安全穿越董事會(huì)“斷裂帶”

李小青 胡朝霞

由于董事會(huì)成員對(duì)其他子群體提出的觀點(diǎn)持有偏見(jiàn)，所以評(píng)價(jià)不同子群體成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)時(shí)可能會(huì)產(chǎn)生偏差。由此，認(rèn)知多樣性所產(chǎn)生的潛在益處被關(guān)系沖突所抵消，大量的精力被浪費(fèi)在解決人際沖突而非工作任務(wù)上

董事會(huì)“斷裂帶”

董事會(huì)斷裂帶是基于董事會(huì)成員一個(gè)或多個(gè)屬性特征，把董事會(huì)劃分為若干子群體的假想分割線，揭示了由多重屬性特征排列所導(dǎo)致的董事會(huì)分裂現(xiàn)象。

例如，性別斷裂帶會(huì)形成男性和女性兩個(gè)子群體。如果同時(shí)考察董事會(huì)成員多重屬性特征的話，個(gè)體董事的屬性特征排列越整齊，則斷裂帶強(qiáng)度越強(qiáng)、越突出。例如，如果董事會(huì)A中所有男性董事都是60歲以上的德國(guó)人，所有女性董事都是30歲以下的非德國(guó)人，由于兩個(gè)子群體均由屬性特征完全一致的個(gè)體組成，在這種情況下董事會(huì)斷裂帶的強(qiáng)度非常強(qiáng)。與此相對(duì)照，如果董事會(huì)B的男性董事中既有60歲以上的又有30歲以下的、既有德國(guó)國(guó)籍的又有非德國(guó)國(guó)籍的（女性董事也是如此），由于不同董事的年齡、性別、國(guó)籍互有交叉，子群體之間的劃分就不太明顯，在這種情況下董事會(huì)斷裂帶的強(qiáng)度則較弱。

面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化背景下日益復(fù)雜、激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和多元化的社會(huì)環(huán)境，構(gòu)建異質(zhì)性的董事會(huì)從而為企業(yè)提供戰(zhàn)略決策資本，已經(jīng)成為我國(guó)企業(yè)面臨的一個(gè)必然選擇。然而伴隨著董事會(huì)成員異質(zhì)性程度的增加，董事會(huì)內(nèi)部在達(dá)成戰(zhàn)略決策共識(shí)方面會(huì)出現(xiàn)分離均衡并形成不同的決策子群體，即產(chǎn)生斷裂帶。

董事會(huì)由不同來(lái)歷、背景的成員組成，不同類型的董事之間具有多元化甚至相互沖突的利益訴求。如創(chuàng)業(yè)型公司，創(chuàng)始人董事對(duì)焦點(diǎn)公司具有更高程度的心理承諾，而風(fēng)險(xiǎn)投資董事則更加關(guān)注投資回報(bào)和財(cái)務(wù)上的成功，因此在面臨融資、并購(gòu)、IPO等戰(zhàn)略決策時(shí)，董事會(huì)內(nèi)部會(huì)形成創(chuàng)始人董事和風(fēng)險(xiǎn)投資董事兩個(gè)子群體。與此相類似，家族企業(yè)和國(guó)際合資企業(yè)中也分別形成了家族成員和非家族成員子群體、母國(guó)成員和東道國(guó)成員子群體。所以斷裂帶內(nèi)生性地存在于由異質(zhì)性成員組成的董事會(huì)中。

斷裂帶現(xiàn)象是一把“雙刃劍”，處理得當(dāng)能夠促進(jìn)董事會(huì)內(nèi)部不同子群體間的學(xué)習(xí)和交流，提高解決問(wèn)題的合力，而處理不當(dāng)很可能會(huì)導(dǎo)致董事會(huì)內(nèi)部的沖突和內(nèi)耗。例如，在我國(guó)公司治理轉(zhuǎn)型過(guò)程中，計(jì)劃IPO上市從而打造中式快餐第一品牌的“真功夫”遭遇了家族內(nèi)訌，家電零售商國(guó)美遭遇了控制權(quán)之爭(zhēng)，多元化企業(yè) *ST聯(lián)華遭遇了董事長(zhǎng)被罷免風(fēng)波，這些案例表面上是控制權(quán)之爭(zhēng)，但本質(zhì)上都可以歸結(jié)為戰(zhàn)略決策的結(jié)果。之所以出現(xiàn)結(jié)果偏差，更深層次的原因是公司的戰(zhàn)略決策主體董事會(huì)，伴隨著其成員異質(zhì)性所產(chǎn)生的斷裂帶被控制權(quán)問(wèn)題激活后引發(fā)的董事會(huì)沖突。

