像谷歌那樣去創(chuàng)新

埃里克?施密特等

說起創(chuàng)新，不得不提到谷歌的熱氣球計劃。這個項目使用氦氣球為尚未享受寬帶網絡的幾十億人送去網絡服務。想想吧，一只熱氣球大小的裝置懸浮在距離地面大約20公里高的地方，為地面上的千家萬戶送去無線寬帶服務。這項創(chuàng)新是多么偉大。

在谷歌人看來，創(chuàng)新不只是創(chuàng)造新奇實用的想法，還包括偉大的創(chuàng)新實踐。創(chuàng)新不僅要新穎、出人意料，而且要非常實用。

在決定是否要實踐某個想法的時候，Google [X]會用到一張簡單的維恩圖：

第一，這個想法必須涉及一個能夠影響數億人甚至幾十億人的巨大挑戰(zhàn)或機遇。

第二，這個想法必須提供一種與市場上現存的解決方案截然不同的方法。谷歌不希望在已有的做事方法上做改進，而是另辟蹊徑。

第三，將突破性解決方案變成現實的科技至少必須具備可行性，且在不久的將來可以實現。

熱氣球計劃就完全符合以上三個要求?；蛟S，時空穿梭的確可以讓很多問題迎刃而解，但是，其技術支持尚不可行。在為任何想法付出努力之前，Google [X]團隊都會先看看構想是否符合以上三項標準，如果不符合，就不會被選中。

由首席創(chuàng)新官領導創(chuàng)新，注定行不通

多年以前，雅虎認為自己創(chuàng)新力度不夠，于是，指派專人來解決問題。他們將創(chuàng)新負責人的工作交給了烏迪·曼博。然而接手工作的烏迪只干了三周，就發(fā)現不對勁。他的上司們想讓他設立一個創(chuàng)新委員會，讓員工提交構想和方案，由委員會審查和批準。換句話說，烏迪的任務就是設立一個有關創(chuàng)新的官僚機構。這簡直是自相矛盾。因此，烏迪離開了雅虎。

烏迪選擇了谷歌。他在谷歌如魚得水，還負責領導了幾支最有創(chuàng)意的產品研發(fā)團隊。只不過，谷歌并沒有給他創(chuàng)新負責人的頭銜。

像這樣把一切與創(chuàng)新有關的責任都推給一位高管的做法，并不是某家公司的特例。幾年之前，一家知名咨詢公司發(fā)布了一份報告，建議每一家公司都應指派一位所謂的“首席創(chuàng)新官”，為的是給所有創(chuàng)新項目提供“統一的指導”。難道“統一的指導”和“創(chuàng)新”兩個詞，可以出現在同一個句子中嗎？

作為企業(yè)管理者，我們自然喜歡管理。想要完成某項任務？安排專人負責就行了。但是，創(chuàng)新可不能靠傳統MBA式的管理方法。與常規(guī)業(yè)務不同，創(chuàng)新不可把握、無法強制，也不能事先安排。

回憶起在雅虎的經歷，烏迪說：“有創(chuàng)意的人不需要別人來布置任務，而需要有人提供空間?！睋Q句話說，創(chuàng)意的開發(fā)應該是一個有機的過程。一個個想法冒出來，好似在一片原始混沌之中產生的基因突變一般，經過漫長而曲折的過程后，終于實現了蛻變。

沒有哪家公司不想創(chuàng)新，也就是說，所有的公司不僅要先營造一個讓各種創(chuàng)意因素以新奇的方式自由碰撞的環(huán)境，還要提供時間及自由，讓小部分創(chuàng)意進化和生存，并讓余下的大部分凋零和消亡。單獨設立首席創(chuàng)新官的做法行不通，因為這個職位的權力無法營造出原始的混沌（而只有在原始混沌之中，才能誕生驚喜）。換句話說，首席創(chuàng)新官的職位需要由首席執(zhí)行官兼任。

在剛成立的企業(yè)里，企業(yè)文化處于初始狀態(tài)，公司上下有一種放手一搏的心態(tài)。這個時候，創(chuàng)新的混沌狀態(tài)非常容易形成。加入新公司的人渴望冒險，這也是公司吸引他們加入的原因之一。但一旦公司的人數超過了500人，一些對風險持規(guī)避態(tài)度的人便會陸續(xù)加入。在這些人中不乏資質過人的創(chuàng)意精英，他們只是不會對挑戰(zhàn)躍躍欲試罷了。并非人人都是創(chuàng)新之人，這就是事實。因此，你培養(yǎng)的混沌不僅要為創(chuàng)新者提供創(chuàng)新空間，還需要為其他人提供參與和成長的沃土。

