海航集團(tuán)多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展案例探析

作者簡(jiǎn)介：苗維勝（1965-），男，漢，陜西榆林人，管理學(xué)博士，大連理工大學(xué)。

摘要：海航集團(tuán)是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運(yùn)營(yíng)商，企業(yè)從單一航空公司起步，經(jīng)過20多年的發(fā)展，成為以航空、實(shí)業(yè)、金融、旅游、物流為支柱的大型企業(yè)集團(tuán)。文章通過探究海航集團(tuán)多元化轉(zhuǎn)型背景、企業(yè)轉(zhuǎn)型方向抉擇、轉(zhuǎn)型實(shí)施過程以及企業(yè)轉(zhuǎn)型成果，揭示出企業(yè)順應(yīng)時(shí)代趨勢(shì)，把握國(guó)家政策，在做強(qiáng)主業(yè)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，進(jìn)而構(gòu)筑起強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的啟示。

關(guān)鍵詞：海航集團(tuán)；競(jìng)爭(zhēng)；轉(zhuǎn)型；多元化；發(fā)展

海航于1993年在海南創(chuàng)建。從最早運(yùn)營(yíng)?？?北京第一條航線開始，經(jīng)過近10年的發(fā)展，成為了國(guó)內(nèi)第四大航空企業(yè)集團(tuán)。進(jìn)入“十五”期間，面對(duì)外部的環(huán)境變化以及內(nèi)部的使命感，海航瞄準(zhǔn)了現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，實(shí)現(xiàn)了從航空企業(yè)集團(tuán)向現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型。海航的轉(zhuǎn)型發(fā)展是國(guó)內(nèi)企業(yè)肩負(fù)民族使命，緊跟國(guó)家政策，拓展產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式，打造世界級(jí)企業(yè)的典型案例。

一、轉(zhuǎn)型背景

（一）面臨航空周期性波動(dòng)和管制雙重壓力，發(fā)展受到限制

“十五”期間，海航在不斷壯大發(fā)展過程中，遇到了來自外部環(huán)境因素所帶來的挑戰(zhàn)。一方面是中國(guó)民航業(yè)飽受亞洲金融危機(jī)余波、美國(guó)“9·11”事件等沖擊，經(jīng)營(yíng)遇到困難，業(yè)績(jī)下滑；“9·11”后全球的航空運(yùn)輸量同比下降了20%。另一方面是在同時(shí)期，民航局醞釀并實(shí)施了國(guó)內(nèi)民航體制改革，實(shí)施了大公司、大集團(tuán)戰(zhàn)略，對(duì)民航企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模重組，組建三大航空集團(tuán)和三大民航服務(wù)保障集團(tuán)。民航體制改革、重組實(shí)施后，三大航空集團(tuán)占據(jù)80%以上市場(chǎng)份額，地方和民營(yíng)航空公司的發(fā)展空間受到了限制。

（二）轉(zhuǎn)型之惑：是繼續(xù)堅(jiān)守，還是轉(zhuǎn)型？

面對(duì)外部的雙重壓力，海航開始思考如何能在降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)繼續(xù)發(fā)展壯大，獲得新的跨越。海航面臨著是繼續(xù)堅(jiān)守發(fā)展航空主業(yè)，牢牢坐穩(wěn)國(guó)內(nèi)第四大航空企業(yè)集團(tuán)的位置，抓住機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)進(jìn)入前三的突破；還是利用已有的基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向發(fā)展利潤(rùn)率更高、投資回收期短的行業(yè)，實(shí)施多元化發(fā)展的艱難抉擇。經(jīng)過海航領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)多次反復(fù)討論，最終形成了“一主兩翼”的發(fā)展方案：繼續(xù)發(fā)展主業(yè)航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)，拓展產(chǎn)業(yè)鏈，挖掘細(xì)分市場(chǎng)；同時(shí)發(fā)展與主業(yè)相關(guān)的酒店旅游和金融業(yè)務(wù)，與航空主業(yè)互動(dòng)，通過兩翼“反哺”主業(yè)發(fā)展?！耙恢鲀梢怼钡陌l(fā)展方式，在一定程度上緩解了外部環(huán)境給海航發(fā)展帶來的壓力。然而，2003年全國(guó)遭遇了“非典”?！胺堑洹逼陂g，海航和其他航空公司一樣，龐大的機(jī)隊(duì)大部分都爬在了地上，生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。2003年5月疫情高峰期，國(guó)內(nèi)民航市場(chǎng)航班縮減達(dá)到近一半，旅客運(yùn)輸量較上年同期下降近80%。在抗擊“非典”的同時(shí)，全面實(shí)施海航轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略思想越發(fā)在海航領(lǐng)導(dǎo)者大腦中強(qiáng)烈。

