轉(zhuǎn)移不如轉(zhuǎn)型：在華跨國企業(yè)的新選擇

鮑勇劍 袁文龍

面對跨國經(jīng)營的變局與困境，在華跨國企業(yè)的上策不是按照慣常模式進行轉(zhuǎn)移，而是在新環(huán)境條件下謀劃轉(zhuǎn)型。而轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是擺脫“單邊優(yōu)勢”的思維束縛，走向“互惠經(jīng)濟”下的跨國經(jīng)營新形態(tài)。

從2012年開始，跨國公司撤離中國已經(jīng)引起廣泛關(guān)注。2014～2015年，國家發(fā)改委涉及到跨國公司的行政罰款創(chuàng)下歷史記錄，2014年為18億。2015年2月，對高通的罰款達60.88億人民幣。外企投資決策和反壟斷，兩件本是常態(tài)的決策，在媒體密集報道下，籠罩上了一層特別的意義，成為一個繞不過去的話題。

從1978年改革開放開始，跨國公司進入中國已將近40年。期間，國際和中國國內(nèi)的政治經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化。過去，跨國公司在“單邊優(yōu)勢”的策略下謀求海外發(fā)展。形勢表明，這業(yè)已過時。當前發(fā)生在中國市場的變化是國際投資條件變化的一個縮影?？鐕厩『每梢岳眠@個機會，探索“互惠經(jīng)濟”策略下的新選擇。換言之，按老套路轉(zhuǎn)移還不如在新環(huán)境條件下謀劃轉(zhuǎn)型。

40年來，跨國公司與中國政府和企業(yè)已經(jīng)結(jié)成一個難以分離的利益共同體?！督?jīng)濟學人》的分析顯示，中國經(jīng)濟GDP連續(xù)二年2%的下降，對全球GDP平均有0.3%的沖擊。換言之，無論跨國公司撤退到何處，都受中國經(jīng)濟影響。與此同時，諸多跨國公司在中國的發(fā)展創(chuàng)造了大量就業(yè)和稅收，成為中國經(jīng)濟發(fā)展中難以短期替換的成分。所以，跨國企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型，對中國政府、經(jīng)濟和企業(yè)都有巨大的現(xiàn)實和遠期利益。長遠觀之，在華跨國企業(yè)的今天就是中國企業(yè)在亞非拉國家的明天?！盎セ萁?jīng)濟”策略下的選擇可以成為中國企業(yè)進入非洲，沿“一帶一路”發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。

與成熟的“單邊優(yōu)勢”策略相比，“互惠經(jīng)濟”策略尚待大規(guī)模實踐的檢驗。探索行動，理論先行。本文的目的就是描述一個可供批判的理論初型。為說明簡單轉(zhuǎn)移的短視，我們先分析常規(guī)的跨國公司撤退策略。然后通過比較，介紹轉(zhuǎn)型的理論框架。在筆者的新書《新技術(shù)的勝算》中，我們指出，跨國企業(yè)在中國若能成功轉(zhuǎn)型對全球經(jīng)濟都將是一個福音。

跨國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的驅(qū)動力

從2012年開始，一些在行業(yè)中有影響的代表性企業(yè)開始從中國大陸市場撤離（見表1），這些企業(yè)轉(zhuǎn)移的方向不盡相同，既有回遷本土的，也有向東南亞轉(zhuǎn)移的。

在分析上述從中國撤離的公司時，我們看到兩個層面的因素：跨國企業(yè)總部層面的決策（Corporate-level）因素和運營層面（Business-level）成本因素。理解戰(zhàn)略撤離也需要從這兩個層面開始。

以總部策略 （Corporate-level strategy） 觀看撤出行為，綜合文獻研究和上述企業(yè)的特征，我們找出四項驅(qū)動力，其縮寫為PAGE：績效 （Performance）、優(yōu)勢 （ Advantage） 、治理結(jié)構(gòu) （Governance） 和環(huán)境 （Environment） （見圖1）。