幾年前，企業(yè)家兼音樂家德里克·西弗斯發(fā)表過一場令人拍案叫絕的TED演講。他為大家播放了一段視頻，視頻中，一個看似精神不正常的人在一場露天演唱會上獨自起舞。這個人站在山邊，赤著上身和雙腳，旁若無人地舞著，舞得不亦樂乎。剛開始的時候，他身邊五六米的地方沒有一個人敢靠近，但過了一會兒，一個大膽的人加入了他的行列。然后，人們一個接一個地加入進來……閘門就這樣打開了。幾十個人蜂擁而上，原本的獨舞變成了眾人狂舞。

德里克把這稱為“第一追隨者”原則：在發(fā)起一個行動時，吸引第一個追隨者是至關重要的一步?！皩⒁粋€孤獨的瘋子變成領袖的，就是第一個追隨者?！眲?chuàng)新的混沌環(huán)境需要給這些創(chuàng)新人才——或者說在山邊獨舞的瘋子——創(chuàng)造條件。

除此之外，這個環(huán)境還需要給那些參與創(chuàng)新項目的人——也就是從第二個到第二百個加入群舞的瘋子——創(chuàng)造空間。正因為如此，你需要將創(chuàng)新融入企業(yè)，讓每個部門和每個領域都受到感染。如果只將創(chuàng)新局限為某個團隊的特權，那么你或許能為這個團隊吸引到創(chuàng)新人才，卻無法吸引足夠的“第一追隨者”。

聚焦用戶

2009年末，一支搜索引擎工程師團隊展示了一項功能的模型，其背后的技術洞見是：能否不等用戶敲下回車鍵，而是在用戶輸入搜索詞條時就開始顯示搜索結果呢？

谷歌一向認為，速度是決定搜索質量的一個關鍵因素，能夠在不到1/10秒的時間內解決多數用戶的搜索查詢，同事們深感自豪。但是，這種計時是從用戶敲下回車鍵那一刻才開始的，而輸入搜索詞條卻往往需要幾秒鐘的時間。

能不能把等待的時間節(jié)省下來？能不能在用戶輸入的同時就把搜索結果顯示出來？

一看到模型，谷歌就毫不猶豫地決定采用。于是，自然搜索和付費搜索團隊馬上投入工作，幾個月之后，即時搜索功能Google Instant便與大家見面了。

新功能推出幾周前，喬納森在管理會議上突然想到了一個非常重要的問題：即時搜索功能會不會對企業(yè)利潤造成影響？由于搜索結果在用戶輸入搜索詞條時就能顯示出來，用戶點擊廣告的概率或許會有所下降。

于是，喬納森詢問他的團隊有沒有足夠的有效數據來預測收入可能受到的影響。

他得到的答案是否定的。

然后，大家繼續(xù)探討新功能的發(fā)布計劃。

或許，每一家公司在批準一款產品之前，都會把財務分析作為一道最重要的關卡。產品的收益預期如何？投資回報率會是多少？投資回收期大概多長？

而在谷歌，為核心產品帶來重大轉變的新功能還有幾周時間就要問世了，卻還沒有人做過詳細的財務分析呢。但是，這項功能無疑會為用戶帶來便利。發(fā)布才是最佳的商業(yè)決策。

即時搜索功能問世之初，對谷歌利潤的影響并不大。谷歌此前推出的許多新功能，都對公司財務產生過更嚴重的影響。

比如在2012年推出的知識圖譜功能，可通過計算有關人物、地點以及事物的搜索結果，在網頁右側以簡明的格式在方塊中顯示出相關信息。這項功能可以將所有與搜索內容有關的信息匯集在一個讓人一目了然的方塊中。然而，這個方塊往往會出現在以往廣告出現的位置，這也對谷歌的贏利帶來了一些沖擊。

