自主學(xué)習(xí)的意識，而且不經(jīng)過高研班培訓(xùn)的干部不予提拔。

據(jù)華為大學(xué)相關(guān)人員介紹，“華為公司核心管理理念及管理方法源于華為的核心價值觀，承載了華為二十多年管理實(shí)踐中的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，是干部保持正確的管理方向、帶領(lǐng)團(tuán)隊成功的基礎(chǔ)和前提。干部參加高級管理研討班，旨在促進(jìn)干部對公司核心管理理念和管理方法的深入理解和綜合運(yùn)用，同時通過高層親自授課和考察，識別可能進(jìn)入公司關(guān)鍵管理崗位的優(yōu)秀干部苗子。”目前，每年走過“高級管理研討班”的學(xué)員約1000多人。

三、研究發(fā)現(xiàn)與討論

（一）管理者的成長路徑模型

著名管理學(xué)家羅伯特·卡茨早在上世紀(jì)五十年代就提出，培養(yǎng)管理者不應(yīng)只關(guān)注其個人特質(zhì)，而真正該關(guān)注的是“一個人能做什么”。有效的管理行為依賴于三種可開發(fā)的基本能力——執(zhí)行技術(shù)活動的技能（技術(shù)技能），理解與激勵個人和團(tuán)隊的技能（人際技能），以及協(xié)調(diào)和整合組織中所有活動和利益以便趨向共同目標(biāo)的技能（概念技能），它們的相對重要性隨管理層級變化而變化。以此理論為基礎(chǔ)，結(jié)合案例資料我們發(fā)現(xiàn)：

1.基層歷練階段，基層員工以技術(shù)技能開發(fā)為主。華為強(qiáng)調(diào)基層員工在本職崗位上“埋頭苦干”，干一行愛一行，不提倡基層員工換崗。正如新員工培訓(xùn)班“領(lǐng)導(dǎo)座談”課程環(huán)節(jié)中某位高級干部在對剛?cè)肼毜膯T工的寄語中提到：“希望大家走上工作崗位之后，要踏踏實(shí)實(shí)地把業(yè)務(wù)基礎(chǔ)打好。本職崗位前幾年在扎根，一旦扎下之后，你會成長地很快?！?/p>

2.訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段，成為“班長”后的干部以人際技能開發(fā)為主，技術(shù)技能開發(fā)與概念技能開發(fā)為輔，實(shí)現(xiàn)管理能力的全面提升。青訓(xùn)班項(xiàng)目重在開發(fā)項(xiàng)目管理能力，拉通項(xiàng)目管理的全流程，使受訓(xùn)者從本職崗位的單一視角擴(kuò)展到項(xiàng)目管理全過程的整體視角，體現(xiàn)了技術(shù)技能的開發(fā)。FLMP項(xiàng)目對基層管理者在團(tuán)隊管理與激勵等方面進(jìn)行團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力賦能，實(shí)現(xiàn)“士兵”到“仕官”的角色轉(zhuǎn)變，有效開發(fā)人際技能。根據(jù)卡茨的研究，工作輪換是提升概念技能的有效方法，基層管理者通過輪崗循環(huán)實(shí)現(xiàn)了概念技能的提升。此外，無論是項(xiàng)目管理各角色協(xié)同，還是進(jìn)行輪崗循環(huán)去適應(yīng)新的工作環(huán)境，都包含了對人際技能的開發(fā)。因此，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段的重點(diǎn)始終圍繞人際技能開發(fā)。

3.理論收斂階段，要想成為真正的“將軍”，中高級干部需要“有大視野，大到天文地理，但更要能放能收”，實(shí)現(xiàn)“術(shù)”向“道”的轉(zhuǎn)變。具體來說，學(xué)員通過干部高級管理研討班系統(tǒng)研討，把實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)上升到理論高度，深度發(fā)酵。這一過程的重點(diǎn)是概念技能的開發(fā)，從組織層面出發(fā)，建構(gòu)戰(zhàn)略管理與公司文化管理思維。

根據(jù)上述分析，我們以重點(diǎn)開發(fā)的技能維度和不同培養(yǎng)階段為坐標(biāo)軸，可以建立“管理者成長路徑模型”如圖1所示。沿此路徑，華為的管理者逐步完成從“士兵”到“將軍”的進(jìn)階。羅伯特·卡茨（2008）認(rèn)為，技術(shù)技能對較低層次的管理有最大的重要性，人際技能對于任何層次的管理者都是必需的，而隨著管理層次的提升，對人際技能的需求相對減少了，概念技能變得逐漸重要起來。本案例的研究發(fā)現(xiàn)也基本符合卡茨的經(jīng)典理論。

