深化鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所營銷管理提升的探索與實踐

鐘保軍

摘 要：為了及時化解當前營銷管理面臨的諸多復雜、矛盾的問題，有效助推智能化營銷進程，?？倒驹谇捌诜e極思考、探索“后集抄時代”的營銷管理思路，按照“不立不破，試點先行，穩(wěn)步推進”的原則，初步形成了縣級供電企業(yè)“后集抄時代”的“五集中”（集中抄表、集中催收、集中管控、集中運維、集中報裝）營銷管理模式。隨著?？导脑烊采w的基本完成，鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所層面也將面臨著諸多營銷管理上的調(diào)整與變革。為更好適應新形勢下對于基層營銷管理的要求，積極穩(wěn)妥推進供電所營銷變革，認真落實“深化供電所營銷管理提升”目標，本文結(jié)合?？倒緺I銷管理變革現(xiàn)狀，進行以下探討。

關(guān)鍵詞：鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所；營銷管理

1 推行“全日制”動態(tài)管理，是深化供電所營銷管理提升的發(fā)展趨勢

“全日制”，顧名思義就是，學生全日在學校上課，員工全日在企業(yè)上班?！斑h程采集”、電費批扣等科技沒有普及前，鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所員工早出晚歸地投入到各自的臺區(qū)抄表、收費?？蛻粲杏秒姽收希_區(qū)管理員也直接到達現(xiàn)場處理。對于這些工作，供電所基本上采用“散養(yǎng)”的管理模式，只要表抄了、費收了、客戶不投訴，一切都“OK”。

隨著用電集抄全覆蓋的深入推進，“遠程采集”技術(shù)手段正全面融入并逐漸改變著鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所延續(xù)多年的營銷管理模式，當前的營銷管理隨之面臨著深刻的歷史性變革。延續(xù)多年的“臺區(qū)管理員模式”，隨著“遠程采集”等現(xiàn)代科技的介入而發(fā)生著微妙的變化。固化的思維、個體的利益與營銷管理的新發(fā)展存在著博弈。

開展“全日制”動態(tài)管理最顯著的特征是，“去臺區(qū)管理員化”。臺區(qū)管理員這一崗位是供電所傳統(tǒng)營銷管理的必然產(chǎn)物。在歷史的當時，承載著積極的、必不可少的作用。但是，臺區(qū)管理員對于臺區(qū)“承包制”所產(chǎn)生的種種弊端，多年來也讓人詬病不已。在“遠程采集”、電費銀行批扣等科技沒有全面普及前，一直沒有很好的辦法去徹底解決。

隨著集抄全覆蓋、電費銀行批扣的全力介入，臺區(qū)管理員“抄、核、收”的功能已經(jīng)徹底被科技的力量所替代。既然如此，那么將臺區(qū)管理員收回供電所，通過營銷崗位職責的整合與優(yōu)化，通過規(guī)范制度、按派單取酬的方式來推行供電所“全日制”動態(tài)管理，是當前繼續(xù)深化鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所管理提升的一種發(fā)展趨勢。

夯實“全日制”動態(tài)管理最重要的基礎(chǔ)是，抄表成功率和銀行批扣成功率。當前，阻礙?？倒就菩小叭罩啤眲討B(tài)管理營銷變革最突出的兩個矛盾分別是，日均抄表成功率和電費銀行批扣成功率。

日均抄表成功率不高，就意味著需要人工抄表。電費銀行批扣成功率過低，就意味著需要人工催費。倘若人工過多參與其中，必將無法“去臺區(qū)管理員化”或者臺區(qū)管理弊端的死灰復燃。那么，最終導致在大好的歷史機遇面前，新形勢下的供電所營銷變革會停滯不前。

我們只有充分認識到，日均抄表成功率、銀行批扣成功率這兩項指標對于推行供電所“全日制”動態(tài)管理的極端重要性，才能有的放矢，通過兩項指標的提升，來夯實供電所“全日制”動態(tài)管理的推進基礎(chǔ)。