真功夫敗筆：沖突的關(guān)系聯(lián)盟

研究表明，當(dāng)董事會(huì)成員若干人口統(tǒng)計(jì)特征相似時(shí)，個(gè)體很可能會(huì)結(jié)成聯(lián)盟，因?yàn)樵诼?lián)盟中彼此能夠產(chǎn)生更加愉快的互動(dòng)。聯(lián)盟中成員之間內(nèi)在的相似性會(huì)導(dǎo)致子群體內(nèi)部沖突降低，然而聯(lián)盟的存在會(huì)使得“內(nèi)群體—外群體”間斷裂帶的界限更加明顯，增加子群體之間的關(guān)系沖突。此外，“我們—他們”的心智模式使得不同子群體之間的關(guān)系更加緊張，敵意增加。由于董事會(huì)成員對(duì)其他子群體提出的觀點(diǎn)持有偏見(jiàn)，所以評(píng)價(jià)不同子群體成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)可能會(huì)產(chǎn)生偏差。由此，認(rèn)知多樣性所產(chǎn)生的潛在益處被關(guān)系沖突所抵消，大量的努力被浪費(fèi)在解決人際沖突而非工作任務(wù)上。

受到熱議的真功夫也是這樣。真功夫餐飲管理有限公司曾是國(guó)內(nèi)最大的餐飲連鎖企業(yè)之一，旗下?lián)碛袕V州、上海、深圳和北京四家子公司，以及位于東莞、上海和北京的后勤中心。在公司引入私募股權(quán)基金、去家族化改革的進(jìn)程中，兩位創(chuàng)始人出現(xiàn)了意見(jiàn)上的分歧。上市前夕，公司高層之間發(fā)生了“內(nèi)亂”，董事會(huì)迅速分化為以董事長(zhǎng)蔡達(dá)標(biāo)和副董事長(zhǎng)潘宇海為首的兩個(gè)子群體，董事會(huì)斷裂帶凸顯，進(jìn)而引發(fā)了兩個(gè)子群體間的關(guān)系沖突。董事會(huì)成員之間的決策沖突讓機(jī)構(gòu)投資者望而卻步，對(duì)公司未來(lái)發(fā)展信心大減，最終影響了真功夫的上市進(jìn)程。

特爾佳內(nèi)亂：始于認(rèn)知沖突

認(rèn)知沖突是指群體成員在任務(wù)導(dǎo)向判斷上存在的差異，通常會(huì)在相互依存和面對(duì)復(fù)雜決策任務(wù)的群體中產(chǎn)生。由于戰(zhàn)略決策涉及個(gè)體相互依賴的關(guān)系、結(jié)果的不確定性及相互沖突的觀點(diǎn)，因而戰(zhàn)略決策過(guò)程天生具有政治性。在組織當(dāng)中具有競(jìng)爭(zhēng)性利益的個(gè)體之間“結(jié)盟”，進(jìn)而對(duì)戰(zhàn)略決策過(guò)程施加正式或非正式的影響是非常普遍的現(xiàn)象。

董事會(huì)認(rèn)知沖突常常來(lái)源于個(gè)體董事教育背景、職業(yè)背景、工作經(jīng)歷等方面的差異。在決策過(guò)程中，董事會(huì)成員不僅搜尋有助于解決問(wèn)題的信息，而且尋找利益共同體。董事會(huì)成員職業(yè)背景、教育程度、行業(yè)背景等經(jīng)驗(yàn)差異，意味著多元化的偏好、技能和信息網(wǎng)絡(luò)，會(huì)導(dǎo)致董事會(huì)認(rèn)知的多元化。董事會(huì)內(nèi)部基于成員多重屬性特征聚合所形成的群體斷裂帶，會(huì)導(dǎo)致董事會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部分享均衡，但內(nèi)群體—外群體的感知強(qiáng)化了不同子群體間的區(qū)分邊界，增加了不同子群體成員間的敵視和競(jìng)爭(zhēng)，激起對(duì)外群體成員工作經(jīng)驗(yàn)的消極解釋，更加突出了不同子群體之間認(rèn)知模式的差異性，影響了董事會(huì)成員間的認(rèn)同整合，從而進(jìn)一步增加了關(guān)系沖突與認(rèn)知沖突。