績效因素 （Performance） ，特別是收入、回報、利潤率等表現(xiàn)指數(shù)的降低，成為跨國企業(yè)從海外市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的重要決策考量。十年來，匯率從2005年的8.27（中間價）到2015年的6.26，人民幣升值超過30%。最近三年，各地的勞動力成本上升幅度也在17%（江西）到38%（四川）之間。我們的調(diào)查顯示，運動鞋類、化工等制造業(yè)開始向東南亞國家轉(zhuǎn)移。這和90年代，電子行業(yè)從新加坡、臺灣和香港向中國大陸轉(zhuǎn)移的規(guī)律相同。

優(yōu)勢因素 （Advantage），占位的優(yōu)勢，內(nèi)部資源調(diào)配的優(yōu)勢，和母公司利用所有權(quán)實施統(tǒng)一的管理優(yōu)勢，已經(jīng)從單一國度的計算進化到跨國度的地區(qū)性統(tǒng)籌安排的新高度。文獻顯示，地區(qū)化和集束化 （Regionalization and clustering） 是最近十年來的趨勢?？鐕驹诟蟮膮^(qū)域范圍內(nèi)統(tǒng)籌調(diào)配資源，為全球范圍內(nèi)的競爭服務。以最近將部分生產(chǎn)向美國本土回遷的GE、卡特彼勒和福特為例，他們希望更多利用智能機器人、全自動化生產(chǎn)、新材料和新設計技術(shù)。新生產(chǎn)要素的企業(yè)主要集中在美國本土。貼近研發(fā)基地生產(chǎn)的策略符合商業(yè)生態(tài)的規(guī)律，有利于更新企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。

治理結(jié)構(gòu) （Governance） ，股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會組成、內(nèi)部議事和監(jiān)管的規(guī)定以及國家法律法規(guī)變化而產(chǎn)生的治理結(jié)構(gòu)調(diào)整，這些都會影響跨國公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決策。1986年《外資企業(yè)法》公布后，跨國公司開始自然終結(jié)過去的合作或合資企業(yè)，以求獲得更大的決策自主權(quán)。從時間點上看，關(guān)閉到期的合資或合作企業(yè)，重新考慮獨資、全資，這也是轉(zhuǎn)移現(xiàn)象的驅(qū)動力之一。例如，一家在上海的醫(yī)療診斷器械外資企業(yè)順應母公司新的外包服務模式而解散了合資的營銷公司，盡管合資的營銷公司一直盈利。

環(huán)境因素 （Environment） ，包括自然環(huán)境、人文環(huán)境和制度環(huán)境，也會引發(fā)跨國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。美國商會的2015年調(diào)查報告顯示，跨國公司一方面對反腐敗和知識產(chǎn)權(quán)保護表示滿意，另一方面也對政策快速調(diào)整感到不適應。對不確定性的擔心，對新政策程序的陌生，跨國公司因此而進行防御性自我保護的調(diào)整，包括戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的舉措。

進入海外市場時就規(guī)劃撤離，這是總部策略必要的一環(huán)，始終受四項驅(qū)動力（PAGE）的影響。但是，在中國的運營背景下，總部策略受制于具體運營條件，必須考慮撤離的機會成本。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的成本因素

在運營層面 （Business-level strategy） ，跨國企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的成本主要來自四個方面：資源專屬 （Specificity） 、規(guī)模龐大 （Size） 、協(xié)同效應 （Synergy） 和層級結(jié)構(gòu) （ Structure）（見圖2）。這四方面在中國市場表現(xiàn)得尤其突出。為避免機會成本和轉(zhuǎn)移過程中的損失，跨國企業(yè)首先應該認真考慮“轉(zhuǎn)型”的選擇。

資源專屬性 （Specificity） 是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的第一種成本因素。與現(xiàn)金等通用性生產(chǎn)要素相比，根據(jù)屬地特征而設計的組織形式、廠房、與當?shù)乩嫦嚓P(guān)者的合作關(guān)系、以及管理層積累的隱性技能等是高專屬性資源，無法簡單搬遷到新的投資地點，只適用于現(xiàn)在的經(jīng)營環(huán)境。

