價值觀：讓管理提升有價值

朱雪峰

企業(yè)價值觀和企業(yè)管理，不同的維度，卻是“知行合一”，管理總是帶著價值觀的，而在管理中，價值觀又不斷被重塑。我們先來看日本“經(jīng)營之神”稻盛和夫的著名“成功公式”：創(chuàng)造力 = 能力×熱情×思維方式，其中，“能力”和“熱情”的取值區(qū)間為0～100，而“思維方式”的取值范圍則為-100～+100。由此可見，思維方式不同，公式的結(jié)果正好相反。

“思維方式”是對待工作的價值偏好和取向，其實就相當(dāng)于企業(yè)的價值觀。企業(yè)價值觀是企業(yè)和全體員工對企業(yè)、對事業(yè)共同的價值取向和終極判斷，它為企業(yè)管理提供了多元的思維方式：激進(jìn)還是保守？冒險還是穩(wěn)??？高調(diào)還是低調(diào)？長期還是短期？為公還是為私？從而形成契合自身的管理風(fēng)格、管理體制和管理文化。

由此可見，企業(yè)管理實踐的背后，價值觀是一只無形的手，它作為一種價值理念，通過內(nèi)涵拓展和與管理的深度融合，產(chǎn)生出導(dǎo)向力，并不斷轉(zhuǎn)化為管理的方向目標(biāo)、路徑手段、方式方法，乃至一種堅不可摧的持久創(chuàng)造力。下面，以中國遠(yuǎn)洋運輸（集團(tuán)）總公司（簡稱“中遠(yuǎn)集團(tuán)”）為案例，淺析價值導(dǎo)向在企業(yè)管理提升過程中發(fā)揮的作用。

對于中遠(yuǎn)集團(tuán)來說，近三年來無疑歷經(jīng)了一場生死大考。作為國家戰(zhàn)略性行業(yè)，受航運周期惡劣影響，中遠(yuǎn)一度成為全球金融危機(jī)爆發(fā)以來處境最艱難的中央企業(yè)，行業(yè)形勢之嚴(yán)峻、持續(xù)低迷之漫長，讓人感到前途莫測。危機(jī)之下，中遠(yuǎn)集團(tuán)打起精氣神，堅持理性思維，聚焦扭虧創(chuàng)效，有效推進(jìn)戰(zhàn)略回顧、結(jié)構(gòu)調(diào)整和管理提升。2014年，中遠(yuǎn)集團(tuán)一舉扭虧為盈，成為航運企業(yè)逆境突襲、絕地起航的傳奇。

系統(tǒng)思維：

構(gòu)建新常態(tài)下的發(fā)展格局

國務(wù)院國資委于2012年年初在中央企業(yè)全面開展管理提升活動?；顒右婚_始就提出了四個結(jié)合：立足自我與學(xué)習(xí)借鑒相結(jié)合；重點突破與全面提升相結(jié)合；從嚴(yán)治企與管理創(chuàng)新相結(jié)合；加強(qiáng)管理與深化改革相結(jié)合。由此看出，管理提升不是孤立的活動，而是一項系統(tǒng)工程，它和企業(yè)的戰(zhàn)略定位、企業(yè)治理是關(guān)聯(lián)的、一體的，因此推動企業(yè)管理提升，首先必須樹立系統(tǒng)性思維。系統(tǒng)思維的核心是把企業(yè)管理提升放到企業(yè)發(fā)展的總體格局中，把思想和行動統(tǒng)一到中央對形勢的判斷和國資委的要求上來，認(rèn)識新常態(tài)、適應(yīng)新常態(tài)，牢牢把握保增長的硬目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略的大方向、穩(wěn)中求進(jìn)的總基調(diào)和改革創(chuàng)新的主引擎。系統(tǒng)思維可以保證管理提升持續(xù)改進(jìn)、全面推進(jìn)和協(xié)同推進(jìn)。正是基于這樣的系統(tǒng)思維，管理提升活動啟動以來的三年多時間里，中央企業(yè)盡管歷經(jīng)國際金融危機(jī)洗禮，面臨世界經(jīng)濟(jì)的深度調(diào)整和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的下行壓力，但企業(yè)的競爭力、創(chuàng)新力、帶動力、保障力以及內(nèi)在活力不斷提升，為中國經(jīng)濟(jì)抵御風(fēng)險、平穩(wěn)快速發(fā)展提供了堅強(qiáng)的基石。

