業(yè)務(wù)延伸對成本領(lǐng)先和差異化融合的作用研究

業(yè)務(wù)延伸對成本領(lǐng)先和差異化融合的作用研究

軍事交通學(xué)院 劉永 王海

供應(yīng)鏈成員企業(yè)經(jīng)常面臨由目標(biāo)沖突和有限理性引起的合作風(fēng)險(xiǎn)。基于服務(wù)創(chuàng)新的視角，上游企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)延伸策略為下游客戶提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)，旨在獲得成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢。實(shí)證研究表明，上游企業(yè)的業(yè)務(wù)延伸策略改變了供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，降低了產(chǎn)品成本和供應(yīng)鏈運(yùn)作成本，從而實(shí)現(xiàn)了合作雙贏的目的。

業(yè)務(wù)延伸 差異化 成本領(lǐng)先 服務(wù)創(chuàng)新

1 引言

現(xiàn)代企業(yè)正處在以“顧客導(dǎo)向、競爭激烈、變化迅速(Customer、Competition、Change，3C)”為特征的內(nèi)外部環(huán)境之中，然而，在國內(nèi)，僅僅為供應(yīng)鏈下游企業(yè)提供低層次重復(fù)產(chǎn)品和服務(wù)的上游企業(yè)，由于進(jìn)入、退出壁壘障礙比較小，技術(shù)含量也不高，再加上地方政府往往只注重就業(yè)率，并且無視甚至放任企業(yè)盲目發(fā)展，數(shù)量增長迅速，競爭異常激烈，買方完全占據(jù)市場主導(dǎo)地位，這些因素導(dǎo)致上游企業(yè)生存環(huán)境變得更加惡劣。為了戰(zhàn)勝競爭對手，能夠與下游企業(yè)(客戶)建立長期穩(wěn)定的互惠合作關(guān)系，供應(yīng)鏈上游企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取何種競爭戰(zhàn)略呢？

按照波特的觀點(diǎn)，一個企業(yè)通用的競爭戰(zhàn)略要么是總成本領(lǐng)先，要么是差異化。差異化戰(zhàn)略通?？梢酝ㄟ^兩種途徑來實(shí)現(xiàn)：市場導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的差異化和創(chuàng)新為基礎(chǔ)的差異化。本文從創(chuàng)新的角度研究供應(yīng)鏈上游企業(yè)如何應(yīng)用定制化服務(wù)策略——業(yè)務(wù)延伸策略產(chǎn)生成本領(lǐng)先。

創(chuàng)新是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。但是，過去對創(chuàng)新的研究主要集中在技術(shù)創(chuàng)新方面，而對服務(wù)創(chuàng)新的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠[1]。在市場競爭如此劇烈的現(xiàn)實(shí)背景下，服務(wù)創(chuàng)新成為近20年來學(xué)術(shù)界和企業(yè)界日益關(guān)注的一個領(lǐng)域。Gordon Fullerton[2]研究了零售服務(wù)質(zhì)量與客戶忠誠度的關(guān)系。Jillian C Sweeney、Geoffrey N Soutar與Lester W Johnson[3]研究認(rèn)為對產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)值感知有重要貢獻(xiàn)的技術(shù)服務(wù)質(zhì)量間接影響客戶的購買愿望。零售商的服務(wù)投資效率大大地影響了競爭對手的最佳價(jià)格和服務(wù)決策[4]。約瑟夫·熊彼特(J.A.Schumpeter)認(rèn)為：創(chuàng)新的途徑之一是尋找整合生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)出的新方法，以便提高效率[5]。服務(wù)創(chuàng)新是指提供與以前不同的服務(wù)滿足，即服務(wù)組織通過服務(wù)概念、服務(wù)傳遞方式、服務(wù)流程或服務(wù)作業(yè)系統(tǒng)等方面的變化、改善或變革，向目標(biāo)顧客提供更高效、周到、準(zhǔn)確、滿意的服務(wù)產(chǎn)品，增強(qiáng)顧客忠誠度，創(chuàng)造更大的價(jià)值和效用[6]。

供應(yīng)鏈上游企業(yè)的業(yè)務(wù)延伸策略就是一種服務(wù)創(chuàng)新。業(yè)務(wù)延伸策略在很大程度上是“以顧客為中心”的一系列活動，其目的是通過創(chuàng)造新的服務(wù)來滿足顧客當(dāng)前的和潛在的差異化或多樣化的需求，因此，滿足顧客個性化需求成為提高顧客效用的手段之一[7]。本文的研究有助于理解供應(yīng)鏈上游企業(yè)業(yè)務(wù)延伸策略的含義和作用，對處在激烈競爭環(huán)境中的供應(yīng)鏈上游企業(yè)開展服務(wù)創(chuàng)新業(yè)務(wù)有較好的啟示。

