讓好創(chuàng)意不請(qǐng)自來

康欣 葉譯

如今，創(chuàng)新者無處不在，從工廠到銷售展示廳，從IT客服中心到人事部門，從餐廳員工到高管層，所有崗位都在呼喚創(chuàng)新。創(chuàng)新需要以靈感為原料，它是一種充滿想象力的、對(duì)組織內(nèi)部與外部機(jī)遇的洞察，幫助你提高效率、獲取利潤(rùn)或者提高參與度。怎樣才能發(fā)現(xiàn)靈感？

創(chuàng)新者潛心鉆研各種數(shù)據(jù)，尋找靠譜的新點(diǎn)子。通常人們只關(guān)心中間數(shù)或平均值，繼而推導(dǎo)出普適的結(jié)論。但有時(shí)真正的機(jī)會(huì)來自那些不同尋常的研究結(jié)果。

你是否思考過全球電子商務(wù)中存在的反常情況？在擁有1億中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者、7500萬網(wǎng)絡(luò)用戶的俄羅斯，電子商務(wù)市場(chǎng)理應(yīng)蓬勃發(fā)展。但這個(gè)國(guó)家的電子商務(wù)僅占國(guó)家零售總額的1.5%。創(chuàng)業(yè)家尼爾斯·滕森意識(shí)到了其中原因——國(guó)家郵政系統(tǒng)不可靠，信用卡人均擁有量低。這一發(fā)現(xiàn)促使滕森創(chuàng)建了Lamoda服裝零售網(wǎng)站，并雇用了大批快遞員送貨上門，同時(shí)收取現(xiàn)金，甚至提供時(shí)尚方面的建議。Lamoda成功建立起一個(gè)適合俄羅斯市場(chǎng)的電子商務(wù)模式。

明智的創(chuàng)新者能夠發(fā)現(xiàn)超乎尋常的數(shù)據(jù)，繼而采取行動(dòng)。要想發(fā)覺反?，F(xiàn)象，需要思考以下問題，然后針對(duì)這些問題進(jìn)行深度挖掘：市場(chǎng)份額是否一反常態(tài)得過高或過低？某個(gè)特定消費(fèi)者群體中是否成功得不同尋常？某些銷售人員是否出人意料的高效？反常的數(shù)字或許是冰山一角，背后隱藏著更有價(jià)值的靈感。

幾股趨勢(shì)融匯貫通時(shí)，它們之間的交點(diǎn)就成為孕育靈感的沃土。例如，移動(dòng)通信的增長(zhǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)的普及以及人們的注意力越來越難以集中，催生了一系列社交媒體應(yīng)用，包括分享短視頻的Vine，基于全球定位系統(tǒng)的配對(duì)應(yīng)用Tinder，以及在幾秒內(nèi)刪除通信記錄的聊天應(yīng)用Snapchat。

Snapchat創(chuàng)始人埃文·施皮格爾及其聯(lián)合創(chuàng)始人看準(zhǔn)了社交媒體兩個(gè)特殊趨勢(shì)：人們強(qiáng)烈渴望分享生活；人們?nèi)找骊P(guān)注個(gè)人隱私。利用Snapchat，人們能夠隨意展示自我，不用擔(dān)心隱私外泄。

新型社交習(xí)慣、科技以及人們的興趣點(diǎn)圍繞生活的各個(gè)層面隨時(shí)形成。明智的創(chuàng)業(yè)者會(huì)觀察它們?nèi)绾蜗嗷ト诤?，并思考這些問題：在主要的經(jīng)濟(jì)、人口、技術(shù)趨勢(shì)中，哪些對(duì)行業(yè)或市場(chǎng)影響最大？這些趨勢(shì)如何相互影響……

生活的不如意往往能催生妙計(jì)。在20世紀(jì)90年代末，馬克·瓦東還是一位年輕的咨詢師。一次他去選購(gòu)訂婚戒指，卻被購(gòu)物過程攪得心煩意亂。鉆石分類與估價(jià)體系極其復(fù)雜，那些熱心腸的銷售人員只會(huì)平添顧客的壓力。瓦東隨即想到，其他男性可能也面臨類似困擾。這一靈感使他萌生了創(chuàng)立Blue Nile的念頭。這家網(wǎng)上珠寶交易商成立于1999年，它向消費(fèi)者提供實(shí)用的教程以及寶石信息。今天這家公司成為全球最大的網(wǎng)上鉆石零售商，每年銷售額達(dá)2.5億美元，在美國(guó)擁有超過4%的市場(chǎng)份額。

