遠洋地產(chǎn)二次創(chuàng)業(yè)

龔小鋒

3月底，遠洋地產(chǎn)在北京舉辦“海鷗Ⅳ及2014年業(yè)績解讀媒體分享會”。遠洋地產(chǎn)一眾高管身著休閑便裝，出現(xiàn)在一間頗有情調(diào)的咖啡館，而內(nèi)容也成為分享會性質(zhì)的自由探討。

在成立22年后，輕裝上陣的遠洋地產(chǎn)開始提出了二次創(chuàng)業(yè)的目標，“四元業(yè)務、背包人機制、千億目標”這是遠洋反復提及的幾個關鍵詞，一場從業(yè)務到人事架構甚至產(chǎn)品架構的變革在遠洋內(nèi)部轟轟烈烈地展開。

四元業(yè)務發(fā)展

根據(jù)遠洋地產(chǎn)提出的第四期發(fā)展戰(zhàn)略，2020年其業(yè)務收入將要達到800億元規(guī)模，銷售額突破千億元。

在千億戰(zhàn)略的背后，遠洋地產(chǎn)開始從單一的增量開發(fā)，向綜合運營轉變。

遠洋地產(chǎn)總裁李明說，遠洋未來的業(yè)務格局將出現(xiàn)新的排列組合，即住宅開發(fā)業(yè)務占40%，不動產(chǎn)開發(fā)投資業(yè)務占30%，房地產(chǎn)金融業(yè)務占20%，包含物業(yè)、養(yǎng)老、創(chuàng)新服務等客戶服務業(yè)務占10%。也就是“四元業(yè)務，4：3：2：1”。

不動產(chǎn)開發(fā)投資是遠洋地產(chǎn)的另一優(yōu)勢。遠洋商業(yè)地產(chǎn)去年總收入同比增長28%，達11.3億元。如寫字樓主要選擇一線核心城市投資，并留存高端精品自主經(jīng)營；綜合體立足一二線發(fā)達城市，通過聯(lián)合投資、委托經(jīng)營獲取租金及物業(yè)增值收益。

養(yǎng)老業(yè)務將是客戶服務業(yè)最主要的業(yè)務之一，遠洋已經(jīng)成立三個養(yǎng)老機構，目前仍在研究階段。

值得一提的是，在遠洋地產(chǎn)四元發(fā)展戰(zhàn)略中，房地產(chǎn)金融業(yè)務占比也會達到20%。李明對此解釋說，并不是遠洋地產(chǎn)接下來會投資金融行業(yè)，而是利用金融工具和金融方法來拓展地產(chǎn)業(yè)務。

該公司的金融戰(zhàn)略是，一是利用旗下的盛洋投資間接布局海外地產(chǎn)；二是通過SPV基金實現(xiàn)遠洋地產(chǎn)的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略。今后，遠洋將成立一個房地產(chǎn)金融部門，在集團的戰(zhàn)略下協(xié)同主業(yè)發(fā)展。此前遠洋的地產(chǎn)金融板塊業(yè)務，已有一定基礎。到2014年底，遠洋旗下已經(jīng)管理著100億元的基金規(guī)模，到2015年這一規(guī)模有望達到300億元。

調(diào)整結構

如李明所說的，遠洋最痛苦的時期已經(jīng)過去，但是遠沒有消化完持續(xù)轉型的陣痛期。當年的“地王”陰影曾長時間籠罩在遠洋內(nèi)部。遠洋地產(chǎn)一直醞釀產(chǎn)品結構的改革，比如以28億元出售9個項目予盛洋投資，積極轉手周轉慢、效益低的資產(chǎn)。

由于仍在消化當年“地王”引發(fā)的后遺癥，遠洋有一個專門的平臺在處理這些問題，包括部分項目的剝離、轉讓。在今年上半年，這仍然是一個重要的工作，到今年年底會有好轉。

