李國(guó)慶：營(yíng)銷全變了

文／當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國(guó)慶

李國(guó)慶：營(yíng)銷全變了

文／當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO李國(guó)慶

互動(dòng)需要高度授權(quán)，你不高興，行，我給你換一臺(tái)。但是這種授權(quán)又很容易失控。

內(nèi)容前所未有地重要

有一次我和寶潔管中國(guó)整個(gè)渠道的負(fù)責(zé)人就電商爭(zhēng)論了四個(gè)小時(shí)，一會(huì)兒我們倆都想明白了，一會(huì)兒我們倆又都糊涂了。一個(gè)制造商開不開店？高端化妝品可以專柜專營(yíng)，那沒錯(cuò)，更多的快銷品開不開店？

結(jié)果前年底寶潔在天貓上開了旗艦店。

你今天不來開店，明天你就要被互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代淘汰。

為什么不開？電商不僅帶來銷售額，還是你接觸顧客的最好機(jī)會(huì)——零距離接觸顧客。去中間化從不是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的顛覆，PC時(shí)代就開始了。

而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的更現(xiàn)實(shí)更迫切的沖擊，就是營(yíng)銷全變了。

寶潔在美國(guó)受到了投資者的嚴(yán)肅質(zhì)疑，電視的打開率下降幅度這么大（據(jù)說下降了三成），為什么寶潔還有這么多費(fèi)用投在傳統(tǒng)媒體？

盡管消費(fèi)者在電視機(jī)上停留的時(shí)間依然很長(zhǎng)，但是今年寶潔依然強(qiáng)行規(guī)定，拿出大頭用在互聯(lián)網(wǎng)。不過，他們轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，卻還沒聞到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的味兒，他們能做的就是視頻前面來一段廣告。這是一個(gè)好的方式嗎？肯定不是。我們當(dāng)當(dāng)網(wǎng)做《爸爸去哪兒》的廣告，一定是在中間。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全行業(yè)全產(chǎn)業(yè)的營(yíng)銷方式變了。變成什么了？我覺得最重要就是內(nèi)容營(yíng)銷。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的傳播率是指數(shù)級(jí)的，好的內(nèi)容，我轉(zhuǎn)到朋友圈，100人看了，然后又有人再去轉(zhuǎn)。每個(gè)人都有100人看，有2%的人轉(zhuǎn)了，放大率是不得了的。

這種內(nèi)容營(yíng)銷要有內(nèi)容，挺難的。你寫成廣告，沒人看；你寫成軟文，也沒人看。于是編輯人才又吃香了，不管紙媒還是網(wǎng)站，紛紛挖編輯，我們的市場(chǎng)營(yíng)銷部該不該有個(gè)編輯部。我年終請(qǐng)了幾個(gè)大腕，成立圖書編輯部，脫離采購(gòu)部，獨(dú)立的編輯部營(yíng)造內(nèi)容。

我們也有不成功的案例，比如我們服裝部也請(qǐng)來了時(shí)尚編輯，“小鮮肉”們，弄了一個(gè)頻道，點(diǎn)擊率很高，轉(zhuǎn)化率很低。當(dāng)當(dāng)?shù)奶娲时忍熵埜?0%，可是轉(zhuǎn)化率只有1%。是不是走偏了？是不是價(jià)格不對(duì)？是不是標(biāo)題上堅(jiān)決不能出現(xiàn)價(jià)格？我們也在調(diào)試，但內(nèi)容營(yíng)銷的方向肯定沒錯(cuò)。

互動(dòng)與社交化購(gòu)物

跟顧客到底該不該一對(duì)一互動(dòng)？該。這是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，每個(gè)顧客都是自媒體人。以前好事一個(gè)人影響五個(gè)人，壞事一個(gè)人影響一百人。現(xiàn)在不是了，一個(gè)負(fù)面的口碑，他一發(fā)個(gè)朋友圈，多少人看到，再有轉(zhuǎn)發(fā)，那個(gè)指數(shù)你一乘不得了，迅速就影響了幾萬人。

特別是產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)、服務(wù)不過關(guān)的，更得互動(dòng)。大企業(yè)多年錘煉，無論供應(yīng)鏈能力、產(chǎn)品質(zhì)檢能力都很強(qiáng)，有時(shí)候就忽視了這一點(diǎn)，以為有事搞定傳統(tǒng)媒體就行了。現(xiàn)在不是這樣了，不要忽視顧客的投訴，要積極跟顧客互動(dòng)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的信息擴(kuò)散，一樣需要激勵(lì)機(jī)制。我們一直想找到這種激勵(lì)，先從大V開始。當(dāng)然光大V不夠，還要有絲。用什么激勵(lì)，是物質(zhì)的嗎？是金錢的嗎？

互動(dòng)的授權(quán)難題

現(xiàn)在我們提出包裹速度要追上京東。我們的差錯(cuò)率是0.01，再降低10%是非常難的，我們使勁花錢，結(jié)果客服上花錢就少了，客服就不是互動(dòng)部門了。

其實(shí)，每一次投訴都是一次機(jī)會(huì)，說明顧客還沒放棄你。這種客服互動(dòng)需要高度授權(quán)，你不高興，行，我給你換一臺(tái)。

海底撈就是這樣高度授權(quán)的。顧客不滿意，向店員抱怨，店員有權(quán)再送他一盤菜，或者一盤粉絲。

但是一盤粉絲也是成本啊，一旦失控，就要出問題。比如店員的朋友來了，直接送一盤菜，也不需要辦手續(xù)。海底撈的這種授權(quán)，原來是有企業(yè)文化在控制的。但是現(xiàn)在，海底撈的顧客來了，直接跟相熟的店員說，我也不要什么服務(wù)，你直接給我打個(gè)88折，店員就給打個(gè)88折。

這就把服務(wù)戰(zhàn)變成價(jià)格戰(zhàn)了。據(jù)說海底撈自己也在反思，本來是服務(wù)戰(zhàn)，怎么變成打折了？這不是他想要?jiǎng)?chuàng)造的傳奇服務(wù)。

彎道超車

我上個(gè)月剛宣布，謝謝公司的全體同事在PC無線化上擁抱了變革，并付出了行動(dòng)，拿出資源的50%來支持這個(gè)事。2015年我們要顛覆性創(chuàng)新，很多環(huán)節(jié)要無線專門化，既然它已經(jīng)占了流量半壁江山，完全可以承受變現(xiàn)率的壓力。這場(chǎng)無線專門化又是一場(chǎng)大的變革。

這個(gè)變革圖什么？

就是想彎道超車，通過無線當(dāng)當(dāng)購(gòu)物來超過其他的電商。比如在PC上我是第三，希望在無線我能成為第二。這一輪叫企業(yè)重組，觸動(dòng)非常大。

經(jīng)過這一年無線購(gòu)物的發(fā)展，有人才了，但現(xiàn)在所有電商的無線事業(yè)部不是全功能事業(yè)部，都沒有采購(gòu)招商權(quán)。我們的無線事業(yè)部要有采購(gòu)招商權(quán)，必須找野路子的來主持，就是自己創(chuàng)辦的公司。比如把我們的一些優(yōu)秀商家收了，讓他來主持這一攤。

老說彎道超車，我認(rèn)為彎道超車就不該在企業(yè)內(nèi)部自生長(zhǎng)。如果彎道超車，請(qǐng)去投資，讓他出去超，不要在原企業(yè)辦公，才可能彎道超車。

（根據(jù)李國(guó)慶在本社主辦的2014中國(guó)營(yíng)銷盛典上的演講整理）