（二）管理者培養(yǎng)過程的特征規(guī)律

通過華為公司管理實(shí)踐提煉出的管理者成長路徑模型相對系統(tǒng)地展現(xiàn)了華為管理者培養(yǎng)的過程，大批善打硬仗的“班長”和“將軍”構(gòu)成了華為強(qiáng)大的組織能力。在此過程中，華為公司始終堅持職業(yè)生涯自我管理的理念——“每位員工必須對自己的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計，進(jìn)行真正的個人設(shè)計！”員工方面，職業(yè)發(fā)展由員工自己負(fù)責(zé)，“個人要有進(jìn)步的渴望，個人如果沒有渴望進(jìn)步的 壓力和動力，任何的支撐和平臺都是沒有用的。”公司方面也建立了完善的自學(xué)引導(dǎo)體系和各種激勵機(jī)制，促進(jìn)下屬自我潛能的發(fā)揮。雖然人力資源管理部和華為大學(xué)提供了各種賦能培訓(xùn)，但自我學(xué)習(xí)始終是員工的責(zé)任。任正非強(qiáng)調(diào)，“員工視野不寬闊不是我們的責(zé)任，視野怎么去培養(yǎng)？我們只有選拔責(zé)任，不承擔(dān)培養(yǎng)責(zé)任，不要把責(zé)任都攬在自己身上?！庇纱宋覀兛梢缘贸鲇嘘P(guān)管理者培養(yǎng)方面的第一個規(guī)律性發(fā)現(xiàn)如下：

1.特征一：有效的管理者培養(yǎng)工作需要激發(fā)個體的內(nèi)部動機(jī)，以個體的自我管理為主，并輔之以充分的組織支持

圖1 管理者成長路徑模型

李常倉等人（2012）基于多年的理論研究和咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)指出，在理解人才培養(yǎng)的70-20-10定律（成人的學(xué)習(xí)70%依靠經(jīng)驗(yàn)獲得，20%依靠與人互動獲得，10%依靠培訓(xùn)獲得）時，需要意識到這三種方式任何一種單獨(dú)使用都不能取得最大化效果，需要有機(jī)整合在一起方可產(chǎn)生最大收益。因此，高級管理人才“光靠培訓(xùn)是培養(yǎng)不出來的?！闭缛握撬f，“誰培訓(xùn)了鄧小平，誰培訓(xùn)了毛澤東？最優(yōu)秀最杰出的人都是靠自我培訓(xùn)出來的?！痹谌A為，項(xiàng)目實(shí)踐是干部最主要的培養(yǎng)方式。任正非認(rèn)為，“其實(shí)每個崗位天天都在接受培訓(xùn)，培訓(xùn)無處不在、無時不有?！倍槍θA為大學(xué)的培訓(xùn)，公司有明確的要求——“關(guān)鍵是教會干部怎么具體做事”?！耙獙W(xué)以致用，不要學(xué)天橋把式，練是為干，而不是為了看。”因此，高研班、青訓(xùn)班和FLMP的課程設(shè)計與課堂演練均從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，教學(xué)內(nèi)容與一線作戰(zhàn)實(shí)踐保持一致。所用案例來自項(xiàng)目一線，由華大案例咨詢?nèi)藛T專門采集編寫而成，課程研討環(huán)節(jié)也需要學(xué)員在參訓(xùn)前提前準(zhǔn)備好來自自己以往實(shí)際工作中案例?！斑@些培訓(xùn)，不是從任何西方課本中下載的，而是要結(jié)合我司的實(shí)踐。要活學(xué)活用，急用先學(xué)，系統(tǒng)全面的教育要與解決現(xiàn)實(shí)問題結(jié)合起來。”其次，公司強(qiáng)調(diào)華大培訓(xùn)“教精神、教方法論重于教知識”，“后備干部總隊不是為學(xué)習(xí)內(nèi)容的培訓(xùn)，而是學(xué)一個方法論?！贝送?，華為大學(xué)的培訓(xùn)更多是短訓(xùn)班，并不支持長訓(xùn)，青訓(xùn)班和FLMP的課堂教學(xué)階段均不超過一周。培訓(xùn)的結(jié)束也并非整個賦能項(xiàng)目的終結(jié)，青訓(xùn)班和FLMP均有學(xué)員奔赴戰(zhàn)場實(shí)踐并結(jié)業(yè)答辯的環(huán)節(jié)。選拔上來的后備干部在華為大學(xué)“學(xué)一點(diǎn)、學(xué)個方法就上戰(zhàn)場，我們有個平臺，告訴你可以在網(wǎng)上學(xué)習(xí)，然后你認(rèn)識幾個老師，網(wǎng)上及時交流?！薄敖裉炷銈儊韰⒓友杏?，并不等于明天就被承認(rèn)，你們研討出來的結(jié)果還需要你們到具體的工作崗位上去實(shí)踐和檢驗(yàn)。”“我們不可能系統(tǒng)教你們?nèi)绾萎?dāng)CFO，你們需要在實(shí)際工作中去悟出來。”由此可見，在訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合階段，華為的干部培養(yǎng)遵循從實(shí)踐中來再到實(shí)踐中去的邏輯路線：通過一線實(shí)踐采編案例和教學(xué)素材，在華大培訓(xùn)期間由學(xué)員進(jìn)行案例研討以總結(jié)歸納理論和方法論，再由學(xué)員回到實(shí)踐中去檢驗(yàn)和應(yīng)用。綜上所述，我們可以得出管理者培養(yǎng)方面的第二個規(guī)律性發(fā)現(xiàn)如下：