在互聯網時代，用戶的信賴與美元、歐元、英鎊、日元或任何其他貨幣一樣重要。要讓企業(yè)獲得持續(xù)的成功，除了依靠產品質量以外，別無他法。因此，谷歌的產品戰(zhàn)略，就是聚焦用戶。就像拉里和謝爾蓋在谷歌首次公開募股說明書中說的那樣：“為終端用戶服務是谷歌業(yè)務的核心，是我們的第一要務?！?/p>

但是，“聚焦用戶”這句話只說了一半，完整的句子應該是：“聚焦用戶，一切水到渠成?！币馑际钦f，自始至終為用戶做對的事情，也相信我們的創(chuàng)意精英能夠想辦法從中獲利。這個過程需要時間，因此要堅持這樣做需要信心。但這通常是值得的。

如果你的用戶不是你的客戶，而你的客戶又不認同你“聚焦用戶”的觀念，那么就很難做到“水到渠成”。谷歌于2012年收購摩托羅拉，摩托羅拉雖然有多款機型，每一款的特征和功能都不一樣，但是它聚焦的“客戶”并不是手機使用者，而是其合作伙伴——手機運營商。

在谷歌，用戶就是使用谷歌產品的人，而客戶則是花錢投放廣告以及購買谷歌技術使用權的公司。這兩個群體之間很少會出現沖突，如果出現矛盾，還是會以用戶利益為重。

往大處想

也許是出于天性，也許是出于企業(yè)的本質，多數人仍然囿于循序漸進的思維方式，而不敢天馬行空地大膽思考。

曾任美國國防部先進研究項目局（DARPA） 主管的瑞吉娜·杜甘在摩托羅拉任職后，又加盟了谷歌。她說，創(chuàng)意往往產生于“巴斯德象限”之中，在這個象限中，人們致力于兼顧基礎科學的發(fā)展和實際問題的解決。然而，多數公司卻往往陷在完全相反的象限之中。在這個象限中，“科學知識枯燥無味，沒有人想把知識用在實處，人才無處立足，項目也多以失敗收場”。

埃里克和拉里在谷歌產品評鑒會上經常會用“你想得不夠大”這句話來刺激工程師和產品經理。“你想得不夠大”這句話后來被拉里·佩奇的“把想法放大10倍”取而代之，這兩句話可以幫助人們從老舊思想中跳脫，包含著將不可能變?yōu)榭赡艿乃囆g。

毋庸置疑，往大處想的思維方式賦予了創(chuàng)意精英更多自由，解開了羈絆，激發(fā)了創(chuàng)意。如果你要造一款省1/10汽油的車，只需對現行設計做些改動；但如果你想造一款每加侖油可以跑500英里的汽車，那就得從頭開始了。僅僅通過思考“我該如何從頭開始？”這個問題，就可以刺激你萌生從未有過的想法。

除此之外，往大處想還有其他微妙的好處。賭注下得越大，成功的概率往往也越大，因為企業(yè)無法負擔失敗的損失。另一方面，如果你下了一連串較小的賭注，沒有一個能威脅到企業(yè)的安危，那么你便有可能以平庸告終。

iPhone之所以能夠獲得如此之高的人氣，正是因為這是蘋果公司制造的唯一一款手機。如果新一代iPhone的研發(fā)遇到什么問題，想不出解決方案，團隊中的任何人都不會回家。蘋果公司的產品線精之又精，這并非巧合，因為每一款產品都“輸不起”。

較大的問題通常也較容易解決，因為挑戰(zhàn)越大，越能吸引頂尖人才。巨大的挑戰(zhàn)和資質過人、精于技術的人才之間存在著一種共生關系，也就是說，優(yōu)秀人才能夠解決問題，又能從中得到滿足。把巨大的挑戰(zhàn)交給不適合的人，就是在制造壓力。而選對了人，你就是在播撒快樂。這些人樂于面對挑戰(zhàn)，因為他們喜愛挑戰(zhàn)。

巨大的挑戰(zhàn)往往是吸引以及留住創(chuàng)意精英的強大磁場。

70/20/10原則

企業(yè)仿佛是個培養(yǎng)唱反調者的溫床，其唯一的目的就是大肆宣揚說“不”的信條。通過說“不”，管理者不僅可以避免風險，還能為成功概率更大的項目保留資源（我們在這里所說的“資源”，就是指人員）。到底該不該把可貴的創(chuàng)新人才分配到那個前途未卜的項目上呢？項目要是慘敗了，明年說不定就要減少我的人手了！那我干脆拒絕，讓我的團隊繼續(xù)打磨現有的產品算了。