中遠(yuǎn)集團(tuán)的系統(tǒng)思維主要體現(xiàn)在兩個方面：

戰(zhàn)略思維

中遠(yuǎn)集團(tuán)堅持戰(zhàn)略先行，通過對前幾年制訂的2020戰(zhàn)略進(jìn)行回顧，完善升級，統(tǒng)一認(rèn)識，使企業(yè)的目標(biāo)愿景更符合當(dāng)前的形勢、任務(wù)和要求。圍繞戰(zhàn)略，公司提出了四個指標(biāo)性的引領(lǐng)：一是不斷增長的指標(biāo)。堅持以客戶為中心、市場為導(dǎo)向，結(jié)合經(jīng)營實際，調(diào)整優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)布局，深度挖掘市場價值，在做強(qiáng)做優(yōu)做大上下功夫，在提升市場占有率上有突破，使規(guī)模的增長實現(xiàn)穩(wěn)定增長，而不是大起大落式的增長。二是盈利能力的指標(biāo)。突出商業(yè)模式的創(chuàng)新，突出價值創(chuàng)造能力的提升；不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，挖掘新的利潤增長點；不斷深化企業(yè)縱向成長性對標(biāo)管理，著力在釋放創(chuàng)新活力上做文章。三是克服周期的指標(biāo)，不斷加強(qiáng)航運主業(yè)自身抵御市場波動的能力，加快綜合業(yè)務(wù)發(fā)展，提升企業(yè)綜合競爭力，著力在業(yè)務(wù)板塊和產(chǎn)業(yè)格局上進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)具有較好的抗周期能力。四是全球公司的指標(biāo)，堅持國內(nèi)海外“兩個市場并重”拓展，扎實推進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)的海外事業(yè)，加大國內(nèi)專業(yè)公司在海外業(yè)務(wù)的拓展，精耕細(xì)作海外市場，為2020年成為全球公司打好基礎(chǔ)。在戰(zhàn)略指引下，中遠(yuǎn)集團(tuán)進(jìn)行了船隊結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)等一系列調(diào)整，并部分取得了實質(zhì)性進(jìn)展。

新常態(tài)思維

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，造就了航運新常態(tài)。航運新常態(tài)下，航運企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式成了必由之路。要轉(zhuǎn)變方式，根本是轉(zhuǎn)變理念，轉(zhuǎn)變作風(fēng)，轉(zhuǎn)變商業(yè)模式、營銷模式和盈利模式。中遠(yuǎn)集團(tuán)董事長馬澤華提出：轉(zhuǎn)變自己熟悉的、適應(yīng)的東西，這個過程往往是痛苦的，但不轉(zhuǎn)型，企業(yè)就沒有出路。