協(xié)同效應 （Synergy） 是第二個成本因素。在華的外資企業(yè)可能是公司全球布局的一個關(guān)鍵部分，它屬于系統(tǒng)產(chǎn)品。例如研究語言識別技術(shù)著名的微軟亞洲研究院，它與企業(yè)內(nèi)部其它活動之間的互動關(guān)系合成為組織的競爭能力，很難簡單分離。另一種類型的協(xié)同效應體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈上下游一體化。

考慮撤離時，專屬和協(xié)同這二種成本體現(xiàn)出經(jīng)濟規(guī)律的二面性。專屬資源很難拆分，轉(zhuǎn)移時變成了沉沒成本。協(xié)同效應一旦形成，組織內(nèi)部各項活動之間產(chǎn)生強烈的“粘性”，轉(zhuǎn)移時克服既有的粘性的成本必然提高。

母公司和海外子公司之間的決策層級結(jié)構(gòu) （Structure） 是第三種成本因素。我們的調(diào)查顯示，越是成功的跨國公司，子公司高管參與決策的程度也越高。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移必然涉及到子公司高管的去留。依據(jù)在決策結(jié)構(gòu)中的影響力，子公司高管要么強烈反對撤離，要么期待被調(diào)離到一個福利性的等待退休崗位，要么要求高額離職補償。從諾基亞撤離中國的經(jīng)驗看，無論哪一種都給母公司帶來巨大的轉(zhuǎn)移成本。

規(guī)模 （Size） 是影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決策的第四種成本。投資規(guī)模越大，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的成本越高，決策周期也越長。以韓國三星為例。2012年三星在西安設立一期為70億美金，總投資為300億美金的閃存芯片生產(chǎn)廠。與之相配套的還有10年免稅和10年半稅的政府政策優(yōu)惠和城市規(guī)劃配套工程。如果三星從中國市場轉(zhuǎn)移，僅西安項目的實際成本就超過300億美金。

在中國，類似三星的跨國企業(yè)很多。它們的投資都經(jīng)過長期的規(guī)劃，有內(nèi)在強烈的規(guī)模經(jīng)濟邏輯。經(jīng)過多年的運轉(zhuǎn)，母子公司之間，供應商之間，企業(yè)內(nèi)部各項活動之間的日常運營的習性和相互適應已經(jīng)形成。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移所涉及到的拆分與肢解活動必然干擾業(yè)已成形的生產(chǎn)秩序。對這種干擾產(chǎn)生的混亂和對控制混亂能力的擔憂都成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決策的壁壘因素。

在公司戰(zhàn)略 （Corporate-level strategy） 層面，跨國企業(yè)長期存在四項轉(zhuǎn)移的驅(qū)動力，這是常態(tài)。從運營策略 （Business-level strategy） 來看，四種成本越高，撤離的決策越難做出。以跨國企業(yè)在中國市場經(jīng)營時間之久，市場份額之大，撤離并不是一個經(jīng)濟的選擇，轉(zhuǎn)型才是上策。

跨國經(jīng)營“單邊優(yōu)勢”的困境

跨國企業(yè)沒有走出“進入”與“撤離”的二難選擇，因為50年代以來，跨國經(jīng)營的思考模式維持不變，一直都是從“先進的西方企業(yè)”的視角看待如何利用“落后地區(qū)資源”?？鐕?jīng)營的重心落在建立和維持有利于母公司的“單邊優(yōu)勢”策略上。這種“單邊優(yōu)勢”思想也集中體現(xiàn)在唐寧 （J.Dunning）、巴特利特 （C. Bartlett） 和戈沙爾 （S. Ghoshal）、巴克利 （P.J.Buckley） 等人的跨國理論中。

在唐寧的LOI模型中，“單邊優(yōu)勢”思維體現(xiàn)為“控制”，控制決策權(quán)、信息流和組織能力。所有權(quán) （Ownership） 和內(nèi)部化 （Internalization） 能扮演的控制效果最終落實到“地緣優(yōu)勢”上 （Location advantage） 。無法控制之時，便是轉(zhuǎn)移之日。