二、轉(zhuǎn)型方向

（一）明確方向：國(guó)家刺激內(nèi)需將催生現(xiàn)代服務(wù)業(yè)廣闊市場(chǎng)

“非典”后，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)社會(huì)又回歸到正常軌道，中國(guó)的和平崛起與經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型并舉，是海航面臨轉(zhuǎn)型時(shí)的主流趨勢(shì)。國(guó)家整體刺激內(nèi)需的政策導(dǎo)向，將催生現(xiàn)代服務(wù)業(yè)廣闊市場(chǎng)，這為已身處服務(wù)行業(yè)的海航轉(zhuǎn)型發(fā)展指明了大方向；消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)的升級(jí)，則為海航現(xiàn)有的航空和旅游產(chǎn)業(yè)整合、升級(jí)產(chǎn)品與服務(wù)框定了范圍；中國(guó)由“世界工廠”逐步向“世界市場(chǎng)”轉(zhuǎn)變，則指引著海航發(fā)展物流產(chǎn)業(yè)；大量的“人流”與“物流”背后的“資金流”及我國(guó)資本市場(chǎng)的不斷開放和完善，為海航拓展金融領(lǐng)域帶來了機(jī)遇。

（二）制定戰(zhàn)略：拓展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，構(gòu)建三大支柱產(chǎn)業(yè)鏈

國(guó)內(nèi)民航業(yè)在“非典”之后迎來了一個(gè)反彈發(fā)展時(shí)期，海航積極進(jìn)行恢復(fù)生產(chǎn)以及繼續(xù)拓展行業(yè)市場(chǎng)。同時(shí)對(duì)于海航要實(shí)施全面轉(zhuǎn)型發(fā)展，把握住中國(guó)“人流”“物流”“資金流”涌動(dòng)的服務(wù)行業(yè)發(fā)展機(jī)遇，在海航領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中形成了高度共鳴。擺在海航面前的主要問題是，服務(wù)行業(yè)范圍大，那么哪些是適合海航發(fā)展的，哪些是可以借助航空主業(yè)已有優(yōu)勢(shì)發(fā)展的，哪些是優(yōu)先發(fā)展的？

在做決策前，海航領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做了兩件事。一是讓戰(zhàn)略部門對(duì)海航近10年發(fā)展進(jìn)行總結(jié)，系統(tǒng)地梳理海航在全面轉(zhuǎn)型前的形勢(shì)。二是進(jìn)京。海航董事長(zhǎng)陳峰就拜訪和咨詢了國(guó)內(nèi)幾位知名的產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究領(lǐng)域?qū)＜?，專家都支持海航拓展服?wù)行業(yè)，在行業(yè)選擇方面議建要握行業(yè)特點(diǎn)和周期，綜合考慮海航已有的優(yōu)勢(shì)和相對(duì)薄弱的環(huán)節(jié)基礎(chǔ)上做出選擇。綜合兩方面成果，海航確定了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案：航空運(yùn)輸業(yè)依然是海航主要產(chǎn)業(yè)之一，在繼續(xù)擴(kuò)大運(yùn)營(yíng)規(guī)模的基礎(chǔ)上，著重提升運(yùn)營(yíng)品質(zhì)，要率先成為海航集團(tuán)旗下首個(gè)世界級(jí)品牌；旅游產(chǎn)業(yè)由原來的輔業(yè)確定為海航的主要產(chǎn)業(yè)，與航空聯(lián)動(dòng)發(fā)展，構(gòu)建航空旅游產(chǎn)業(yè)；確立綜合物流為海航新的重點(diǎn)發(fā)展行業(yè)，以原來的航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)的分支——海航航空貨運(yùn)為基礎(chǔ)拓展物流領(lǐng)域；繼續(xù)培育海航的金融業(yè)務(wù)，支持海航的全面發(fā)展。