2 組建“專業(yè)化”網(wǎng)格班組，是深化供電所營銷管理提升的引導方向

為破解營銷結(jié)構(gòu)性缺員、營銷違規(guī)行為、電費回收壓力、優(yōu)質(zhì)服務提升等諸多復雜、矛盾的問題，?？倒咀プ〔杉到y(tǒng)覆蓋面逐步擴大的契機，在該公司范圍推行了“五集中”營銷管理模式，取得積極成效。在此基礎(chǔ)上，供電所層面對應組建“專業(yè)化”網(wǎng)格班組，開展“專業(yè)化”工作。與此同時，公司集中“專業(yè)化”隊伍對供電所某個弱項指標“集而攻之”。

組建采集運維班，提升日均抄表成功率。按照?？倒尽翱h級公司集中抄表，基層分所補錄缺抄”的“集中抄表”原則，供電所采集運維班一方面可承載補錄缺抄工作，更重要的是，將表計掉線的采集運維納入到供電所日常營銷工作去開展。該班組的組建和運轉(zhuǎn)，既是去“臺區(qū)管理員化”管理空檔的及時填補，也是日均抄表成功率指標提升的有效保障。組建電費催收班，提升電費銀行批扣成功率。當前，供電所壓力最大的就是電費回收。由于電費結(jié)零是紅線，在推行“全日制”動態(tài)管理變革中，部分供電所負責人心存“沒有臺區(qū)管理員，電費誰收、如何結(jié)零？”的顧慮。幾十年傳統(tǒng)電費回收模式下的顧慮，是自然的，也是可以理解的。其實，供電所可組建電費催收班，在保康公司“自動語音催費系統(tǒng)”的大力支持下，以網(wǎng)格班組的方式完全可接管本所低壓客戶電費回收任務。

首先，要提高電費批扣簽約率。在變革前、后都要高度重視該指標，它是批扣成功率的基礎(chǔ)。

一方面，按日、周、月不同階段列出要簽約客戶的倒排計劃，深入現(xiàn)場簽約。

另一方面，將未簽約客戶引導至供電所營業(yè)廳，說服簽約。通過制定簽約獎勵考核辦法，突擊提升簽約成功率。

其次，提高批扣成功率。

一方面，公司“自動語音催費系統(tǒng)”增加催存頻度。

另一方面，增加人工催存力度。供電所可根據(jù)兩項指標的優(yōu)化度，對該班人員進行調(diào)整。

組建報裝接電班，落實公司低壓“集中報裝”變革。自2015年6月1日起，?？倒鹃_始實施低壓“集中報裝”。將公司范圍內(nèi)的低壓居民、低壓動力、臨時用戶報裝統(tǒng)籌納入統(tǒng)一報裝受理界面。實現(xiàn)統(tǒng)一報裝模板、工程預算、物資供應、服務質(zhì)量。通過低壓的“集中報裝”，可從根源上徹底解決低壓報裝時限超時、收費標準不一等問題。為做好低壓“集中報裝”工作的高效對接，供電所根據(jù)需要，可組建報裝接電班，嚴格落實?？倒?4小時報裝業(yè)務辦理指令，接收公司業(yè)擴報裝派工單，在不涉及收費環(huán)節(jié)的前提下，完成客戶現(xiàn)場勘察、裝表接電等現(xiàn)場及做好報裝資料的收集整理工作，并按期將報裝資料上報公司存檔。

組建用電檢查班，呼應“集中管控”二級體系。由供電所用電檢查班擔當監(jiān)查職責，按照當前稽查重點工作及常態(tài)化工作，分別開展專項監(jiān)查、日常監(jiān)查工作，該班“只查不處”，有效杜絕基層查處隨意性；對供電所范圍內(nèi)專變、總表、戶表運行情況進行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)異常情況進行初步分析，并按相關(guān)流程和權(quán)限處理；及時處理上級下達的高損、負損等異常指標督辦單，按時反饋督辦結(jié)果，有效呼應公司以重點指標為目標的三個監(jiān)控平臺，以公司、供電所兩個層面的二級“集中管控”體系。

組建檢修運維班，提升優(yōu)質(zhì)服務水平。通過檢修運維班，落實“設備主人制”，“服務網(wǎng)格員”。設備實行專人專管、定職定責，在低壓臺區(qū)設備的各項日常管理、維護工作明確到責任人的基礎(chǔ)上，通過“設備主人制”、“服務網(wǎng)格員”達到“個體管”與“團隊管”的雙管模式，進一步提升優(yōu)質(zhì)服務管理水平。