唐寧的二戰(zhàn)后跨國經(jīng)營模式趕不上上世紀90年代的變化。巴特利特和戈沙爾的四象限模型（本文簡稱B&G模型）修補了不足，并繼續(xù)“單邊優(yōu)勢”的策略目標。為解釋B&G模型隱含的“單邊優(yōu)勢”思維，我們在每個跨國策略選擇下面加注了它背后的組織邏輯（見圖3）。

在B&G模型的第一象限，“國際型企業(yè)”的海外經(jīng)營既包含普及性產(chǎn)品，也包含客戶化服務。它在母公司“中央控制”和屬地“快速反應”二方面找平衡點，例如IBM中國，其組織邏輯強調(diào)從母公司向海外子公司“轉(zhuǎn)讓”知識、技能和組織能力。

第二象限的“多國企業(yè)”要么是生產(chǎn)形態(tài)上必須符合屬地的特征，要么是主要為屬地的客戶服務，必須反應迅速。這樣，母公司就不能太強調(diào)內(nèi)在的整合和中央控制，必須讓海外公司有運營的自主性。在中國的聯(lián)合利華就有這樣的特征，其組織邏輯是將母公司的策略基因（從文化、語言到商業(yè)模式設計）“轉(zhuǎn)譯”到多國的形式框架中，外表當?shù)鼗?，核心思想保持母公司的風格。

第三象限的“環(huán)球企業(yè)”一般為標準化、通用型產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，例如廣州本田。因為產(chǎn)品標準化程度高，客戶化程度低，母公司會加強中央控制，希望通過內(nèi)部化的整合創(chuàng)造規(guī)模和協(xié)同效應，其組織邏輯為“轉(zhuǎn)化”母公司的行政控制到子公司，保持內(nèi)部集權(quán)化的管理優(yōu)勢。

上述的三種跨國經(jīng)營的組織邏輯有一個共同點：由母公司向子公司輸出的單向維度特征。這與母公司所追求的“單邊優(yōu)勢”一致，并與20世紀國際環(huán)境的特征相對應。隨著環(huán)境的變化，最理想的組織形式是第四象限的“跨國企業(yè)”，一種既包含高度的母公司中央集權(quán)整合控制，又允許屬地子公司保持自主性，保障快速敏捷反應能力的跨國經(jīng)營模式。GE、強生等企業(yè)嘗試這樣的策略，但比較成功的還是像麥肯錫這樣的跨國咨詢企業(yè)，其它都遇到不同的問題。

“互惠經(jīng)濟”下的跨國經(jīng)營：中國的試驗

波蘭尼 （M. Polanyi） 的“屬地化” （Embeddedness） 和巴瑞 （J.W. Berry） “互涵化” （Acculturation） 的概念為在華外資向“互惠經(jīng)濟”轉(zhuǎn)型提供了指導性的二個維度。

借助人類學的方法，歷史經(jīng)濟學家波蘭尼將抽象的研究與實在的經(jīng)濟活動區(qū)別開來。前者關(guān)注抽象的原則是怎樣被遵守的，而后果更強調(diào)實在的經(jīng)濟活動有什么獨有特征。波蘭尼因此而開發(fā)出的“屬地化”概念被社會學家廣為應用。放到國際企業(yè)在中國的經(jīng)營環(huán)境中，“屬地化”將跨國經(jīng)濟活動置于所在國的具體社會關(guān)系中去考慮它的效率和公平問題，認為剝離了具體社會關(guān)系的策略要么片面而不能長久維持，要么有失公平正義而會受到懲罰。2014～2015年間，美國高通和英國GSK在中國的經(jīng)歷就是例證。

基于同樣的人類學研究，波蘭尼指出歷史上各國在各個不同時期都存在過實體中的“互惠經(jīng)濟” （reciprocity in substantive economy） ，即通過分享和互助的經(jīng)濟組織形式來滿足社會的需要。以中國的世界影響力和經(jīng)濟擴張的愿望，外資企業(yè)必須學習從“互惠經(jīng)濟”的角度不斷提高“屬地化”的程度，從“以外資的眼光看中國市場”轉(zhuǎn)向“以中國的視野看世界市場”?！皩俚鼗本褪且斫庵袊斍暗恼侮P(guān)系、生產(chǎn)關(guān)系和社會關(guān)系，并選擇符合互惠共贏的跨國策略。

