關(guān)于公司績效考核問題的探討

鐘慧玲

摘要：績效考核是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理必不可少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。文章以績效考核理論和方法為依據(jù)，以A公司為案例，根據(jù)該公司績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題，對如何完善績效考核進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：績效;績效考核;人力資源

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運(yùn)用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核，它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程。有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，然而理論和實(shí)踐都證明了績效考核并不是一項(xiàng)容易完成的工作。本文通過A公司在績效考核的過程中存在的問題，包括績效考核問卷的不合理 、領(lǐng)導(dǎo)的不重視、獎(jiǎng)罰制度的不完善和考核缺乏培訓(xùn)、溝通和反饋等，以績效考核的理論和方法為依據(jù)，針對A公司的上述問題，對如何完善績效考核進(jìn)行探討。

一、A公司的績效考核現(xiàn)狀

A公司是一家房地產(chǎn)估價(jià)、咨詢的專業(yè)公司，任職人員超過百人，技術(shù)力量雄厚，是同行業(yè)中的佼佼者。公司下設(shè)有業(yè)務(wù)部和人力資源部，其中業(yè)務(wù)部門為公司的核心部門，人力資源部門為輔助部門，由人力資源部門負(fù)責(zé)推行績效考核工作。

A公司在過去的五年使用同一份問卷做績效考核，采用年中考核和全年考核的方式，實(shí)行管理者自上而下發(fā)布命令，直接上級進(jìn)行評估?？己苏邽楸豢己苏叩闹苯由霞?，由直接上級對直接下級進(jìn)行打分，考核者與被考核者雙方在規(guī)定時(shí)間內(nèi)就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評價(jià)、反饋、輔導(dǎo)。

績效考核問卷設(shè)計(jì)五方面內(nèi)容。一是員工上一年績效考核反饋。強(qiáng)調(diào)員工表現(xiàn)尤為突出的是什么，下一次員工打算怎樣做的與眾不同。二是員工目標(biāo)。主要為下一年做準(zhǔn)備，確定與企業(yè)計(jì)劃相聯(lián)的團(tuán)隊(duì)的主要目標(biāo)。與企業(yè)計(jì)劃相聯(lián)的團(tuán)隊(duì)主要目標(biāo)包含效益與財(cái)務(wù)、客戶與營銷、員工與團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營與風(fēng)險(xiǎn)。每一部分側(cè)重點(diǎn)不同，但都包含目標(biāo)、如何達(dá)成目標(biāo)以及直線經(jīng)理的評價(jià)。三是員工發(fā)展規(guī)劃。在確定目標(biāo)時(shí)，需要考慮員工的技能、知識(shí)或行為變化可以幫助自己達(dá)到的目標(biāo)，預(yù)定達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間，結(jié)果由直線經(jīng)理評價(jià)（見圖1所示）。四是目標(biāo)審視。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度由自我評價(jià)與經(jīng)理評價(jià)相結(jié)合（見圖2所示）。五是整體績效評估，由直線經(jīng)理評定級別，部門主管簽字。

二、A公司績效考核問題的分析

績效考核是人力資源管理中的焦點(diǎn)問題，也是難點(diǎn)問題。有調(diào)查資料表明，90%以上的企業(yè)對自己的績效考核是不滿意的，A公司也不例外，現(xiàn)把主要問題歸結(jié)如下。

（一）績效考核問卷的不合理 ，接受程度低

A公司績效考核工作中存在的一個(gè)明顯的問題，就是公司精心設(shè)計(jì)的8頁考核問卷體系雖完備，但過于繁冗;績效考核涉及的內(nèi)容寬泛，每一部分目標(biāo)包含效益與財(cái)務(wù)、客戶與營銷、員工與團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營與風(fēng)險(xiǎn)，以及如何達(dá)成目標(biāo)和直線經(jīng)理的評價(jià)，需要員工花費(fèi)大量的時(shí)間和精力進(jìn)行考核，考核的程序長，操作繁瑣，考核結(jié)果不理想。另外，由于員工文字表達(dá)能力和邏輯思維能力存在差異，逐一羅列的目標(biāo)難以突顯最關(guān)鍵的因素，參考價(jià)值小。員工普遍對績效考核的接受度較低，績效考核的作用大打折扣。

（二）績效考核工作不受重視，難推行

A公司績效考核命令層層下達(dá)，但實(shí)際上部分管理層沒有全面、真正理解績效考核的重要性，認(rèn)為相對業(yè)務(wù)部門的業(yè)績而言，績效考核不是一項(xiàng)重要的事項(xiàng)，只是人力資源管理部門為了突顯本身的存在性，給業(yè)務(wù)部門添加形式上的麻煩。績效考核被簡單地理解為對以前工作的回顧總結(jié)和問卷的填寫，因而不少管理者都不愿意主動(dòng)參與和負(fù)責(zé)績效考核工作。