2.特征二：有效的管理者培養(yǎng)方式是以實(shí)踐培養(yǎng)為主，培訓(xùn)賦能為輔，遵循“實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)——理論與方法論賦能——實(shí)踐檢驗(yàn)與應(yīng)用”的邏輯過程

凱洛格（Keylogic）咨詢公司在近期調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，基層管理者中80%的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為領(lǐng)跑型和指令型，這是典型的從專家到管理者轉(zhuǎn)型失敗的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組合（李常倉等，2012）。而領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究大多發(fā)現(xiàn)，在一定情境下，既關(guān)注任務(wù)維度又關(guān)注人際關(guān)系維度的雙高型領(lǐng)導(dǎo)行為更為有效。具體到華為大學(xué)培訓(xùn)的實(shí)際工作層面，研究者在對青訓(xùn)班、FLMP和高研班的項(xiàng)目方案報告和數(shù)期培訓(xùn)反饋記錄進(jìn)行研究后，得出培訓(xùn)效果分析如表5所示。

四、總結(jié)與啟示

1.管理啟示

早在2007年，任正非就指出，“華為的人員大多數(shù)是從青紗帳里面出來的，包上個白頭巾，提著兩個地雷就上國際戰(zhàn)場。你看我這兩年撤掉了多少高層干部，我絕不會把難題留給接班人。我希望大家跟上來，別掉隊。公司要從游擊隊的作風(fēng)轉(zhuǎn)成一個現(xiàn)代化的組織建設(shè)?！苯?jīng)過數(shù)年努力，華為公司通過系統(tǒng)的管理者培養(yǎng)體系建設(shè)，從內(nèi)部培養(yǎng)了大批“將軍”，為日益擴(kuò)張的公司業(yè)務(wù)提供了現(xiàn)代化組織保障。本研究探索了華為公司管理者的培養(yǎng)過程，結(jié)合卡茨的經(jīng)典理論提出了管理者的成長路徑模型，從而回答了“將軍是如何產(chǎn)生的”這一中心問題。研究結(jié)論來自華為公司的最新管理實(shí)踐，且均為一手資料，解決了樣本代表性和本土適用性問題，具有較強(qiáng)的時效性、客觀性和創(chuàng)新性。這對于企業(yè)如何培養(yǎng)自己的管理隊伍并有效參與市場競爭提供了重要啟示。

華為基本法規(guī)定，“我們將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實(shí)現(xiàn)人力資源增值目標(biāo)的重要條件。實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式。”企業(yè)不僅要高度重視人才開發(fā)工作，而且在開展管理者培養(yǎng)時應(yīng)注意激發(fā)員工的主觀能動性，使員工在自我成長的過程中成為有效的學(xué)習(xí)者。任正非曾指出，“我們要從過去的培養(yǎng)制和苦口婆心的培育方式，轉(zhuǎn)變成你愛學(xué)就學(xué)，不學(xué)我們也不會給你穿小鞋，關(guān)鍵是看你工作干得好不好來確定你的去留，而不是看你愛不愛學(xué)習(xí)?！绷硪环矫?，企業(yè)在培養(yǎng)過程中應(yīng)提供包括業(yè)務(wù)管理、人員管理和思想管理在內(nèi)的綜合培訓(xùn)體系，為員工成長提供組織層面的賦能支持。對于培訓(xùn)體系尚不完善的企業(yè)，可與外方咨詢機(jī)構(gòu)合作開發(fā)。