社會心理學家巴瑞的文化相互兼容的“互涵化” （Acculturation） 概念是另外一個在華外資轉(zhuǎn)型的維度。在此，它指的是1）文化雙通，中外相互適應；2）“互涵化”既可以是多文化共存，也可以說是融為一體的新文化；3）它包括相互學習和適應對方的行為方式、語言習慣、價值觀念、甚至無法言表的潛規(guī)則；4）它會經(jīng)歷“接觸-沖突-適應”的三階段。與B&G的跨國模型相比，互涵化強調(diào)雙向的學習和改變，而前者只關(guān)注單邊的文化輸出?！盎ズ边^程不是東風和西風相互壓倒的較勁過程，而是彰顯各種各樣的可能性，深度理解共同的新文化的過程。如圖4所示，即為從“單邊優(yōu)勢”到“互惠經(jīng)濟”的跨國公司形態(tài)的轉(zhuǎn)型。

“互惠經(jīng)濟”的初始模型在最近的全球化過程中都已經(jīng)出現(xiàn)。在下面的案例中，除了第三個例子外，其它的初型發(fā)生在中國。它們業(yè)已取得的成功說明轉(zhuǎn)型的可行性。

第一種是“互聯(lián)化”（Internetted） 的企業(yè)。與過往的技術(shù)不同，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)去中心化，本身就是一個諸多文化“互涵化”的過程，難分彼此。利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提供產(chǎn)品和服務的企業(yè)一出生就是新型的國際化企業(yè)。數(shù)碼技術(shù)的低復制成本的特征成全了企業(yè)一定程度的屬地化。例如，淘寶網(wǎng)通過大數(shù)據(jù)分析，企業(yè)的網(wǎng)站自動以本土語言在各國向目標客戶營銷，其提供的產(chǎn)品與服務內(nèi)容也隨屬地的人文特征重新組合。這類企業(yè)可以24小時運營，充分利用信息中介的力量，不斷擴大網(wǎng)絡效應，力求保持對消費者關(guān)系的需要方壟斷優(yōu)勢地位。網(wǎng)絡中立的邏輯有利于與各方保持等距離，為網(wǎng)絡優(yōu)勢服務。

第二種是巴克利描述的“集約化” （Glocal） 企業(yè)。類似于航空業(yè)主、副機場的輻射圈設計，集約化企業(yè)利用網(wǎng)絡技術(shù)和人力資本的組織優(yōu)勢形成“區(qū)域布局，中心調(diào)度”輻射圈，并有選擇地推行“互涵化”和“屬地化”。以星巴克咖啡在中國的實踐為例，經(jīng)歷“故宮星巴克之變”后，星巴克更加強調(diào)咖啡文化的中國化。從營銷、門店設計到人事制度，星巴克的人文策略既有總部的文化，又揉合了中國元素。在屬地化方面，星巴克不僅從云南采買阿拉比卡咖啡豆，還在云南與愛伲集團合作建立培養(yǎng)咖啡農(nóng)場的基金，尋求共同發(fā)展的方法。到2014年，中國已經(jīng)成為擁有超過1000家店面的星巴克“第二本土”。以具體業(yè)態(tài)決定分散或集中的組織結(jié)構(gòu)，它們遵循集束的邏輯 （Hub-and-spoke）。