（三）形成計(jì)劃：傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式VS創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式

轉(zhuǎn)型之路必定是曲折困難的。開始實(shí)施轉(zhuǎn)型之后，海航在較短的時(shí)間內(nèi)先后進(jìn)入了旅游、物流、商業(yè)、房地產(chǎn)、快遞、汽車租賃、旅行社等細(xì)分行業(yè)，航空旅游、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代金融三大支柱構(gòu)筑了相應(yīng)的市場(chǎng)份額和能力。集團(tuán)的整體資產(chǎn)規(guī)模和收入水平大幅度提高，但是利潤(rùn)水平確沒有顯著提升。主要原因是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)縱深化發(fā)展，旅游、物流等行業(yè)雖屬于朝陽(yáng)行業(yè)，但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，行業(yè)進(jìn)入門檻低，市場(chǎng)發(fā)展比較混亂；各類產(chǎn)品與服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重。此外，海航新進(jìn)入領(lǐng)域的利潤(rùn)率比原來薄利的航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)還要低，有的甚至虧損嚴(yán)重。而且隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的拓展，管理邊界也不斷擴(kuò)大，相應(yīng)的集團(tuán)內(nèi)部管理也面臨考驗(yàn)。面對(duì)這些，部分成員公司的管理者開始彷徨了，有的想退縮，想退回原來的單一航空運(yùn)輸管理。而海航的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，則是在尋求如何擺脫這種傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式所帶來的無序競(jìng)爭(zhēng)和惡性競(jìng)爭(zhēng)的途徑。在多次討論中，并對(duì)GE、微軟、TUI等世界500強(qiáng)優(yōu)秀企業(yè)多元化發(fā)展、創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式案例的研究和學(xué)習(xí)，最終形成海航產(chǎn)業(yè)拓展與創(chuàng)新相結(jié)合的“藍(lán)?！庇?jì)劃：通過產(chǎn)業(yè)協(xié)同、虛實(shí)互動(dòng)、產(chǎn)融結(jié)合構(gòu)建海航獨(dú)有的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)“人暢其行、物暢其流”。

三、轉(zhuǎn)型實(shí)施

（一）從航空客運(yùn)承運(yùn)人向航空旅游綜合運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變

從航空運(yùn)輸延伸到旅游產(chǎn)業(yè)，是海航轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中先行拓展部分。一方面航空運(yùn)輸業(yè)與旅游業(yè)有很強(qiáng)的相關(guān)性，并且兩者業(yè)務(wù)緊密相連；一方面海航在拓展旅游包機(jī)的過程中，逐步了解和深入到了旅游行業(yè)，所以旅游業(yè)成為轉(zhuǎn)型發(fā)展的開發(fā)重點(diǎn)。為了將海航集團(tuán)旗下與旅游相關(guān)的產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)有機(jī)的整合，為旅客提供無縫隙的服務(wù)，形成自身獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式，海航進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)協(xié)同和專業(yè)化管理的變革與創(chuàng)新。為了實(shí)現(xiàn)旅游產(chǎn)業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)之間的有機(jī)整合，海航以“云計(jì)算”為協(xié)同理念，通過構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)行機(jī)制，建立了資源在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)和產(chǎn)業(yè)鏈間的有效協(xié)同。2007年，海航集團(tuán)總部組建了產(chǎn)業(yè)協(xié)同工作組，歷盡半年時(shí)間深入到海航各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)進(jìn)行調(diào)研，在借鑒世界500強(qiáng)優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，基本建立了海航的產(chǎn)業(yè)協(xié)同體系。通過協(xié)同，圍繞“人暢其行”的理念，旅游、機(jī)場(chǎng)、航空客運(yùn)、旅行社、酒店、高爾夫和旅游購(gòu)物等業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)疊加，打造“吃、住、行、游、購(gòu)、娛”一體化服務(wù)。