中遠(yuǎn)集團(tuán)把航運新常態(tài)總結(jié)為“四大呈現(xiàn)”：一是超低成本競爭將成為企業(yè)盈利的策略常態(tài)。低成本已經(jīng)不再是一種常規(guī)的經(jīng)營手段、短期策略，而是企業(yè)應(yīng)對低迷市場的核心武器、救命稻草。二是資源內(nèi)外整合將成為航運市場的競合常態(tài)。集裝箱市場大型聯(lián)盟不斷涌現(xiàn)；油輪、雜貨特種船市場聯(lián)營體不斷深化；干散貨市場船貨之間在產(chǎn)業(yè)鏈上的合作正在不斷走向深入。三是企業(yè)跨界融合將成為推動航運的產(chǎn)業(yè)常態(tài)。近年來“全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展”戰(zhàn)略的推動，使更多的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)開始涉足航運。四是服務(wù)模式創(chuàng)新將成為贏得客戶的營銷常態(tài)。航運企業(yè)從航線設(shè)計、準(zhǔn)班率、服務(wù)手段、營銷模式等方面都必須加以改變，通過創(chuàng)新提升服務(wù)質(zhì)量。面對新常態(tài)，中遠(yuǎn)集團(tuán)快速建立新思維，建立了積極謀進(jìn)的動力機(jī)制，形成了“五位一體”的應(yīng)對舉措：一是以資源優(yōu)化為導(dǎo)向，打造具有競爭力的產(chǎn)品；二是以價值創(chuàng)造為核心，培育市場化的服務(wù)模式；三是以成本領(lǐng)先為依托，形成有競爭力的價格優(yōu)勢；四是以客戶體驗為手段，提升客戶服務(wù)的滿意度；五是以互聯(lián)互通為目標(biāo)，形成全球化網(wǎng)絡(luò)營銷格局。五個方面作為有機(jī)整體，互為作用、互相依托、相輔相成。在這種新常態(tài)思維下，中遠(yuǎn)逐步擺脫傳統(tǒng)發(fā)展方式，向高效率、低成本、可持續(xù)、穩(wěn)健型發(fā)展模式邁進(jìn)。

中遠(yuǎn)集團(tuán)的系統(tǒng)思維來源于企業(yè)愿景：“打造以客戶為中心，世界一流的集成全球航運、供應(yīng)鏈、海洋工程與油氣儲運服務(wù)的綜合物流企業(yè)”。在這一愿景下，不斷打造服務(wù)全球貿(mào)易的集裝箱運輸網(wǎng)絡(luò)、全球供應(yīng)鏈服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及國內(nèi)綜合物流網(wǎng)絡(luò)，同時發(fā)展產(chǎn)融多元，為企業(yè)發(fā)展構(gòu)建了格局。

問題意識：聚焦和解決重點難點問題

一直以來，國有企業(yè)因體制機(jī)制弊端和結(jié)構(gòu)性、深層次矛盾而飽受非議和詬病，管理粗放、體制落后、人事臃腫似乎成為國企標(biāo)簽。導(dǎo)致“問題國企”的原因有三個：一是國企被很多棘手的問題困擾；二是國企面臨的很多問題具有體制性和結(jié)構(gòu)性特征；三是圍繞國企問題的許多觀點本身也是相悖的，加劇了國企的問題積累。問題倒逼改革，問題倒逼管理，對于國企來說，管理提升首先要正視和解決制約自身發(fā)展的問題，掃除攔路虎，管理才能真正提升。譬如效率問題，在很多人眼里，國企受所有制和企業(yè)家委派制、任期制等影響，運行效率低下是“天然”的。實際上并非如此，低效不是國企的專屬，而且國企通過科學(xué)決策、加強(qiáng)管理，完全可以獲得更高的效率和效益。譬如中遠(yuǎn)集團(tuán)海洋工程裝備制造業(yè)務(wù)，起步于2008年，到2009年，中遠(yuǎn)100萬平方米的一期海工基地已經(jīng)投產(chǎn)并交付世界頂級海工產(chǎn)品。“敢為人先，快人一步”的先發(fā)優(yōu)勢使中遠(yuǎn)成為中國海工的領(lǐng)軍者。短短六七年，中遠(yuǎn)集團(tuán)海工產(chǎn)品實現(xiàn)了由淺海到深海、由油氣平臺到特種工程船舶的全覆蓋，擁有了國家級海工技術(shù)研發(fā)中心，手持海工訂單量占中國船廠總訂單量三分之一還多。取得這樣的成果，歐美和日韓、新加坡兩大海工陣營至少經(jīng)歷了50年。由此可見，國企的決策效率、管理效率并不是想象中那么低。國企要實現(xiàn)管理提升，關(guān)鍵要用銳意改革的精神破除阻礙效益提升的頑疾，要以問題為導(dǎo)向，眼睛向內(nèi)，多從主觀上查找問題的根源所在，以啃骨頭的精神解決制約企業(yè)發(fā)展的深層次問題。