第三種是“源本土化” （Vernacular） 的企業(yè)。它的策略核心是：不轉(zhuǎn)讓、不外部強加，一起“源自本土”，從主意、觀點、材料到語言和組織。曾經(jīng)為上海世博會設計丹麥館的英格斯 （Bjarke Ingels） 的全球BIG建筑設計就是一個典型。他們的“源本土化建筑設計”強調(diào)從利用當?shù)貤l件發(fā)展到浸淫其中，即敏銳地觀察和闡釋當?shù)氐娜宋?、氣候、材料、能源使用、審美價值觀和功能傳統(tǒng)。其業(yè)務就是像“助產(chǎn)婦”一樣，把人文與自然關(guān)系的精氣神用建筑表現(xiàn)出來?！霸幢就粱绷η笥梅窖员磉_屬地人民的思想，用有機進化過程的觀點容納矛盾和沖突，讓各個方面的利益相關(guān)者的意識都能合理表達。對這樣的企業(yè)，任何限制條件不過是挑戰(zhàn)設計師的一個新變量。把這樣的建筑設計思想嫁接到跨國公司中來，將帶來意想不到的增值新維度。方言蘊含當?shù)匚幕木?、神。方言的邏輯是這類企業(yè)的根本策略思想。

第四種是能夠自如地容納多元文化（大都會式的融洽）的“生態(tài)化” （Eco-cosmopolitan） 企業(yè)。按照后現(xiàn)代文化學家圖爾明 （S. Toulmin）的解釋，大都會式的文化融洽（Cosmopolitan） 有不同于現(xiàn)代多元化的特征：1）人文第一；2）遵從各地的特殊性；3）學會用方言溝通；4）百花齊放才是春；5）實踐與實用的思想；6）先理解，然后才能理性；7）生長過程有自己的時態(tài)特征。從互惠經(jīng)濟的最大交集的角度去看，自然生態(tài)和人文生態(tài)是跨國公司和中國政策方共同關(guān)注的領域。時至今日，沒有任何經(jīng)濟活動不會涉及到自然生態(tài)的保護和改良。保護和改良的任務同樣適合跨國企業(yè)與屬地人文生態(tài)的關(guān)系。西安楊森制藥就是在自然與人文二方面都做得生態(tài)化的成功例子。上世紀80年代，比利時楊森制藥幾經(jīng)周折找到地處深山的陜西漢江制藥，不是為了合作，而是為了起訴對方盜用治療寄生蟲病的四咪唑?qū)＠?。?jīng)歷來回多次沖撞，保羅·楊森博士對中國同行的態(tài)度從憤怒到理解，從尊重到尋求合作。做為最早一批合資制藥企業(yè)，西安楊森成立的過程就代表了一個艱辛的“互涵化“與“屬地化”的征途。當時的莊興祥總裁已經(jīng)將西安楊森與中國和美國（母公司是美國強生）人文生態(tài)融為一體。西安楊森既有“重走長征路”，“天安門放飛和平鴿”等經(jīng)典的中國人文活動，也有自上而下宣講“強生的信條” （Credo） 的母公司文化洗禮。在它連續(xù)獲得最受尊重的外資企業(yè)稱號之時，它的業(yè)務表現(xiàn)也是各大醫(yī)藥公司的標桿。作者之一與西安楊森合作了5年，親身感受到它是如何像生物有機體一樣，與各類醫(yī)院和藥廠開發(fā)適合中國政策環(huán)境的商業(yè)策略。有機的邏輯是它成功的核心。

我們選擇上面的四個例子來描述“互惠經(jīng)濟”的跨國形態(tài)，因為它們既包含新技術(shù)企業(yè)，也有傳統(tǒng)行業(yè)，既有高智慧資本型的企業(yè)，也包括勞動密集型服務企業(yè)。表2是對它們所代表的四類跨國企業(yè)經(jīng)營形態(tài)特征的進一步總結(jié)。

向“互惠經(jīng)濟”轉(zhuǎn)型的行動策略

向“互惠經(jīng)濟”轉(zhuǎn)型的跨國公司需要制度創(chuàng)新的行動。從歷史上一系列國際企業(yè)的制度創(chuàng)新實踐中，我們總結(jié)出適合中國制度環(huán)境的五種做法：直言不諱 （Straight talk） 、雙贏的游戲 （Winning game） 、包容的議程 （Inclusive agenda） 、高尚舉措 （Noble acts） 和不斷總結(jié) （Generalizing） 。取其在微沖突中不斷尋找動平衡點之意，簡稱為“秋千” （SWING） 行動策略。