（二）從航空貨運(yùn)承運(yùn)人向綜合物流運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變

海航的航空貨運(yùn)也遇到了客運(yùn)同樣的問題。揚(yáng)子江快運(yùn)作為承運(yùn)人，貨源渠道主要由貨代控制；而且運(yùn)輸環(huán)節(jié)也是整個(gè)物流產(chǎn)業(yè)鏈中附加值相對(duì)較低的環(huán)節(jié)。相比于海航的航空旅游業(yè)務(wù)，航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)起步相對(duì)較晚，運(yùn)營(yíng)規(guī)模在市場(chǎng)上也偏小。所以在轉(zhuǎn)型實(shí)施前期，并沒有組建相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，實(shí)施大規(guī)模的整合，而是繼續(xù)發(fā)展航空貨運(yùn)，提高市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。在發(fā)展航空快遞物流的同時(shí)，海航開始關(guān)注其他交通運(yùn)輸領(lǐng)域，以形成海航獨(dú)有的立體式物流體系?？v觀國(guó)外先進(jìn)的生產(chǎn)流通方式，空運(yùn)和海運(yùn)可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。2008年海航成為了天津海運(yùn)的第一大股東，并投資成立大新華輪船有限公司，開始進(jìn)入海運(yùn)業(yè)。同年，海航組建大新華物流控股集團(tuán)，并在原有航空物流基礎(chǔ)上，進(jìn)入了地面快遞市場(chǎng)，通過業(yè)務(wù)整合和信息化建設(shè)，初步建成了集海運(yùn)、空運(yùn)、地面物流為一體的物流產(chǎn)業(yè)鏈。

（三）從航空租賃業(yè)務(wù)向綜合金融平臺(tái)拓展

海航之所以涉足并決心做大做強(qiáng)金融產(chǎn)業(yè)，是因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)之初就認(rèn)識(shí)到了金融產(chǎn)業(yè)對(duì)海航產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有力支撐和巨大推動(dòng)作用。航空運(yùn)輸業(yè)是資本密集型行業(yè)，為此，海航先進(jìn)入了飛機(jī)租賃市場(chǎng)，開展飛機(jī)與發(fā)動(dòng)機(jī)的租賃業(yè)務(wù)，以降低海航在擴(kuò)展過程的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在飛機(jī)及發(fā)動(dòng)機(jī)的采購(gòu)市場(chǎng)上，融資租賃是最為普遍的交易方式。采用融資租賃方式購(gòu)買，可以大幅降低向銀行貸款的額度，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，中國(guó)航空市場(chǎng)潛力巨大，而國(guó)內(nèi)引進(jìn)飛機(jī)的租賃業(yè)務(wù)基本被國(guó)外公司所壟斷。出于自身運(yùn)營(yíng)需要和拓展國(guó)內(nèi)租賃市場(chǎng)兩方面的考慮，海航于2003年正式進(jìn)入租賃行業(yè)，組建了租賃公司，開展租賃相關(guān)業(yè)務(wù)。

隨后，海航進(jìn)入了飛機(jī)保險(xiǎn)、保險(xiǎn)代理、信托、基金業(yè)務(wù)，但主要是服務(wù)于海航集團(tuán)所屬的產(chǎn)業(yè)。伴隨著海航集團(tuán)不斷的發(fā)展，海航的金融業(yè)務(wù)與非金融產(chǎn)業(yè)形成了良好的互動(dòng)。目前，海航集團(tuán)的金融業(yè)務(wù)基本形成了綜合金融服務(wù)能力，通過產(chǎn)融結(jié)合與海航旅運(yùn)產(chǎn)業(yè)鏈、物流產(chǎn)業(yè)鏈有效互動(dòng)，助力規(guī)模的增長(zhǎng)和整體運(yùn)行效率的提高，成了海航集團(tuán)產(chǎn)業(yè)壯大發(fā)展的支持平臺(tái)。