中遠(yuǎn)集團(tuán)的問題意識主要體現(xiàn)在兩個方面：精益思維

精益思維來源于對粗放管理的反思。前幾年，中遠(yuǎn)集團(tuán)在基礎(chǔ)管理、風(fēng)險防控、降本增效、協(xié)同效應(yīng)、服務(wù)質(zhì)量等方面存在較多的薄弱環(huán)節(jié)，有些問題已經(jīng)成為制約企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)健康發(fā)展的瓶頸。為了努力實現(xiàn)發(fā)展模式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，發(fā)展方式從外延式向更加注重內(nèi)涵式轉(zhuǎn)變，發(fā)展手段從依賴規(guī)模、船隊擴(kuò)張向質(zhì)量和效益并舉轉(zhuǎn)變，中遠(yuǎn)集團(tuán)將“精益管理”作為管理理念的核心內(nèi)容，并將其作為管理提升的價值指導(dǎo)和主要抓手，其實質(zhì)就是對企業(yè)戰(zhàn)略、決策、營銷、研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、管理、服務(wù)等價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)、每一項內(nèi)容，實施精細(xì)化管理，進(jìn)行最合理的流程設(shè)計、最合適的資源配置，追求效率和效果的最佳匹配。

精益管理的理念體現(xiàn)在加強(qiáng)基礎(chǔ)管理上。公司全面梳理優(yōu)化工作流程，進(jìn)一步完善業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和制度體系，優(yōu)化管理鏈條，優(yōu)化決策審批事項及流程，在完善監(jiān)管措施、合理控制風(fēng)險的前提下明確職責(zé)權(quán)限，減少無效控制，提高辦事效率，逐步實現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程信息化。譬如中遠(yuǎn)集運公司，將號召人人獻(xiàn)計獻(xiàn)策的“掘金行動”與管理提升有機(jī)融合，全員貢獻(xiàn)智慧；上海中貨公司細(xì)化區(qū)域內(nèi)營銷體制改革，實施分片營銷經(jīng)理負(fù)責(zé)制，將營銷責(zé)任和壓力逐層分解、傳遞；大連中貨公司推動機(jī)關(guān)“大部制”改革，根據(jù)區(qū)域業(yè)務(wù)特點，精簡合并部門設(shè)置，提高公司運營效率，改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量；華南中貨公司完善駁船支線網(wǎng)絡(luò)，為高端客戶提供訂制服務(wù)，改革考核制度，實現(xiàn)職能部門與網(wǎng)點業(yè)績考核的捆綁。再譬如中散集團(tuán)“新盛?！陛?，踐行“把小事做成精品”的理念，以科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理為抓手，時時、處處、事事“精益求精”、打造“精品工程”，保持了一流的船容船貌。近年來，在PSC檢查日益嚴(yán)格的形勢下，該船創(chuàng)造了連續(xù)無缺陷通過的奇跡。目前，“新盛?！陛喴呀?jīng)退役了，但“新盛?！陛喌木婀芾砝砟顓s產(chǎn)生了輻射作用，“新盛海”式船舶不斷涌現(xiàn)。