在A公司，績效考核采用直接管理者評估下屬的方法，形成了績效考核只對下、不對上的現(xiàn)象;管理層的主觀意識(shí)較強(qiáng)，如有些直線經(jīng)理根據(jù)與估價(jià)師或行政人員的關(guān)系或印象進(jìn)行考核，或根據(jù)自己的偏見認(rèn)為下屬員工的績效都好，這就可能帶來一些負(fù)面的影響，影響績效考核結(jié)果的公平公正性。長久以往，存在于績效考核過程中實(shí)際的不平等將危及A公司整個(gè)績效考核制度的推行。

（三）績效考核獎(jiǎng)罰制度不完善，考評失調(diào)

A公司進(jìn)行績效考核的主要目的是為加薪和升職提供依據(jù)，把績效考核結(jié)果區(qū)分為A、B、C、D四個(gè)等級，A、D等級比率各為10%，B、C等級表現(xiàn)為中等水平，薪資依據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，幅度從1%～10%不等。A等級的員工除了加薪，還提供晉升的機(jī)會(huì);D等級的員工由于只達(dá)到公司預(yù)期的小部分要求，需要進(jìn)行崗位培訓(xùn)或安排調(diào)崗，但在現(xiàn)實(shí)中這部分工作往往沒有得到執(zhí)行。很明顯，這樣的績效考核是標(biāo)準(zhǔn)的大鍋飯，獎(jiǎng)勵(lì)力度小，沒有懲罰，容易引起員工對績效考核的麻木和考評失調(diào)。

（四）績效考核缺乏培訓(xùn)和溝通，反饋機(jī)制不健全

盡管A公司的人力資源管理工作人員是專業(yè)的HR，全面掌握人力資源管理的知識(shí)、技能和方法，但忽略了使員工知道公司對他們的期望，以及如何達(dá)到這些期望的要求，從而沒有認(rèn)真重視績效考核前培訓(xùn)和指導(dǎo)，加上公司員工在績效考核中缺乏溝通，或者完全沒有溝通，績效考核變相成人力資源部和直線經(jīng)理之間進(jìn)行的表格填寫。有些直線經(jīng)理為了更好地把控自身對員工的要求以反饋給主管，在實(shí)施績效考核過程中，根據(jù)自身對工作職位的認(rèn)知與下屬員工的工作要求，一手包攬制訂出不同職位的工作目標(biāo)、比重和業(yè)績達(dá)標(biāo)額等，員工被形式地約談后，因受制于公司的制度，默認(rèn)了自身的崗位要求和目標(biāo)，這樣的過程完全忽略了員工對自身工作的認(rèn)知和感受。

績效考核結(jié)束后，A公司沒有及時(shí)采取適當(dāng)?shù)姆绞綄⒖己说慕Y(jié)果反饋給員工，也沒有有效地對工作績效有待改進(jìn)的員工提供正確的指導(dǎo)，績效考核沒有起到轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式和效率的作用。

三、A公司績效考核完善方法的探討

從以上分析中可以看出，A公司的績效考核工作中存在著諸多問題，如何完善績效考核，可從以下幾個(gè)方面著手。

（一）績效考核應(yīng)符合企業(yè)發(fā)展需要，目標(biāo)明確

績效考核是一個(gè)工具，這一工具在企業(yè)能否落地生根、得到考核者和被考核者的認(rèn)可并產(chǎn)生其管理價(jià)值，關(guān)鍵在于是否與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合。A公司經(jīng)過五年的快速發(fā)展，公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、物質(zhì)資源和人員素質(zhì)等因素已經(jīng)發(fā)生變化，績效考核問卷的設(shè)計(jì)應(yīng)隨著公司戰(zhàn)略變化而調(diào)整以適應(yīng)員工的改變。

績效考核指標(biāo)的設(shè)定要具有導(dǎo)向性?？冃е笜?biāo)是績效考核中的考核要素與考核內(nèi)容，即確定的是績效考核“考什么”的問題。為了保證績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)分出評價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。依據(jù)這個(gè)觀點(diǎn)，A公司根據(jù)不同的員工承擔(dān)的工作目標(biāo)與任務(wù)，抓住績效考核的重點(diǎn)與關(guān)鍵，設(shè)置關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，重點(diǎn)對業(yè)務(wù)人員的業(yè)績、估價(jià)師完成項(xiàng)目的總額、質(zhì)量、效率和行政人員的工作表現(xiàn)、服務(wù)滿意度等方面進(jìn)行考核，設(shè)定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，區(qū)別等級地進(jìn)行考核。這樣既能簡化考核問卷，又有理有據(jù)，為實(shí)行員工的管理決策提供了管理接口，如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時(shí)也解決了員工的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，降低公司運(yùn)行的法律風(fēng)險(xiǎn)。