2002年，谷歌仍然依據排名前100的項目清單來進行資源配置以及項目組合管理。但隨著公司的成長，大家都開始擔心這個簡易系統是否適應現有的規(guī)模，也害怕說“不”的文化會逐漸滲進公司之中。

一天下午，謝爾蓋仔細研讀了前100名項目清單，并將單子上的項目分成了三組。其中，大約70%的項目涉及搜索引擎以及廣告搜索核心業(yè)務；大約20%有關一批初步成功的新興產品；另外10%是關于一批全新的產品的，這部分產品雖然失敗風險很高，但一旦成功，回報也會是驚人的。一場持久的討論由此展開，最后的決定是：將70/20/10作為資源配置原則，即將70%的資源配置給核心業(yè)務，20%分配給新興產品，剩下的10%投在全新產品上。

70/20/10原則確保核心業(yè)務占有大部分資源，蓬勃發(fā)展中的新興業(yè)務可享受一定的投資，而與此同時，異想天開的瘋狂構想也得到了一定的支持，以防成為不可避免的預算削減的犧牲品。10%的資源并不算多，但也合理，因為如果在新的理念上投入過多，一旦后期失敗，大家會更不甘心。因此，投入過多與投入不足同樣不可取。與投入幾千美元的構想相比，耗資百萬美元的構想要難以舍棄得多。過度投資會讓人產生固執(zhí)的偏見，這時，大家只能看見那些投入大量資源的項目中積極的一面，而無法做出清醒的決策。

10%的資源配置之所以可行，還出于“創(chuàng)意喜歡限制”這個原因。也是出于這個原因，圖畫才有邊框，十四行詩才有特定的格式。同理，亨利·福特才會為他的汽車設定如此低廉的定價，因為他明白：“與毫不設限的研究環(huán)境相比，這種強制性條件更能激發(fā)我們在生產和銷售方面的發(fā)現?！辟Y源上的稀缺，是激發(fā)創(chuàng)意的催化劑。

20%時間制

在谷歌，允許工程師拿出20%的時間來研究自己喜歡的項目。語音服務Google Now、谷歌新聞 （Google News）、谷歌地圖 （Google Map） 上的交通信息等，全都是20%時間的產物。

許多人對這個概念有誤解：該制度的重點在于自由，而不在時間長短。

這種工作方式并不意味著，谷歌園區(qū)每到周五就會變成夏令營園地，任由電腦工程師們用創(chuàng)新的方式肆意而為。

其實，與其說20%的時間，不如稱120%的時間更合適，因為這個時間往往都會安排在夜晚和周末。但你也可以把這個時間積攢下來，一次性用完。比如，喬納森就有一個產品經理把一整個夏天的時間都用在了20%項目上。無論你想把這20%的時間用在何處，只要不妨礙你的正常工作，那就沒有人能阻止你忙自己的事。

這個制度對那些看管嚴格的管理者起到了制約平衡的作用，讓人們得以把時間花在工作不允許的地方。如果你能放心地賦予員工自由，那么他們大多不會把自由時間浪費在“做白日夢”上。也實踐了史蒂夫·喬布斯那句“要以創(chuàng)意為準則，不要奉等級為圭臬”的格言。軟件工程師不會去寫戲劇，他們編的是代碼。

能讓我們沿著汽車鉆不進去的小巷進行地面角度拍攝的谷歌街景三輪車，緣起于谷歌街景汽車工程師丹·拉特納的一次西班牙旅游。當時，丹住在巴塞羅那的一家酒店里，出租車因巷子太窄而開不進去，他只能步行走過最后一段路，卻發(fā)現街景汽車無法進入的街道上竟有如此豐富的美景。旅行后回到家，他便開始利用20%的時間打造一款能夠穿梭小巷的三輪車，街景三輪車由此問世。之后，這款車又被改裝為滑雪車（可以用于記錄溫哥華冬奧會上的滑雪場景）和手推車（可以推著它在世界上一些最宏偉的博物館里徜徉）。下一項發(fā)明，說不定就是街景滑板了呢。