精益管理的理念更體現(xiàn)在成本管控上。在企業(yè)增收困難的情況下，降本對企業(yè)效益增長的作用非常關(guān)鍵。中遠(yuǎn)集團(tuán)通過深化成本精益管理，努力把精益管理理念貫穿于成本動因管理和生產(chǎn)過程的每個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，通過業(yè)務(wù)流程再造，優(yōu)化內(nèi)部調(diào)整，減少了不必要的中間環(huán)節(jié)，最大限度地降低了成本，不斷增強(qiáng)成本控制力。譬如在燃油方面，通過招標(biāo)采購、降速航行、科學(xué)調(diào)度管理、合理選取航線、船舶技術(shù)改造等一系列管理改進(jìn)，使燃油成本大幅下降。其中降低航速，就使成本減少了20%，中遠(yuǎn)集運2012年消耗燃油310萬噸，2013年降至267萬噸，2014年降至245萬噸，單燃油一塊，管理提升活動之后，成本就降低了4億美元。整個中遠(yuǎn)集團(tuán)去年節(jié)約燃油消耗66.52萬噸。

對標(biāo)思維

對標(biāo)思維來源于對“船老大”思維的反思。作為中國最早、最大的航運企業(yè)，中遠(yuǎn)集團(tuán)在綜合能力、價值鏈、隊伍、品牌等諸多方面優(yōu)勢明顯，因此在一部分人中滋生了盲目自大的思想，以大國企、船老大自居，不能正確認(rèn)識自己，自我表揚多，自我反思少，缺乏變革精神。實際上，與有效應(yīng)對復(fù)雜外部環(huán)境和嚴(yán)峻市場形勢的要求相比，與穩(wěn)健發(fā)展的國際領(lǐng)先企業(yè)相比，中遠(yuǎn)集團(tuán)還存在一定差距。

認(rèn)清自己最直接的方式是對標(biāo)。中遠(yuǎn)集團(tuán)總經(jīng)理李云鵬提出：找差距的目的不是為了否定和批評，找差距是一種態(tài)度、一種能力、一種工作方式。近年來，中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)變思維方式，把目光更多地聚焦業(yè)內(nèi)優(yōu)秀同行，聚焦關(guān)鍵經(jīng)營性指標(biāo)，橫向?qū)?biāo)，找短板，找差距。同時，從去年開始，啟動縱向自我成長性對標(biāo)。橫向?qū)?biāo)能夠讓企業(yè)看到自身與行業(yè)、與競爭對手的差距，縱向?qū)?biāo)則能夠讓企業(yè)看到自己的成長和進(jìn)步，便于反省成敗的得失、改進(jìn)和提升，通過橫向、縱向兩個方面的對標(biāo)，更有助于客觀地評價業(yè)績，更有利于激勵員工干事創(chuàng)業(yè)。有了這兩個指標(biāo)，企業(yè)激勵員工的時候，不再是一些空洞的口號，而是有了一個實實在在的指標(biāo)體系。

中遠(yuǎn)的縱向自我成長性對標(biāo)管理，是以建設(shè)“百年中遠(yuǎn)”為使命擔(dān)當(dāng)、以成長性對標(biāo)為基本方法、以精準(zhǔn)公平考評價值貢獻(xiàn)為核心、以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展為目標(biāo)的管理工具，是通過尊重歷史、記錄成長、縱向?qū)?biāo)、關(guān)注過程、客觀評價、有效激勵、激發(fā)全體干部員工的積極性、創(chuàng)造性的有效管理體系。其實，縱向自我成長性對標(biāo)管理正是中遠(yuǎn)價值觀的外在表現(xiàn)，它體現(xiàn)了中遠(yuǎn)注重持續(xù)、止于治善、基業(yè)長青的事業(yè)觀和業(yè)績觀。

價值導(dǎo)向：

實現(xiàn)企業(yè)效益和價值最大化

企業(yè)的發(fā)展必須是有效益的發(fā)展，經(jīng)營效益是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，管理的根本目標(biāo)也必須是創(chuàng)造價值。中央企業(yè)管理提升的目標(biāo)最終落腳在綜合績效明顯改善，因此，管理提升的重點任務(wù)應(yīng)該側(cè)重以全員消除浪費、創(chuàng)造價值為指導(dǎo)，強(qiáng)化向管理要效益理念。