2 供應(yīng)鏈合作風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理

供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和有限理性如何影響企業(yè)之間的合作呢？

2.1 目標(biāo)沖突

供應(yīng)鏈上游企業(yè)提供的產(chǎn)品質(zhì)量、性能、標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等不符合客戶差異化或多樣化的要求，或者不能提供給客戶真正想要的利益；新進(jìn)入的同行同質(zhì)企業(yè)為了搶占市場份額，在事先獲取客戶需求信息以及掌握了客戶為了自身利益最大化而故意透露正在使用的產(chǎn)品相關(guān)信息的前提下，有意承諾能滿足客戶的真實(shí)需求，甚至能提供更多的利潤空間和優(yōu)惠條件。

利益最大化是企業(yè)最根本的目標(biāo)。企業(yè)進(jìn)入供應(yīng)鏈參與合作，是靠利益驅(qū)動和維持的，它是企業(yè)在充分考慮自身利益的基礎(chǔ)上形成的。由于供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€松散聯(lián)結(jié)著的獨(dú)立企業(yè)組成的一種擴(kuò)展虛擬性組織，彼此之間多不存在控制或歸屬關(guān)系，除了合同或協(xié)議之外，供應(yīng)鏈對任何一個企業(yè)都不存在強(qiáng)制的約束或控制，因此，企業(yè)有選擇這一次合作的權(quán)力，也有選擇下一次不再合作的自由[8]，而不會被鎖定在某一條供應(yīng)鏈中。如果企業(yè)認(rèn)為在這條供應(yīng)鏈的合作中沒有獲得足夠多的利潤，而其他企業(yè)從合作中獲得了比自己多得多的利潤，合作的積極性就會受到打擊，它就有可能選擇退出，很輕松地找到新的供應(yīng)商或是早就被新的上游企業(yè)所誘導(dǎo)。在買方市場條件下，一旦失去下游客戶，上游企業(yè)不但要付出更多的成本和代價(jià)尋找新的下游客戶，恢復(fù)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作，而且還要承受供應(yīng)鏈合作中斷產(chǎn)生的損失。

2.2 成員企業(yè)的有限理性

企業(yè)在獲取信息、處理信息、實(shí)施決策的能力方面都存在著有限理性。由于成員企業(yè)有限理性的存在，它們無法獲得使整體利益最優(yōu)的全部信息，無法有效實(shí)現(xiàn)整條供應(yīng)鏈利潤最大化和目標(biāo)最優(yōu)的目的。實(shí)踐中，成員企業(yè)出于追求自身利益最大化的本能，往往采取機(jī)會主義和敗德行為，隱藏信息，故意侵占上、下游企業(yè)的利益為自己帶來好處，導(dǎo)致供應(yīng)鏈中信息流不暢，物流不通，資金流受阻，供應(yīng)鏈運(yùn)作成本加大，運(yùn)作效率降低。

由于上游企業(yè)有限理性的存在，它不能準(zhǔn)確及時(shí)地識別下游客戶的核心需求，即使能夠識別，也需要成本，而這一成本需要上游企業(yè)自己承擔(dān)，但準(zhǔn)確識別出客戶核心需求所獲得利益卻由整條供應(yīng)鏈的企業(yè)享受，甚至?xí)煌懈偁幤髽I(yè)所享受，從而出現(xiàn)“搭便車”和供應(yīng)鏈對識別客戶核心需求投資不足的現(xiàn)象。利益分配不公平，上游企業(yè)的積極性受挫，供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性受到威脅，當(dāng)前的合作模式就可能被打破。

3 業(yè)務(wù)延伸的內(nèi)涵

廣義的服務(wù)創(chuàng)新是指一切與服務(wù)相關(guān)或針對服務(wù)的創(chuàng)新行為。它是以客戶和市場需求為導(dǎo)向，以社會科學(xué)為基礎(chǔ)，以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為前提，以新的服務(wù)概念、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)流程或工藝創(chuàng)新、服務(wù)傳遞系統(tǒng)創(chuàng)新、客戶界面創(chuàng)新為主要表現(xiàn)形式和重要創(chuàng)新內(nèi)容。創(chuàng)新主體主要注重于改善服務(wù)流程，提高服務(wù)質(zhì)量、降低運(yùn)營成本等。在服務(wù)創(chuàng)新過程中，因?yàn)榭蛻舻姆e極參與對服務(wù)創(chuàng)新活動起到重要的影響和推動作用，所以，對于重要的產(chǎn)品創(chuàng)新，客戶必須參與，甚至有些服務(wù)流程的設(shè)計(jì)和開發(fā)必須由客戶參與，這有助于客戶感知產(chǎn)品的真實(shí)價(jià)值。當(dāng)然，服務(wù)創(chuàng)新中也包括一定的技術(shù)創(chuàng)新，新技術(shù)在服務(wù)生產(chǎn)和傳遞過程中的應(yīng)用成為服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率和傳遞方式的重要影響因素。