四、轉(zhuǎn)型成果

（一）形成了更為合理和完善的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

通過轉(zhuǎn)型發(fā)展，海航實(shí)現(xiàn)了第二次跨越式發(fā)展：由航空企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運(yùn)營(yíng)商；產(chǎn)業(yè)由單一的航空運(yùn)輸業(yè)拓展到了航空旅游、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代金融三大支柱產(chǎn)業(yè)；集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)能力大幅提升。轉(zhuǎn)型發(fā)展為海航百年老店，實(shí)現(xiàn)成為世界500強(qiáng)優(yōu)秀企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）運(yùn)營(yíng)規(guī)模與品質(zhì)實(shí)現(xiàn)了新的突破

通過轉(zhuǎn)型，海航實(shí)現(xiàn)較高的發(fā)展速度。轉(zhuǎn)型期間，海航資產(chǎn)年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到30.1%，收入年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到36.51%。至2010年底，海航集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)2014.62億元，總收入647億元，員工人數(shù)近9萬人。2011年國(guó)內(nèi)500強(qiáng)企業(yè)，海航排名第129位；2011年中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)，海航排名第7位。2009年，海航被評(píng)為“CCTV 60年60品牌”。 2010年海南航空成為國(guó)內(nèi)首家通過SKYTRAX五星級(jí)評(píng)定的航空公司，正式躋身全球七家五星航空公司之列。

（三）成為更具社會(huì)責(zé)任感企業(yè)

積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是海航實(shí)現(xiàn)其世界級(jí)卓越企業(yè)目標(biāo)的重要路徑和依托，也是海航在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，持續(xù)不斷加強(qiáng)建設(shè)的重要內(nèi)容。海航建立起了相對(duì)完整的社會(huì)責(zé)任體系，自覺以推動(dòng)社會(huì)發(fā)展進(jìn)步為己任，持續(xù)投身社會(huì)公益事業(yè)，通過實(shí)際行動(dòng)踐行社會(huì)責(zé)任。海航的努力得到了高度認(rèn)可，2010年，海航榮獲“國(guó)家西部大開發(fā)突出貢獻(xiàn)集體”、“2010中國(guó)企業(yè)社會(huì)責(zé)任榜杰出企業(yè)獎(jiǎng)”、“海南省抗洪搶險(xiǎn)救災(zāi)先進(jìn)集體”、“海南省最具社會(huì)責(zé)任感企業(yè)”等榮譽(yù)。

五、轉(zhuǎn)型啟示

（一）轉(zhuǎn)型方向要緊跟時(shí)代特征和國(guó)家戰(zhàn)略

海航的轉(zhuǎn)型能取得成功，首先是海航的領(lǐng)導(dǎo)者做出了正確的轉(zhuǎn)型發(fā)展決策。而海航能確定正確的轉(zhuǎn)型方向則是順應(yīng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大勢(shì)，將海航的發(fā)展融入到黨、國(guó)家、人民的需求之中，在服務(wù)中實(shí)現(xiàn)發(fā)展和跨越。在海航研究轉(zhuǎn)型方向和方式期間，全球經(jīng)濟(jì)正處于全球化帶來世界格局的深刻變革階段，在和平、發(fā)展、合作的時(shí)代特征中，我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展良好，逐步成為世界經(jīng)濟(jì)大國(guó)和強(qiáng)國(guó)，影響力和市場(chǎng)容量也不斷擴(kuò)大；同時(shí)國(guó)家著力促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)、擴(kuò)大內(nèi)需，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展；十五屆四中全會(huì)決議提出“著力培育實(shí)力雄厚、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)?！边@些大政方針為海航轉(zhuǎn)型發(fā)展指明了方向。

（二）轉(zhuǎn)型實(shí)施要聚散有度，“形散神聚”