年報顯示，遠洋地產(chǎn)2014年協(xié)議銷售總額突破400億元，增長12%；毛利也同比上升8%至81.67億元。剛剛踩過遠洋定下的紅線。遠洋地產(chǎn)官方解釋，“現(xiàn)在毛利率已是最低水平，由于調(diào)整產(chǎn)品結構所導致”。據(jù)悉，在上一年年底其已經(jīng)將毛利低的項目剝離。

如今，遠洋拿地變得十分謹慎。遠洋地產(chǎn)開始急劇地從三線以下的市場收縮，集中資源在北京、上海、深圳等一線市場。李明透露的一個數(shù)據(jù)可堪佐證：遠洋“卸載”了三線市場的600萬平方米土地儲備，但同期增加了700萬平方米土地儲備，其中一線城市占比45%，二線城市占比50%。

公司管理層在業(yè)績會上表示，2015年，遠洋地產(chǎn)在銷售上的策略仍是以“調(diào)整結構”為主，公司設定的銷售目標是不低于2014年的銷售指標，預計會增長5%左右。

同時，將調(diào)整的還有產(chǎn)品結構。李明認為，目前改善型需求正成為市場的主基調(diào)，遠洋聚焦了很多城市中心地帶的項目，并投入城市的一級開發(fā)和舊城改造，目的就是潛心做好改善型產(chǎn)品業(yè)務。

背包人制度去組織化

遠洋地產(chǎn)的變革首先從組織架構開始，以業(yè)務化、扁平化、柔性化為目標，遵循四元業(yè)務格局形成的十個業(yè)務運營事業(yè)部，以此應對市場結構變化。

在區(qū)域調(diào)整基本完成之后，提高團隊的工作質(zhì)量以及工作效率，將成為遠洋地產(chǎn)下一步的調(diào)整重點，讓每一個員工都發(fā)揮自身極致的努力，正是遠洋地產(chǎn)海鷗IV戰(zhàn)略的本質(zhì)。

海鷗IV是遠洋地產(chǎn)到2020年前的發(fā)展依據(jù)和方向。李明表示，在海鷗IV戰(zhàn)略中，“人依附于事”和“背包人”成為全新的關鍵詞。所謂人依附于事，就是去組織化。李明指出，一個公司的工作質(zhì)量和效率出現(xiàn)問題，最大的原因通常就是組織，組織的形成往往成了降低效率、推卸責任的主體，而獎勵的時候也是獎勵一個組織，回去再分配，這樣沒有直接針對到個人。

李明認為，“其實背包人制度，就是把人和事情拴在一起?！边@將打破傳統(tǒng)的“部門利益至上”的困境，通過激勵機制來充分調(diào)動員工的積極性，強化互聯(lián)網(wǎng)思維的合作精神，從而提高管理運營效率。

對于究竟如何進行這種喚醒，李明表示，某種程度上依賴的正是基于信息化平臺的遠洋新業(yè)務分發(fā)機制。

早在2009年初開始，李明在遠洋地產(chǎn)內(nèi)部發(fā)起了一場用信息化手段重塑企業(yè)管理的改革，其目的就是優(yōu)化決策程序和信息流程，對遠洋地產(chǎn)有著深遠意義的海鷗II項目正式立項。

海鷗IV在此背景上升級之后，更具系統(tǒng)性與精確性。李明舉例說，“今天我做一個任務書，我就認認真真地做好，然后系統(tǒng)會把整個過程收集，在評價系統(tǒng)上也都看得到”，這將讓遠洋地產(chǎn)更加依賴于信息系統(tǒng)而不是組織或者個人的評價。

不過，針對目前頗受業(yè)界追捧的“員工變股東、合伙人”等機制，李明的態(tài)度則相當鮮明：“絕對不支持員工持股。我們會給員工配發(fā)期權和限制性股票，遠洋的限制性股票占到股份的10%，股東同意每年都可以給員工分配，但這并不是把員工變成合伙人”。

李明認為，像房地產(chǎn)這樣的行業(yè)，并不適合合伙制。因為合伙人要承擔無限責任，而房企的價值很大程度上體現(xiàn)為不動產(chǎn)資產(chǎn)價值，“讓員工為千億級的公司承擔無限責任，后果可以想象?！?/p>