業(yè)務(wù)延伸策略就是供應(yīng)鏈上游企業(yè)利用自己獨(dú)特的經(jīng)營優(yōu)勢，根據(jù)客戶差異化和多樣化的需求，在客戶許可的情況下，要求客戶參與合作，提出產(chǎn)品和服務(wù)要求，直接為客戶提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)。

供應(yīng)鏈上游企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營優(yōu)勢指的是技術(shù)優(yōu)勢，設(shè)備優(yōu)勢、環(huán)境優(yōu)勢和服務(wù)優(yōu)勢等，這種經(jīng)營優(yōu)勢是客戶和一些實(shí)力較差的同行競爭者所無法擁有的。例如：建筑施工企業(yè)采用自制的方式現(xiàn)場加工成形鋼筋時(shí)，將會面臨以下6大問題：資金占用大；工人勞動強(qiáng)度高，預(yù)制件加工質(zhì)量和工程時(shí)間進(jìn)度難以控制；加工現(xiàn)場占地面積大，安全隱患多，管理控制難度高；加工成本高；原材料浪費(fèi)嚴(yán)重；噪聲大，污染環(huán)境。這6大問題嚴(yán)重影響了建筑施工企業(yè)的核心競爭力，不利于這類項(xiàng)目型企業(yè)在保證工期和安全的前提下追求利益最大化的目標(biāo)?？蛻艚邮苌嫌纹髽I(yè)的業(yè)務(wù)延伸策略，就能避免承受過重的投資負(fù)擔(dān)、過長的建設(shè)周期和在多個環(huán)節(jié)與其他企業(yè)競爭帶來的風(fēng)險(xiǎn)，從而把有限的資源集中在客戶的核心競爭力上，而且，上游企業(yè)也可以形成“壁壘”阻礙其競爭對手的進(jìn)入，達(dá)到與客戶長期合作的目的。

實(shí)施業(yè)務(wù)延伸策略的供應(yīng)鏈上游企業(yè)為客戶提供可以直接享用的差異化和多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)，而非業(yè)務(wù)延伸策略的供應(yīng)鏈上游企業(yè)只能為客戶提供中間產(chǎn)品，客戶必須經(jīng)過內(nèi)部環(huán)節(jié)的自制，才能獲得自己真正需要的產(chǎn)品。兩種策略的區(qū)別可見圖1和圖2。

圖2中的客戶由于沒有接受上游企業(yè)的業(yè)務(wù)延伸策略，不能直接享受產(chǎn)品的使用和服務(wù)，而要享受產(chǎn)品和服務(wù)，就必須在內(nèi)部多一道環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品自制和服務(wù)時(shí)的設(shè)備、技術(shù)、人力、物力、財(cái)力、場地等進(jìn)行投資，這加大了客戶的投資成本和投資風(fēng)險(xiǎn)，延長了客戶獲取產(chǎn)品的周期。客戶既要忙于核心業(yè)務(wù)，又要應(yīng)對非核心業(yè)務(wù)，供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率必將受到影響。尤其是項(xiàng)目性企業(yè)，如果一時(shí)沒有接到項(xiàng)目，大量的非核心業(yè)務(wù)的投資就存在閑置和浪費(fèi)。當(dāng)接到項(xiàng)目時(shí)，要彌補(bǔ)非核心業(yè)務(wù)投資產(chǎn)生的損失，客戶可能會向提供中間產(chǎn)品的上游企業(yè)討價(jià)還價(jià)以索取各種優(yōu)惠條件。上游企業(yè)一旦不能滿足客戶要求，就有可能面臨合作中斷的風(fēng)險(xiǎn)。針對合作中斷風(fēng)險(xiǎn)，上游企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)延伸策略，把客戶的非核心業(yè)務(wù)投資環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)接到上游企業(yè)，成為其核心業(yè)務(wù)，這既為上游企業(yè)擴(kuò)大自身業(yè)務(wù)范圍以獲取更大利潤提供了機(jī)會，又幫助客戶避開非核心業(yè)務(wù)的投資風(fēng)險(xiǎn)和提高客戶收益。業(yè)務(wù)延伸策略有利于加強(qiáng)合作，達(dá)到雙贏的目的。