瓦東的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果能注意到那些困擾人們的細(xì)節(jié)，然后嘗試解決問題，那么它可以帶來極大的價(jià)值。站在消費(fèi)者、同事或供應(yīng)商的角度觀察并自問：你的產(chǎn)品、流程或工作環(huán)境中有哪些令人困擾的因素？業(yè)務(wù)有哪些方面讓你感覺不爽？人們尋找了哪些其他方法，委曲求全完成任務(wù)……只要你能感受到人們的挫敗點(diǎn)，就能找到有價(jià)值的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

如果團(tuán)隊(duì)、組織或行業(yè)中，事情總是一成不變，那你就有必要反省，是否能找到更優(yōu)的備選方案。傳統(tǒng)常常抑制潛在創(chuàng)新，因?yàn)槿藗兩岵坏脪仐壞切┬兄行У睦戏椒ā５钱?dāng)外部條件改變時(shí)，傳統(tǒng)也要隨之轉(zhuǎn)變。

國(guó)防工業(yè)生廠商耗費(fèi)大量時(shí)間與精力制造昂貴而復(fù)雜的導(dǎo)彈，比如售價(jià)超過100萬美元的雷神公司戰(zhàn)斧導(dǎo)彈。就連洛克希德公司的地獄火導(dǎo)彈這類最便宜的產(chǎn)品，售價(jià)也要超過10萬美元。導(dǎo)彈研發(fā)由客戶提供經(jīng)費(fèi)，采用客戶定制的設(shè)計(jì)方式，打造出威力強(qiáng)大的智能武器，能夠掀翻坦克等大型目標(biāo)。但在雷神公司，一位供職25年的老員工史蒂夫·伊格納特及其團(tuán)隊(duì)卻顛覆了現(xiàn)有模式。

史蒂夫了解到，美國(guó)及其盟軍需要更便宜、更隱蔽的導(dǎo)彈，以便有效打擊地面的小規(guī)?？植婪肿?。因此他們創(chuàng)造了成本較低的生產(chǎn)設(shè)備，將其命名為“自行車鋪”。該設(shè)備不迎合某個(gè)客戶的需求，而是利用現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)組裝更便宜、更隱蔽的武器。他們制造的新型格里芬導(dǎo)彈已成為炙手可熱的產(chǎn)品。

傳統(tǒng)觀念隱藏在所有組織、產(chǎn)業(yè)以及市場(chǎng)中。要想發(fā)現(xiàn)它們，需要問自己：哪些信條是我們認(rèn)為神圣不可侵犯的？為什么這樣想？如果把這種做法反過來是否仍然可行？如果摒棄這些舊有假設(shè)與信條，能否開啟新機(jī)會(huì)？

公司將絕大部分時(shí)間用于處理與主要利益相關(guān)者的關(guān)系，這無可厚非。但在某些時(shí)候，持分歧意見的利益相關(guān)者可能是牛津大學(xué)教授理查德·帕斯卡萊所講的“正向偏差者”。他們恰好是大量想法與靈感的源頭，啟發(fā)人們用創(chuàng)新的方法實(shí)現(xiàn)幾乎不可能完成的任務(wù)，或解決看似棘手的問題。

2014年5月，哈佛法學(xué)院著名教授及社會(huì)活動(dòng)家拉里·萊西希創(chuàng)立了名為Mayday的政治行動(dòng)委員會(huì)，瞄準(zhǔn)企業(yè)捐贈(zèng)影響政治的問題。這個(gè)組織利用社區(qū)或網(wǎng)絡(luò)眾籌的方法直接向公民籌集資金，數(shù)額與其他政治行動(dòng)委員會(huì)不相上下。截至2014年8月25日，它已經(jīng)從超過5.5萬名捐贈(zèng)人手中募集了792萬美元。