2014年1月，主營(yíng)緩速器的特爾佳科技股份有限公司股東之間發(fā)生內(nèi)亂。早在2010年，公司創(chuàng)始人及第二大股東凌兆蔚與董事長(zhǎng)張慧民在經(jīng)營(yíng)理念等方面開(kāi)始出現(xiàn)分歧，凌兆蔚希望繼續(xù)做好主業(yè)，而張慧民則著手多元化戰(zhàn)略，不斷增加在化工、煤礦、生物醫(yī)藥等領(lǐng)域的投資，二人在特爾佳的發(fā)展戰(zhàn)略、重大經(jīng)營(yíng)決策、日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方面存在重大分歧，董事會(huì)內(nèi)部的斷裂帶開(kāi)始凸顯。2014年1月6日凌兆蔚公開(kāi)指責(zé)公司開(kāi)年第一個(gè)交易日公布的4.81億元定向增募資方案，是上市公司不負(fù)責(zé)任的“惡意圈錢”行為，并透露自己與特爾佳董事長(zhǎng)張慧民已沒(méi)有任何聯(lián)系。隨著雙方矛盾進(jìn)一步激化，以凌兆蔚和張慧民為代表的兩個(gè)子群體之間的認(rèn)知沖突開(kāi)始轉(zhuǎn)化為關(guān)系沖突，最終引發(fā)了凌兆蔚對(duì)張慧民的公開(kāi)指責(zé)。這種“內(nèi)訌”在某種程度上影響了特爾佳的日常運(yùn)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)不斷下滑。

培育健康的董事會(huì)文化

科爾尼2004年對(duì)標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)公司進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，董事會(huì)文化是影響董事會(huì)有效性的重要條件。健康的董事會(huì)文化使得董事會(huì)能夠在充分利用董事會(huì)多樣化優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，一定程度上弱化潛在的群體斷裂帶對(duì)董事會(huì)效能所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。

健康的董事會(huì)文化包括三個(gè)方面。

一是誠(chéng)信。誠(chéng)信即誠(chéng)實(shí)信任，誠(chéng)信對(duì)人際交往的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，構(gòu)成了人們相互理解的基礎(chǔ)和溝通合作的關(guān)鍵。我國(guó)《上市公司治理準(zhǔn)則》明確規(guī)定：“誠(chéng)信是所有董事會(huì)成員都應(yīng)樹(shù)立的核心價(jià)值觀念”。誠(chéng)信的董事會(huì)文化有利于增強(qiáng)董事會(huì)的凝聚力和向心力，改善多樣性董事會(huì)成員之間的人際關(guān)系，促進(jìn)不同子群體成員跨越斷裂帶進(jìn)行合作。

二是結(jié)果導(dǎo)向。結(jié)果導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)完成任務(wù)、高成就預(yù)期和對(duì)目標(biāo)的追求，以結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值觀是企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)施的重要保證。董事會(huì)文化的結(jié)果導(dǎo)向有利于董事會(huì)成員統(tǒng)一思想、團(tuán)結(jié)一致，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。而清晰的目標(biāo)能夠幫助董事會(huì)認(rèn)清自己的受托責(zé)任，當(dāng)子群體間產(chǎn)生關(guān)系沖突和任務(wù)導(dǎo)向的沖突時(shí)，有目標(biāo)的董事會(huì)不容易混淆關(guān)注的焦點(diǎn)，從而有利于弱化由于斷裂帶存在所產(chǎn)生的過(guò)程損失。

三是協(xié)作。培育健康的董事會(huì)文化應(yīng)當(dāng)高度重視董事會(huì)內(nèi)部的協(xié)作問(wèn)題。協(xié)作的董事會(huì)文化氛圍使得成員對(duì)董事會(huì)有歸屬感，引導(dǎo)不同子群體董事會(huì)成員的行為規(guī)范和價(jià)值取向，使之與整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)一致，從而能夠在一定程度上弱化子群體的分割。協(xié)作的董事會(huì)文化要求董事會(huì)成員履行職能的過(guò)程要開(kāi)放透明，不同子群體董事會(huì)成員之間要誠(chéng)實(shí)守信、主動(dòng)溝通，抑制惡意的權(quán)力爭(zhēng)斗和情感沖突，以促成董事會(huì)自身的和諧。

此外，要倡導(dǎo)在整個(gè)董事會(huì)內(nèi)部圍繞企業(yè)面臨的決策問(wèn)題進(jìn)行建設(shè)性的質(zhì)疑和辯論，促進(jìn)董事會(huì)不同子群體成員之間專業(yè)知識(shí)的傳播和擴(kuò)散，在一定程度上克服個(gè)體“有限理性”所導(dǎo)致的認(rèn)知局限，最大程度地還原由于個(gè)體選擇性過(guò)濾和認(rèn)知對(duì)公司戰(zhàn)略決策的影響，弱化董事會(huì)斷裂帶對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策和發(fā)展所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。

作者供職于燕山大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院