圖1 實(shí)施業(yè)務(wù)延伸策略的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)

圖2 非業(yè)務(wù)延伸策略的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)

4 實(shí)證分析

實(shí)施業(yè)務(wù)延伸策略目的是充分整合企業(yè)資源，降低運(yùn)作成本，提高服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量和客戶滿意度，直接提升上游企業(yè)近期和遠(yuǎn)期的競爭力，強(qiáng)化上下游企業(yè)的合作關(guān)系，從而達(dá)到供應(yīng)鏈雙贏的局面。

本文以國內(nèi)商品鋼筋經(jīng)銷商為例，分析業(yè)務(wù)延伸策略是如何提高改變產(chǎn)品成本，影響供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的收益。

由于客戶接受業(yè)務(wù)延伸策略，直接參與合作，能真切地感知到商品鋼筋經(jīng)銷商提供的成形鋼筋的質(zhì)量和服務(wù)，所以，可以假定質(zhì)量和服務(wù)已經(jīng)成為吸引客戶與其成功合作的一個要素。在產(chǎn)品質(zhì)量有保證的前提下，商品鋼筋經(jīng)銷商實(shí)施業(yè)務(wù)延伸策略能否取得成本領(lǐng)先呢？

條件假設(shè)：商品鋼筋經(jīng)銷商和客戶的材料購買成本、設(shè)備購置成本、人工費(fèi)都相同，僅考慮材料損耗率和流通加工設(shè)備的利用率對成形鋼筋成本的影響，比較實(shí)施業(yè)務(wù)延伸策略和不實(shí)施業(yè)務(wù)延伸策略時(shí)成形鋼筋的成本。

參數(shù)假定：

則

業(yè)務(wù)延伸策略能否產(chǎn)生成本優(yōu)勢，也可以通過以下算例進(jìn)行驗(yàn)證。

例如：某一建筑企業(yè)需要100套成形鋼筋，每套用2.9m，2.1m和1.5m的圓鋼各一根加工而成，已知原材料長7.4m，直徑16mm。

因建筑施工現(xiàn)場的技術(shù)、設(shè)備、人員素質(zhì)、場地等條件限制，現(xiàn)場加工鋼筋的通常做法是，在每一根原材料上截取2.9m，2.1m和1.5m的圓鋼各一根組成一套成形鋼筋，，每根原材料省下料頭0.9m，為了做100套成型鋼筋，需用原材料100根(大約1.16噸)，有90m料頭，若改用商品鋼筋經(jīng)銷商提供成形鋼筋，就可以節(jié)約原材料。商品鋼筋經(jīng)銷商有專業(yè)技術(shù)人員和專業(yè)化加工成型鋼筋的數(shù)控設(shè)備，通常有以下幾種截取方案，見表1。

表1 截取方案

為了得到100套成型鋼筋，需要混合使用各種截取方案。設(shè)按方案一截取的原材料根數(shù)為，方案二為，方案三為，方案四為，方案五為，根據(jù)表1的方案，列出以下數(shù)學(xué)模型：

由(3)式計(jì)算得到商品鋼筋經(jīng)銷商的最優(yōu)截取方案是：按方案一截取的原材料為30根；方案二截取的原材料為50根，方案三截取的原材料為10根。即需90根原材料(大約1.044噸)可以得到100套成形鋼筋，比現(xiàn)場加工鋼筋少用10根原材料(節(jié)約0.116噸)，即商品鋼筋經(jīng)銷商提供的成形鋼筋相對于現(xiàn)場加工鋼筋在成本上節(jié)約了10%。

實(shí)證分析表明業(yè)務(wù)延伸策略能幫助客戶有效降低支付成本，增加客戶價(jià)值，從而降低供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本，強(qiáng)化供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的合作。

5 結(jié)語

本文分析了供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的目標(biāo)沖突和有限理性產(chǎn)生的合作風(fēng)險(xiǎn)，針對合作風(fēng)險(xiǎn)，研究了一種服務(wù)創(chuàng)新模式——供應(yīng)鏈上游企業(yè)的業(yè)務(wù)延伸策略，并通過實(shí)證分析得出結(jié)論：業(yè)務(wù)延伸策略能獲得具有新質(zhì)量產(chǎn)品的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，在成本上戰(zhàn)勝競爭對手，與客戶建立起互惠合作的關(guān)系，有效防止供應(yīng)鏈合作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

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