“正向偏差者”或許是有見地的客戶，能幫你在默默無聞時(shí)看清趨勢(shì)；可能是有些躁狂、激情四射的同事，對(duì)問題刨根問底；也可能是明智的股東，能幫你重塑公司戰(zhàn)略。創(chuàng)新者需要觀察這些利益相關(guān)者中邊緣化的角色，然后思考：抱怨聲最大或表現(xiàn)得最樂觀的人身上有哪些東西值得企業(yè)或自身學(xué)習(xí)？

當(dāng)業(yè)務(wù)停滯不前時(shí)，創(chuàng)新者有時(shí)會(huì)走出辦公室，探訪“客戶”，這些“客戶”可能是自己手下的雇員、專注于公司業(yè)績(jī)的同事，也可能是購(gòu)買產(chǎn)品與服務(wù)的消費(fèi)者。造訪不同的環(huán)境至關(guān)重要，因?yàn)橐磺行袨槎及l(fā)生在豐富的社會(huì)文化環(huán)境中。如果你一直獨(dú)坐在辦公桌前，就不會(huì)了解其他人的所思所想。

幾年前，Intuit財(cái)務(wù)軟件公司經(jīng)理珍妮弗·哈格里夫斯接到一個(gè)任務(wù)：開發(fā)一個(gè)適用于非營(yíng)利性組織的新版本QuickBooks。她采取的第一步是到當(dāng)?shù)馗＠麢C(jī)構(gòu)做志愿者，花幾個(gè)月時(shí)間幫助福利機(jī)構(gòu)管理賬目，使自己完全融入新環(huán)境中。之后她發(fā)現(xiàn)，營(yíng)利性與非營(yíng)利性組織的財(cái)務(wù)管理流程存在很大差異，后者的重心在于籌款而非銷售，在于捐贈(zèng)者而非顧客。這種實(shí)地考察式研究啟發(fā)了她。在全新的QuickBooks Premier非營(yíng)利組織版本中，她添加了分別追蹤捐贈(zèng)、許諾撥款、特別經(jīng)費(fèi)等幾個(gè)附加功能，并將開銷按照特定項(xiàng)目分配。這一軟件自上市以來獲得了良好的銷售業(yè)績(jī)。

任何人都需要實(shí)地考察，了解你的利益相關(guān)者如何生活、工作，及其行為方式。問問自己：哪些社會(huì)、文化、環(huán)境因素影響他們的偏好與行為？針對(duì)這些因素我們能夠開發(fā)什么解決方案？

一些團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)部門、公司或產(chǎn)業(yè)已經(jīng)采納了新點(diǎn)子或系統(tǒng)，但這些創(chuàng)新尚未應(yīng)用于其他領(lǐng)域。你能否引進(jìn)這些創(chuàng)新，哪怕它來自與自己不沾邊的領(lǐng)域？格雷格·蘭布雷希特受到外科手術(shù)的啟發(fā)，發(fā)明了Coravin取酒器。

格雷格畢業(yè)于麻省理工學(xué)院工程系，也是一位品鑒紅酒的行家。當(dāng)他每次費(fèi)力拔開酒瓶塞，卻不能一晚上喝光時(shí)，只能眼看好酒氧化變質(zhì)，這令他非常沮喪。如果能在完好保存一瓶酒的同時(shí)取出一杯來喝，豈不美哉？他知道外科大夫能利用超細(xì)針管降低外科手術(shù)的破壞性，于是他思考類似的針管能否用于瓶中取酒。他花了十多年時(shí)間嘗試并不斷完善這個(gè)想法。盡管過程充滿挫折，但他的產(chǎn)品Coravin取酒器最終全面上市并且廣受好評(píng)。

創(chuàng)新者廣泛地向不同行業(yè)與職能部門取經(jīng)，尋找可以移植到本領(lǐng)域的相似點(diǎn)。畢竟創(chuàng)新并不總是要?jiǎng)?chuàng)造新事物，有時(shí)也是一種再創(chuàng)造的能力。不管物件原本的功能如何，能靈活使用在新情景內(nèi)就是創(chuàng)新。※