海航認(rèn)為企業(yè)要想通過轉(zhuǎn)型進(jìn)一步做大做強(qiáng)，必須由聚向散發(fā)展，由被動(dòng)向主動(dòng)發(fā)展，把握散和聚的度，做到“形散神聚”，各產(chǎn)業(yè)要有戰(zhàn)略的眼光和視角，在思想、理念、模型、行動(dòng)等方面實(shí)現(xiàn)由泥瓦匠到設(shè)計(jì)師再到偉大的建筑師的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型過程中，海航的產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域增加了，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由航空產(chǎn)業(yè)“散”到了航空旅游、現(xiàn)代物流、現(xiàn)代金融服務(wù)三大產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品服務(wù)也從航空運(yùn)輸產(chǎn)品拓展到了綜合服務(wù)產(chǎn)品體系；但所有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與發(fā)展理念都是緊緊聚集在打造現(xiàn)代服務(wù)業(yè)綜合運(yùn)營(yíng)商這個(gè)核心上，通過運(yùn)用云計(jì)算理念、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、虛實(shí)互動(dòng)等實(shí)現(xiàn)了不斷發(fā)展變大的同時(shí)，也使得海航成為了更強(qiáng)的企業(yè)。雖然“形散”了，但“神聚”了，海航的競(jìng)爭(zhēng)能力在轉(zhuǎn)型中得到了很大程度的提升。

（三）轉(zhuǎn)型三要素：創(chuàng)新、人才、企業(yè)文化三者不可或缺

轉(zhuǎn)型不可避免的是要改變一些以往的理念和領(lǐng)域，從而進(jìn)入新的領(lǐng)域；而進(jìn)入新的行業(yè)，要盡力趕超行業(yè)已有的競(jìng)爭(zhēng)者，都需要打破常規(guī)，運(yùn)用創(chuàng)新與變革獲得新的發(fā)展。無論是在民航業(yè)，還是在物流業(yè)或金融業(yè)，海航都是后來者，繼承傳統(tǒng)發(fā)展模式無疑難以實(shí)現(xiàn)對(duì)領(lǐng)先者的趕超。海航人敢于創(chuàng)新，善于創(chuàng)新，會(huì)創(chuàng)新，這是海航發(fā)展轉(zhuǎn)型的成功之道。

人才與團(tuán)隊(duì)是任何轉(zhuǎn)型付諸實(shí)踐的基礎(chǔ)。為了滿足在轉(zhuǎn)型壯大發(fā)展過程中對(duì)于人才急需的問題，海航建立了不拘一格的用人機(jī)制。海航把人才當(dāng)作資本進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，建立了完整的人才選拔、培養(yǎng)機(jī)制。海航把品德、知識(shí)、能力和業(yè)績(jī)作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，能者上、平者讓、庸者下，不維學(xué)歷，不維身份，做到不拘一格選用人才。

自創(chuàng)立伊始，海航就確定了“愛黨愛國(guó)、舉業(yè)為民”，“以實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)為基石，以服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略利益和為中華民族偉大復(fù)興而努力奮斗”的價(jià)值觀和思想體系。圍繞這個(gè)原動(dòng)力，海航形成了以“四個(gè)共同”（共同的理想、共同的信仰、共同的追求、共同的理念）為核心的海航精神體系和“內(nèi)修中華傳統(tǒng)文化精粹、外融西方先進(jìn)科學(xué)技術(shù)”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理思想，歷經(jīng)錘煉，形成了“誠(chéng)信為基、創(chuàng)新為本、至誠(chéng)奉獻(xiàn)、強(qiáng)力執(zhí)行、勇?lián)懒x”的企業(yè)文化體系。海航企業(yè)文化建設(shè)是海航實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，獲得轉(zhuǎn)型成功的主要基石。企業(yè)文化使員工對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生認(rèn)同、參與和使命感，極大強(qiáng)化了企業(yè)的凝聚力；充分激發(fā)員工創(chuàng)造潛力，使員工積極參與公司的變革，真正成為企業(yè)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新發(fā)展的力量源泉。（作者單位：大連理工大學(xué)管理學(xué)院）

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