（二）績效考核要獲得公司管理者的支持，考核更有效

公司高層管理者的支持和推動(dòng)是企業(yè)績效管理成功的關(guān)鍵因素之一。在實(shí)踐中，有些高層管理者所謂的“授權(quán)”，實(shí)際上并不是授權(quán)，而是“甩手掌柜”，這樣做的結(jié)果就是績效管理無疾而終?？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾淼囊粋€(gè)不可或缺的組成部分，這樣的方式是不可取的。在實(shí)際的績效考核中，為了得到更好的效果，A公司的管理層應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到人力資源部門在績效考核實(shí)施中只是扮演“流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問”的角色，不承擔(dān)主要的責(zé)任，不能把考核工作推給人力資源部門執(zhí)行完成。公司管理層要高度重視績效考核工作，積極推動(dòng)績效考核的進(jìn)行，不當(dāng)“甩手掌柜”，真正監(jiān)督和督促各個(gè)部門主動(dòng)做好績效考核，對績效考核的有效實(shí)施承擔(dān)責(zé)任。另外，公司管理者作為績效考核者，雖然熟悉員工的工作、了解員工的工作狀況和結(jié)果，能把握和平衡考核的標(biāo)準(zhǔn)，但必須是管理者在充分記錄員工的業(yè)績及表現(xiàn)的前提下，參考直線經(jīng)理的反饋、員工的自我評價(jià)進(jìn)行評估，這樣才能起到更好的管理效果。

（三）績效考核與薪酬激勵(lì)密切關(guān)聯(lián)，突顯考核重要性

薪酬作為一種最重要的激勵(lì)手段有著無可替代的作用，考核和薪酬掛鉤到何種程度的決策應(yīng)該考慮企業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)不同職類、職位、不同部門的情況，制定合理的薪酬制度，讓考核結(jié)果直接在員工的薪酬中體現(xiàn)出來，真正實(shí)現(xiàn)薪酬管理的績效報(bào)酬公平原則。A公司業(yè)務(wù)人員和估價(jià)師的薪酬實(shí)行級別基本工資+業(yè)績階梯計(jì)算提成+其他福利的形式;行政人員的薪酬實(shí)行級別基本工資+年終雙薪+其他福利的形式，為了增強(qiáng)報(bào)酬的激勵(lì)效果，可以在員工的報(bào)酬體系中加大設(shè)置與績效掛鉤的部分比例，明顯拉大績效考核等級的獎(jiǎng)賞，從而加強(qiáng)了薪酬的敏感度;績效考核評級為D等級員工要安排職位工作再培訓(xùn)，根據(jù)員工的綜合表現(xiàn)進(jìn)行重新上崗、轉(zhuǎn)崗、降職和辭退等安排。獎(jiǎng)罰分明的制度緊密與績效考核進(jìn)行掛鉤，考核就變得重要了。

（四）績效考核的培訓(xùn)、溝通和反饋實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)

公司通過績效考核的宣傳和培訓(xùn)，使員工知道公司對他們的期望，以及如何達(dá)到這些期望的要求，員工充分理解和接受公司進(jìn)行績效考核對自身的完善與發(fā)展的作用后，相信會(huì)積極主動(dòng)地完成績效考核工作。績效考核體系是一個(gè)全員參與的過程，績效反饋是績效評估工作的最后一環(huán)，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，能否達(dá)到績效評估的預(yù)期目的，取決于績效反饋的實(shí)施。所以績效考核結(jié)果應(yīng)該以恰當(dāng)?shù)男问椒答伣o員工，并就此進(jìn)行充分溝通，制訂績效改進(jìn)計(jì)劃。具體到A公司的實(shí)踐績效考核時(shí)，直線經(jīng)理需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在績效考核結(jié)束后，直線經(jīng)理需要與員工進(jìn)行績效面談，給低績效員工指出不足，并制訂改進(jìn)方案;對高績效員工表示肯定并提出更高目標(biāo)和要求，從而形成一個(gè)良性的考核過程，有利于員工的成長和公司的發(fā)展。

四、結(jié)語

以上是對A公司在實(shí)施績效考核過程中的粗淺認(rèn)識(shí)和見解。雖然績效考核目前面臨著公司文化、員工認(rèn)知、考核流程和領(lǐng)導(dǎo)不重視等方面的困惑，但企業(yè)在運(yùn)用過程中只有不斷結(jié)合具體情況，進(jìn)一步提高考核可行性和協(xié)調(diào)性，才能逐漸使績效考核工作自始至終得到良好的貫徹和應(yīng)用，從而建立適合本企業(yè)具體情況的績效考核制度，找到最優(yōu)績效考核模式。

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（作者單位：北京大學(xué)）