保羅·布赫海特用20%的時間開展了一個代號“馴鹿”（Caribou） 的程序，這就是現已擁有幾億用戶的谷歌郵箱的前身。過了一段時間，保羅覺得用這款新產品賺錢的時候到了，因此他提議，根據電子郵件的內容，在郵件的一旁顯示廣告。

剛開始，谷歌管理層并沒有同意，還讓他集中精力完善產品，把贏利問題先放一放。

但谷歌郵箱就如保羅的“孩子”。他通過入侵谷歌的內部系統連接到了AdWords的廣告服務器（谷歌郵箱+競價廣告=組合創(chuàng)新），一天早晨，人們發(fā)現郵件旁竟然出現了廣告。一開始，大家非常氣憤，但很快，我們就發(fā)現這些廣告其實挺有用。

當時，喬納森父母的金婚慶典在即，正在他和兄妹們通過電郵討論該買什么禮物時，郵件旁邊出現了一則著名家用品零售商的廣告。喬納森的母親對園藝情有獨鐘，而廣告則“善解人意”地推薦了一款花園長凳。喬納森把這款長凳介紹給了他的兄妹，如此一來，喬納森的父母收獲了一件稱心的禮物，大家也夸贊喬納森細心又貼心。

幾個月后，谷歌郵箱問世。郵箱的廣告雖然沒有帶來很多利潤，但保羅研發(fā)的依照郵件內容匹配廣告的技術，在改良后為谷歌現在價值幾十億美元的AdSense產品錦上添花。自不必說，誰也沒有因為保羅的擅自行動而懲罰他。

與錢無關

我們認為，杰出的人才憑著杰出的表現理應獲得高薪，但是，員工利用20%時間成功的項目是沒有薪酬的。

作為谷歌街景這支團隊一員的經歷，或許為丹·拉特納帶來了豐厚的收入，但是，谷歌并沒有因為他為街景三輪車所做的工作而直接給他任何酬勞。

之所以不用金錢來鼓動大家去進行20%時間項目，是因為不需要，就這么簡單。

這聽起來或許像敷衍，但工作本身就能給人帶來獎勵。不少研究都表明，來自外部的獎勵非但不能激發(fā)創(chuàng)意，反倒會將一件原本能給人帶來滿足感的事情變成賺錢的差事，從而阻滯靈感。

說到20%時間項目本身能給人帶來的回報，一個最好的例子要追溯到2005年8月，也就是卡特里娜颶風席卷墨西哥灣的時候。當時，谷歌地球上市不過8周左右，研發(fā)谷歌“地理”系列產品（即谷歌地圖和谷歌地球）的團隊人手緊缺和勞累過度。但颶風的襲擊讓團隊立馬行動起來，他們發(fā)布了8000張最新的衛(wèi)星圖片（圖片來自美國國家海洋和大氣管理局），精確地顯示出災難的規(guī)模，并提供了災區(qū)道路和街區(qū)的高清圖像。颶風卷走了許多標牌和信號燈，為救援人員辨認方向帶來了諸多不便，而這個項目則幫了大忙。另外，項目還方便了各機構分發(fā)救災物資，并在災后幫助幸存者判斷是否應該返回家園。

這是個典型的20%時間項目，構想來自團隊成員，沒有“河馬”強迫他們去做，沒有人建議他們連續(xù)幾晚在辦公室里扎寨，沒有人要求他們從日益壯大的谷歌地球用戶群中尋求志愿者的幫助，也沒有人指派他們從美國國家海洋和大氣管理局那里獲取圖片。埃里克去參觀過他們的“作戰(zhàn)室”，環(huán)顧四周之后，他“英明”指示大家繼續(xù)把工作進行下去。這是管理層唯一一次參與項目。

卡特里娜颶風過后，這個20%時間項目演變成了一支專業(yè)的危機應對團隊，隸屬于領導谷歌慈善事業(yè)的機構Google.org。在這支團隊的助力之下，谷歌人利用自己的平臺向受到自然災害侵襲的人們伸出援手，包括中國2008年新年導致數千名游客受困的雪災，以及日本2011年導致數千人死亡和數十萬人無家可歸的地震和海嘯災難。

面對每場災難，這支團隊都能根據之前的經驗創(chuàng)造出新的方法，利用谷歌技術為人們提供幫助。其中多數成員并沒有因自己的付出得到一分一毫，對他們來說，工作本身就是動力。