跨國企業(yè)要直言不諱 （Straight talk） ，真實地反應制度的利弊，不懼怕暫時的情緒沖突。以目前的中國制度不斷完善的背景，直言不諱的價值遠高于外交辭令式的公關(guān)溝通。因為，短暫的情緒沖突能夠扭轉(zhuǎn)意識觀念，幫助播下“互惠經(jīng)濟”的概念種子。以淘寶與工商成功互動為例，在可以合理沖撞的時候不必一味低姿態(tài)求和，不可浪費了“熱烈討論”的時機，不能錯失立規(guī)的好時機。

力求雙贏的游戲 （Winning game） 。中國方面要認識到，外方無條件的退讓不一定對中國經(jīng)濟長遠有利。外資企業(yè)要理解，除了經(jīng)濟目標外，還有許多社會、政治、文化和公共關(guān)系的籌碼可以交換。星巴克在幾次公共危機中的表現(xiàn)值得借鑒。在價格、故宮星巴克、添加劑等危機中，星巴克有分寸地承擔和退讓，并同時獲得更多的機會，融入中國社會。雙贏的游戲創(chuàng)造正面的激勵效果，讓中外雙方看到積極行動帶來積極的效果。

包容的議程 （Inclusive agenda） 讓雙方有機會回旋和妥協(xié)。外資和它的利益相關(guān)者都需要向各自的主體負責。中外雙方涉及到的問題往往有歷史沿革和政治政策的風險。因此，外資可以從具體的、容易形成共識的環(huán)節(jié)開始。雙方可以從議題、討論的程序、溝通的語言、專業(yè)標準、權(quán)威認定等中性的因素開始。這樣的做法能潛移默化地提升共同工作的組織能力，為開拓一個漸進的過程準備好工具。

適時的高尚行為舉措 （Noble acts） 能打動利益相關(guān)者的心。在討論制度大問題的時候，別忘記討論者都有一個火熱的心。當一方為了正當?shù)墓怖孀鞒龈呱械耐讌f(xié)和犧牲時，它會產(chǎn)生意想不到的正能量。80年代，在中方無法籌集到合資注冊資金之時，楊森博士助力中方申請比利時的政府貸款，合法地用比利時的錢做中方入股的資金，成立了西安楊森。這一高尚體貼的舉措為后來的合作注入難以言表的正能量。

不斷總結(jié)規(guī)律 （Generalizing） ，積淀共識，讓每一次碰撞為制度測穩(wěn)服務。無論是程序、語言、規(guī)則，還是法律法規(guī)的提案，無論是可以付諸文字的公告，還是相互理解的潛規(guī)則，中外雙方在創(chuàng)立制度新規(guī)矩的過程中要階段性地確立已經(jīng)獲得的共識、正在攻關(guān)的難題和無可動搖的信念。只有這樣，才能克服行政行為的任性，為長治久安服務。

結(jié)論

以其全球軍事影響，美國有政治上的“美國例外論”。從跨國轉(zhuǎn)移的困境看，中國有經(jīng)濟上的“中國特殊論”。特殊在于二方面：外資可以撤離，但逃脫不了中國經(jīng)濟的全球影響；中國能夠懲罰追求“單邊優(yōu)勢”的跨國公司壟斷行為，但對外資的治理結(jié)構(gòu)危機仍然存在。我們的分析顯示，“互惠經(jīng)濟”思維下的跨國形態(tài)可以有新的選擇。目前倍受關(guān)注的外資問題剛好為轉(zhuǎn)型選擇提供了良機。對于準備進入“一帶一路”大戰(zhàn)略的中國企業(yè)，在華外資的今天就是它們在國際市場的明天。文化的“互涵化”和經(jīng)營的“屬地化”也將是中國企業(yè)必由之路。

鮑勇劍：加拿大萊橋大學管理學院副教授、復旦大學管理學院EMBA特聘教授，即將出版新著《新技術(shù)的勝算》

袁文龍：加拿大曼尼托巴大學阿斯皮爾商學院創(chuàng)業(yè)學講席副教授