在?？倒尽拔寮小睜I銷管理模式的大框架下，各供電所以推行“全日制”動態(tài)管理為契機，落實“專業(yè)人做專業(yè)事、專業(yè)團隊管專業(yè)事”的理念，通過組建符合本所實際的“專業(yè)化”網(wǎng)格班組，去激發(fā)營銷人員的主觀能動性，去培育“干凈”的供用電管理市場，去促進智能化營銷的踐行深度。

3 引入供電所營銷對標，是深化供電所營銷管理提升的倒逼機制

從某種意義上說，傳統(tǒng)的量、價、費、損營銷指標管理評價體系只是針對結(jié)果的評價體系。在只求結(jié)果的評價氛圍下，供電所對于營銷“三基”（基層、基礎(chǔ)、基本功）的過程管控難免有所缺失，有所松懈。

為充分發(fā)揮對標工作在營銷管理的龍頭和引領(lǐng)作用，全面提升公司的營銷管理水平，繼續(xù)深化供電所營銷管理提升，保康公司制定了《供電營業(yè)所營銷對標績效考核管理辦法》。

在新的營銷管理形勢需要下，該辦法嘗試通過傳統(tǒng)營銷考核評價體系的轉(zhuǎn)變，以考核供電所營銷對標17項小指標為抓手，達到帶動傳統(tǒng)營銷指標及各項營銷重點工作全面提升的目的。

傳統(tǒng)量、價、費、損營銷指標管理評價體系轉(zhuǎn)化為營銷對標績效考核管理評價體系的意義在于，以營銷對標為龍頭和引領(lǐng)，按照“對標導向、聚焦重點、統(tǒng)籌推進”的原則，注重長期引導，打基礎(chǔ)管長遠；注重聚焦有效，抓關(guān)鍵強重點，通過對可以進行量化、可以通過主觀努力提升指標的促進，力爭保康公司營銷管理對標在襄陽公司名列前茅。

按照省公司營銷對標要求，首先，要堅持對標導向。對標既是推進工作的有效方法，也是提高營銷管理水平的重要載體。在當前“大營銷”體系持續(xù)深化的大形勢下，要充分發(fā)揮對標的“指揮棒” 和“風向標”作用，改變傳統(tǒng)營銷管理的評價體系，建立以對標為工作評價的導向機制，以對標統(tǒng)攬全局，形成合力。其次，要堅持聚焦重點。對標指標既要考慮襄陽公司的對標要求， 又要聚焦保康公司營銷管理的重點，在公司“五集中”營銷管理的大框架下，抓住影響營銷發(fā)展的核心要素和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以點帶面，促進全面進步。再次，要堅持統(tǒng)籌推進。以集抄科技為代表的智能營銷深入推進為契機，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好各種資源，確保營銷工作縱向貫通和橫向協(xié)同；在?？倒就七M績效考核工作的背景下，建立健全供電所營銷對標績效考核管理這一倒逼機制，公司通過月度通報、堅持可視化評價、落實短板督導，以確保供電所營銷管理持續(xù)提升。最后，要堅持正向激勵機制。加強營銷工作激勵機制建設，圍繞供電所營銷對標的17個小指標和營銷重點工作出臺一系列獎勵文件，將獎勵對象向基層一線營銷人員傾斜，對能干事、愿干事、多干事的員工按照公司統(tǒng)一考核標準，進行正向激勵，充分調(diào)動基層一線營銷人員工作的積極性和主觀能動性。

當前，面對鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所營銷管理提升工作任重而道遠，?？倒疽匀嫱菩泄╇娝叭罩啤眲討B(tài)管理為契機，始終堅定“五集中”營銷管理模式不動搖，推進供電所營銷變革，既是保康公司營銷管理變革的延展，同時也是保康公司認真落實省、市公司提出“認真落實深化供電所管理提升工程”要求的具體實踐。在對供電所營銷變革的思考和實踐過程中，可能還會出現(xiàn)諸如供電所變革下的員工思想動態(tài)、考核機制的建立與統(tǒng)一、營銷班組如何更加科學設置等很多新情況、新問題，也需要通過不斷的完善、逐漸去實施，才能真正達到適應新形勢下繼續(xù)深化鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所營銷管理提升的深層次需要。