管理學(xué)研究的經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派注重通過分析案例來研究管理問題，“歸根到底，管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就?！币虼?，管理理論“自實(shí)踐產(chǎn)生而又以實(shí)踐為宿”。（郭咸綱，2010）企業(yè)可注重采編來自實(shí)際工作的案例進(jìn)行培訓(xùn)，還原真實(shí)管理場景，引導(dǎo)學(xué)員通過總結(jié)把實(shí)踐上升為理論，促進(jìn)在實(shí)戰(zhàn)中的行為轉(zhuǎn)變。另一方面，實(shí)踐鍛煉與課堂培訓(xùn)相結(jié)合?！皩④娛谴虺鰜淼摹?，應(yīng)強(qiáng)化員工在實(shí)踐中的學(xué)習(xí)，并注意指導(dǎo)員工在實(shí)際工作中檢驗(yàn)和應(yīng)用所學(xué)理論和方法論，反復(fù)實(shí)踐。任正非以抗大與黃埔軍校作為借鑒的榜樣，“大量來自前方的優(yōu)秀中、基層干部，經(jīng)過短期訓(xùn)練后，補(bǔ)充上戰(zhàn)場”，既充實(shí)了前線作戰(zhàn)隊伍，又促進(jìn)了干部管理能力的培養(yǎng)。

表5 華為大學(xué)培訓(xùn)效果的質(zhì)性分析

然而，對于經(jīng)驗(yàn)尚淺但渴望晉升的公司新人而言，強(qiáng)調(diào)基層員工僅關(guān)注自己狹窄的工作范圍，不利于其能力的全面提升。此外，華為公司部分基層員工具備較高的潛力和工作準(zhǔn)備度，屬于高潛人才。但對于這部分人員，因其數(shù)量龐大，華為公司并沒建立針對性的人才輪崗培養(yǎng)體系。相對有限的晉升機(jī)會和長時間的基礎(chǔ)工作可能會導(dǎo)致部分高潛人才無法人盡其用，才能被埋沒，以致離職。因此，如何科學(xué)公平地從眾多基層人員中甄選出優(yōu)秀高潛人才，并及時予以激勵和提拔，是擺在華為公司人才管理部面前的一大挑戰(zhàn)。此外，不同的企業(yè)發(fā)展階段不同，資源稟賦不同，面臨的管理情境也不同。華為自上世紀(jì)90年代以來開始引進(jìn)大量國際一流咨詢公司的管理智慧，后經(jīng)十幾年的不斷學(xué)習(xí)與消化，最終根據(jù)自身特點(diǎn)走出了華為特色的人才管理之路。業(yè)界在以華為作為標(biāo)桿開展學(xué)習(xí)時，不要盲目照搬或直接應(yīng)用其管理理念、方法、工具和經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)注意從實(shí)際出發(fā)，形成適合自身的管理人才隊伍培養(yǎng)模式。

2.研究局限與未來展望

筆者借用案例研究的扎根理論的思想進(jìn)行探索式研究，在進(jìn)入數(shù)據(jù)資料開展案例分析前，為保證思維的開放性，未建立先驗(yàn)理論框架。因此，本研究在理論高度與研究深度方面有待進(jìn)一步提煉。此外，本文是基于華為公司的單案例研究，未來可增加與華為相似的案例企業(yè)開展多案例研究，實(shí)現(xiàn)“復(fù)制邏輯”，形成更堅實(shí)有力的結(jié)論。第三，本研究的原始資料幾乎全部來源于華為公司人才培養(yǎng)的一線具體工作，以質(zhì)性資料為主，未來研究可嘗試加入數(shù)據(jù)資料進(jìn)行定量分析和實(shí)證檢驗(yàn)。

1.豆世紅：《統(tǒng)治：技術(shù)商人與華為的核心競爭力》，江蘇人民出版社，2009年版。

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5.黃衛(wèi)偉（主編）：《以奮斗者為本》，中信出版社，2014年版。

6.李常倉、趙實(shí)：《人才盤點(diǎn)：創(chuàng)建人才驅(qū)動型組織》，機(jī)械工業(yè)出版社，2012年版。

7.李平、曹仰峰（主編）：《案例研究方法：理論與范例——凱瑟琳·艾森哈特論文集》，北京大學(xué)出版社，2012年版。

8.羅伯特·K·殷（著），周海濤、李永賢、張蘅（譯）：《案例研究：設(shè)計與方法（第3版）》，重慶大學(xué)出版社，2004年版。

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11.田濤、吳春波：《下一個倒下的會不會是華為》，中信出版社，2012年版。

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